1 Управление изменениями Концепция и структура курса 2008 г.

2 Сведения для контакта Широкова Галина Викторовна Шаталов Александр Игоревич Кафедра стратегического и международного менеджмента

3 Актуальность курса Нет длительной истории отечественной теории управления изменениями Мало публикаций на русском языке (ситуация меняется) Плохо применим опыт западных компаний (без соответствующей адаптации)

4 Цель курса: Дать представление о закономерностях развития организации и основных моделях организационных изменений

5 После изучения курса слушатели должны: Получить представление об использовании моделей организационных изменений Научиться проводить организационный анализ Знать основные положения управления на основе бизнес-процессов и стадии реинжиниринга Получить представление о проблемах внедрения систем качества Знать основные инструменты управления изменениями

6 Структура курса I часть. Теоретические аспекты организационных изменений II часть. Стратегические типы организационных изменений

7 Рекомендуемая литература Широкова Г.В. «Управление изменениями российских компаниях», СПб.: 2006, Адизес И. «Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение управленческих проблем», СПб.: Адизес И. «Управление жизненным циклом корпорации», СПб., 2007.

8 Форма итогового контроля Экзамен в конце курса – 60% Домашние задания – 30% (по 10% - кейсы, 10% - индивидуальный проект) Участие в дискуссиях – 10%

Методы обучения Лекции Видеофильмы и видеокейсы Обсуждение мини-кейсов Два больших кейса Индивидуальный проект на базе своей компании 9

Домашние задания Кейс «Компания Унция» – групповой проект, сдается в виде презентации, срок сдачи: 17 декабря (первое занятие второго модуля) Кейс «Любимый край» - групповой проект, сдается в виде презентации, срок сдачи: 15 января (первое занятие третьего модуля) 10

Домашние задания Индивидуальный проект «Анализ болезней роста компании» – выполняется на базе своей компании, объем 2-5 стр., сдается в электронном виде (по эл.почте) преподавателю или ассистенту, срок сдачи – 1 декабря, штрафные санкции – 1% за каждый день после срока. 11

12 Тема 1. Закономерности развития организации Курс «Управление изменениями»

13 Основные вопросы Модель ЖЦО Адизеса. Формирование корпоративного управления с точки зрения ЖЦО Проблемы и их «лечение»

14 Обобщенная модель ЖЦО Стадия становления Стадия накопления Стадия зрелости Стадия диверсификации Стадия разрушения

15 Сравнение моделей ЖЦО МодельСтанов- ление Накопле ние ЗрелостьДиверсифи кация Разруше ние Гэлбрэйт, 1982 Испыта ние, Цеховая модель ПодъемПрирод- ный рост Стратегичес- кое развитие Фламхольц, 1987 Новое предприя тие Расшире- ние Професси онализа- ция, Консолид ация Диверсифи- кация, Интеграция Разруше- ние Миллер, Фрейзен, 1984 РождениеРостЗрелостьВозрождениеРазруше- ние Смит, Митчелл, Саммер, 1985 НачалоБыстрый рост Зрелость

16 Ухаживание Младенчество «Давай-давай» Бюрократизация Смерть Младенческая смерть Развод Время Рост Старение Жизненный цикл организации по Адизесу Salem City Расцвет Аристократизм Упадок Юность Роман Ловушка основателя

17 Код Адизеса - PAEI P – производство результатов A – административная роль E – предпринимательская роль I – интеграционная роль

18 Менеджмент – это процесс, смысл которого в том, чтобы сделать организацию эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе (Адизес).

19 результативность «делать правильные вещи» Удовлетворять потребности клиентов внешнихвнутренних

20 эффективность «делать вещи правильно» Инвестировать минимум времени, энергии, денег и других ресурсов

21 Краткосрочная результативность Производство результатов Обеспечение результатов для которых существует организация, удовлетворяя потребности клиентов

22 Краткосрочная эффективность Администрирование Систематизация, рутинизация и программирование того, что будет сделано; разъяснение когда, где и кем для создания эффективной системы

23 Долгосрочная результативность Предпринимательство Побуждение организации к изменениям и адаптация к новым угрозам и возможностям

24 Долгосрочная эффективность Интеграция Создание климата сотрудничества, движение организации от механистического к органическому способу мышления и действий

25 Роли принятия решений Организационные характеристики Производство результата (функциональная) Администрирование (систематизация) Предпринимательская (проактивная) Интеграция (органическая) Результативность Эффективность Результативность эффективность Кратко- срочная Долго- срочная

26 paEi: стадия «Ухаживание» Стадия предшествует созданию организации Тестирование идеи в отношении рыночных возможностей Тестирование идеи в отношении к источникам капитала Формирование предпринимательской энергии

27 Paei: «Младенчество» Ориентация на действия Отсутствие систем, процедур и правил Высокая уязвимость компании, необходимость в антикризисном управлении Лидер-основатель единолично принимает решения

28 PaEi: «Давай-Давай» (Go-Go) Ориентация на людей, а не на задачи Ненужная диверсификация Реакция на появляющиеся возможности Необходимость перехода к профессиональному менеджменту

29 Преждевременная смерть

30 pAEi: «Юность» Делегирование полномочий Изменение в руководстве – от предпринимательства к профессиональному менеджменту Переориентация целей Конфликты между «старослужащими» и «новичками»

31 PAEi: «Ранний расцвет» Разделяемые всеми видение и ценности Внедрение регулярного менеджмента Контролируемая креативность Рост как в продажах, так и в прибылях Между- и внутри- организационное взаимодействие

32 Процесс старения Возраст Доля рынка Функциональность организационной структуры

33 PАeI: «Поздний расцвет/ Упадок» (Зрелая организация) Теряется дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений Незаметный переход к «Аристократизму»

34 pAeI: «Аристократизм» Снижение интереса к завоеванию новых рынков Акцент на прошлые достижения (синдром «Финжи-Контини») Подозрительное отношение к изменениям Интерес к межличностным отношениям Формализация в одежде, обращении Слияния и поглощения

35 -A-i: «Салем Сити» Персонализация проблем, «охота на ведьм» Межличностные конфликты Паранойя замораживает организацию Внутренние войны затягивают всех, не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов

36 -A--: «Бюрократизация» Большое количество процедур, правил, инструкций, которые утратили практическую ценность Отсутствие чувства контроля у руководства организации Клиенты развивают навыки обхода бюрократических препон Искусственно поддерживаемая жизнь

: «Смерть» Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения членов организации за работу

38 Формирование корпоративного управления и ЖЦО Дилемма профессионализма Дилемма собственника Дилемма инвестора

39 Усилия результат Зависимость бизнес-результата от усилий при генерации новой бизнес-модели

40 С результат Усилия Зависимость бизнес-результата от прилагаемых усилий в случае неправильного поведения собственника

41 Дилемма профессионализма («Давай-давай»): 1. Передать бизнес в управление профессиональному менеджеру 2. Самому существенно повысить уровень профессиональных знаний

42 Дилемма профессионализма Использование наемного профессионального менеджера Развитие профессионализма через взаимодействие с профессионалами Стартовая точка дилеммы профессионализма Накопление профессиональных знаний через обучение

43 Дилемма собственника («Юность»): 1. Финансировать рост с нужным темпом привлекая средства путем эмиссии капитала (трансформация компании в акционерное общество) 2. Оставаться единовластным собственником, пожертвовав нужным темпом роста

44 Д1Д2 Д3 Д4 Д1 Д2Д3Д4 ГД ПСД ГД СД Правление Прямой контроль Структура управления частной компании на принципах корпоративного управления

45 Различие в понимании успеха собственником и менеджером Собственник: для достижения настоящего успеха бизнеса одной жизни недостаточно Менеджер: стремится к управлению самым крупным бизнесом при своей жизни

46 Дилемма инвестора («Расцвет»): 1. Инвестировать свой капитал только в акции своей компании 2. Инвестировать капитал в другие финансовые инструменты

47 Ухаживание Младенчество «Давай-давай» Бюрократизация Смерть Младенческая смерть Развод Время Рост Старение Жизненный цикл организации по Адизесу Salem City Расцвет Аристократизм Упадок Юность Роман Ловушка основателя Дилемма профессионализма Дилемма собственника Дилемма инвестора

48

49 Ухаживание - профилактика Проверка реальностью Тестирование идеи

50 Младенчество - профилактика Недорогая поддержка Консультационный (экспертный) совет, неформальный

51 «Давай-давай» - профилактика Внешний совет директоров Задача Совета – обеспечить единомыслие и оптимизировать планирование

52 Юность - профилактика Перезажигание огня с помощью внешнего консультанта Создание нового уровня приверженности Создание административной системы

53 Расцвет (зрелость) – профилактика и лечение Процесс омоложения: реорганизация и децентрализация – развитие E и I

54 Реорганизация и децентрализация

55 Семья стратегических бизнес- единиц Группа вице-президентов Аристократия (дойные коровы) Расцвет (звезды) Ранняя бюрократизация, Младенческая смерть, Суицид (собаки) Ясли (дети) Развитие бизнеса (Давай-Давай) Трудные дети

56 Фазы процесса AS/M

57 Фазы процесса AS/M 1. Синергетическая диагностика 2. Синергетическая команда 3. Вертикальная структура 4. Определение миссии 5. Каскадирование AS/M 6. Проектирование организации 7. Информационные системы 8. Стратегическое планирование 9. Бюджетирование 10. Вовлечение всей организации 11. Системы стимулирования

58 Отличия AS/M от традиционного консультирования AS/M Обучение «как» и «что» Проблемы – сила – миссия – структура - стратегия Постоянно действующий процесс омоложения Консалтинг Обучение «как» Миссия – стратегия – структура Единовременное вмешательство

59 Лечение на стадии «Салем Сити» Хирургическое вмешательство (операция) Терапевтическое лечение (AS/M с большей дозой)

60 Исследование ЖЦО в России Гипотезы: 1. В своем развитии организации проходят несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики, позволяющие четко отделить один этап от другого. 2. Компании, созданные «с нуля» после 1991 г. в своем развитии прошли три стадии ЖЦО: становление, рост, формализация 3. При переходе от предпринимательства к профессиональному менеджменту собственник- основатель будет стремиться сохранить управление в своих руках

61 Задание к ситуации «Это моя компания!» Определите стадию жизненного цикла компании «Капитан» Какую дилемму решает владелец? Оцените позиции Никиты и Глеба.