Практические аспекты управления оборотным капиталом в условиях экономического спада Марина Игнатьева Директор по комплексным проектам

Темы для обсуждения «Свежий» взгляд на бизнес-процессы: резервы есть всегда Эффективный контроль «узких мест»: настройка СВК и управленческой отчетности Мотивация персонала как инструмент повышения эффективности бизнеса

Ключевые бизнес-процессы ПРОДАЖИ ЛОГИСТИКА РЕМОНТЫ РАСЧЕТЫ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛ Эффективность – больше зарабатывать и/или меньше тратить Исключение потерь и недополучения дохода – профилактика злоупотреблений и бездействия ЦЕЛИ АНАЛИЗА: ЗАКУПКИ МАРКЕТИНГ

Продажи ОБЪЕМ ЦЕНА + Полная и своевременная оплата Удовлетворенность покупателей Лояльность клиентов Утвержденный прайс-лист Регламент предоставления скидок – гибкая система Объемы покупки Условия оплаты Грамотная система мотивации менеджеров по продажам Удобство для покупателя На этапе заявки/заказа На этапе получения товара max

Пример 1: Продажи. Крупный химический завод Изменение схемы оформления документов на отгрузку Было: 17 точек контроля (подписей) для получения разрешений на въезд-погрузку-выезд. Длинная очередь, оформление занимает 1 день Стало: Принцип «одного окна». Оформление 1 час. Пресечение ценовой конкуренции собственных подразделений за покупателя Было: Чтобы «записать на личный счет» - предложение дополнительных скидок до 5% от цены «конкурента»- другой точки продаж Стало: Контроль применения цен и политики скидок, сегментирование по брендам (территориям, группам клиентов, etc.), мотивация от маржи

Примеры стимулирования менеджеров по продажам Постоянные затраты – 100 рублей Переменные – 0.1 руб./единицу продукции Отдел продаж – центр доходов, мотивация Мотивация – за объем продаж Цена – 0.15 руб. Продажа – 2000 шт. Выручка – 300 руб. ПРИБЫЛЬ – 0 руб. Отдел продаж – центр маржинальных доходов Мотивация – за маржинальный доход Цена – 0.20 руб. Продажи – 1200 шт. Выручка – 240 руб. ПРИБЫЛЬ – 20 руб.

Закупки Сокращение потребности в оборотных средствах Повышение оборачиваемости запасов Сокращение продолжительности финансового цикла Контроль цен закупки и условий оплаты Тендерные и котировочные процедуры Контроль цен, листы альтернатив Планирование: Заказы производства Оптимизация величины заказа Страховой запас Организация приемки: Комиссионность Материальный учет Регламент претензионной работы Грамотная система мотивации менеджеров по закупкам Цена min Запасы optimum Условия скидки оплаты отсрочка

Пример 2: Закупки. Переработка с/х сырья Исходная ситуация Компания работает в условиях жесткой конкуренции за сырье Поиск поставщиков сырья осуществляется по двум независимым каналам: менеджером по закупкам и Коммерческим директором Коммерческий директор имеет право подписи договоров Договоры, подписываемые Коммерческим директором не проходят согласования с Генеральным директором и не анализируются планово-экономическим отделом на предмет целесообразности закупки материала по предлагаемой цене Следствие Потери вследствие закупок по завышенным ценам: цены на сырье в договорах, заключенных Коммерческим директором, всегда выше Возникает fraud-риск со стороны Коммерческого директора (покупка сырья по завышенной цене за «откат»)

Пример 2: наши предложения Единая для всех процедура согласования договоров Обязательная процедура анализа договоров планово-экономическим отделом Постоянный мониторинг рынка сырья на предмет адекватности договорных цен и сопоставимости их со среднерыночными; контроль цен закупки Разработка и внедрение, а также постоянный мониторинг процедуры анализа поставщиков Управленческая отчетность по закупкам Мотивация менеджеров по закупкам

Пример 3: Закупки. Крупный химический завод Исходная ситуация: Чрезмерная концентрация функций по оформлению документов в ОМТС. При этом документы первичного учета заполняются некорректно и часто передаются в бухгалтерию с существенным опозданием. Отсутствие на предприятии контроля факта исполнения договоров. То есть, система материального учета не исключает фактов фиктивных поставок. Несвоевременное оформление актов на несоответствие по количеству и качеству. Это приводит к затруднениям в возмещении убытков от некомплектных поставок и поставок с отклонениями по качеству.

Пример 3: наши предложения Ввести комиссионную приемку товара,с участием сотрудников внутреннего контроля. Перестроить документооборот: формировать первичные документы по приемке не в ОМТС, а на складах. Это позволит бухгалтерии отслеживать факт непредоставления поставщиками счетов- фактур. Отказаться от оформления документов на принятие сырья к учету по данным ОМТС. Вместо данных поставщика использовать отчет ОТК по качеству. Сформировать регламент претензионной работы.

Отчет позволяет проводить факторный анализ эффективности по каждому менеджеру ЛИЧНО Сопоставление с предыдущим периодом Нефинансовые показатели Относительные и абсолютные показатели Пример 4: Борьба с злоупотреблениями Отчет о закупках

Пример 4: Борьба с злоупотреблениями Пример отчета о «скромности» менеджеров по продажам Отчет был подготовлен для водочного бизнеса и позволяет усилить контроль за расходованием средств менеджерами по продажам крупным клиентам

Типовые причины потерь в логистической деятельности Виды злоупотреблений и потерь Потери из-за «замораживания» оборотного капитала в избыточных запасах Простои производства из-за отсутствия необходимых МТР Потери по количеству и качеству при хранении Штрафы, уплачиваемые транспортным компаниям Злоупотребления при выборе поставщиков транспортных услуг Проблемы системы управления Отсутствие полнофункциональных логистических подразделений Отсутствие оперативной информации об остатках на складах Отсутствие натуральных и экономических нормативов складских остатков и, как следствие, «эффект хомяка» Отсутствие обоснованного расчета оптимальной партии заказа Планирование поставок на уровне квартала, а не к конкретной дате

Совершенствование логистической деятельности Формирование логистического подразделения Разработка механизмов оперативного внесения изменений в планы производства и закупок при изменении плана продаж Совершенствование информационного обмена Разработка натуральных и стоимостных нормативов

Пример 5: Логистика. Отчет по эффективности логистики Отчет позволяет усилить контроль эффективности использования транспорта и минимизировать потери от штрафов за простой Сопоставление с предыдущим периодом Нефинансовые показатели

Пример 5: Логистика. Справка о продолжительности подготовки заказов Справка позволяет отследить время, расходуемое на подготовку заказа и операции вплоть до отгрузки клиенту. Также можно использовать нормативы времени на операцию

Пример 6: внутренние перемещения. Переработка с/х сырья В условиях, когда до 70% перемещений грузов по территории предприятия осуществляется автотранспортом, возникают: Потери времени до 40% при ожидании погрузки- разгрузки и взвешивания Перерасход ГСМ на 20% Нехватка а/т средств

Пример 6: наши предложения Выделение «Внутренней логистики» в качестве самостоятельного ЦФО Оптимизация бизнес- процесса «Внутренние перевозки» Мотивация руководителя цеха на снижение затрат и повышение эффективности Рациональная загрузка транспорта Возможность оказания услуг на сторону силами освободившихся автомашин Оптимизация взвешивания и погрузо- разгрузочных работ, дополнительные пункты взвешивания Стандартизация и кодировка маршрутов Введение нормативов: - Определение нормы расхода ГСМ опытным путем по каждой единице автотехники - Утверждение нормы расходов ГСМ и э/э на маршруты

Экономия на ремонтах – не значит не ремонтировать! Типовые причины потерь и злоупотреблений: нецелевое использование средств, предназначенных для ремонтов и инвестиций; заключение невыгодных для компании контрактов; завышение объемов ремонтов и инвестиций. Экстренные расходы на аварийные ремонты – следствие накопленных «недоремонтов» Проблемы системы управления: не рассчитывается или рассчитывается некорректно эффективность проектов для крупных ремонтов; решения о ремонтах и инвестициях не рассматриваются советом директоров и внутренними коллегиальными органами компаний (техническим советом и пр.); дефекты в процессах заключения инвестиционных и ремонтных контрактов; контроль эффективности ремонтов и инвестиций несовершенен.

Регламентация процесса управления ремонтами Стратегия эксплуатации основных средств (ППР/«по состоянию») Классификация ремонтов Распределение ответственности за управление разными классами ремонтов по уровням корпоративной иерархии Порядок разработки и утверждения ремонтных нормативов Формирование графиков ремонтов, планов крупных, средних и капитальных ремонтов Формирование сводного плана и бюджета ремонтов и согласование их с другими планами и бюджетами Порядок исполнения ремонтов Отчетность по ремонтам

Пример 7: Ремонты. Переработка с/х сырья Организация процесса Разная подчиненность слесарей-ремонтников: часть находится в подчинении начальников цехов, часть – начальника ремонтно-механического цеха (РМЦ) Владельцами процесса фактически являются начальники производственных цехов, а не начальник РМЦ В цехах постоянно закреплено по одному слесарю-ремонтнику для постоянного мониторинга производственного оборудования, слесари РМЦ привлекаются по мере необходимости, если слесари-ремонтники в цехах не могут осуществить ремонт своими силами Ремонт производственного оборудования не выделен в отдельный бизнес-процесс, отдельные его элементы «растянуты» по процессу производства Цеховых ремонтников нельзя привлечь для ремонта оборудования «несвоего» цеха Слесари РМЦ в период недозагрузки привлекаются на работы, не требующие квалификации Следствие Потери от нерационального использования рабочего времени и общей избыточной численности слесарей-ремонтников Оценка недополученной прибыли из-за простоев по причине поломок оборудования по году составила около % от прибыли по РСБУ)

Пример 7.Старая схема ремонтов

Пример 7. Новая схема ремонтов

Пример 7: наши предложения Предложения: Выделение единого центра ответственности за качество ремонтов – РМЦ Цеха – внутренние заказчики ремонта Введение приемки ремонта – контроля качества и сроков Мотивация - за отсутствие остановок производства из-за поломок оборудования Осуществление двойного контроля (со стороны начальника производственного цеха и со стороны начальника РМЦ) Контроль использования рабочего времени слесарями- ремонтниками Возможность контроля качества и соблюдения сроков Возможность оптимизации численности и ФОТ Сокращение простоев оборудования вследствие повышения качества ремонтов и сокращения их сроков

Пример 8: Бухгалтерия. Торгово-производственная компания Исходная ситуация: В каждой компании Группы (15 компаний) выделена своя бухгалтерия, содержится штат бухгалтеров (всего 125 человек) Используются различные автоматизированные системы бухгалтерского учета и различная методология учета Бухгалтерия одной из компаний дополнительно осуществляет функции составления консолидированной отчетности Производственный/товарный и бухгалтерский учет ведутся в несвязанных системах, перенос данных осуществляется вручную на основе распечаток. Бухгалтеры выполняют ряд непрофильных функций (например, обеспечивают поступление первичных документов от контрагентов) Следствие: Избыточная численность вследствие повышенных трудозатрат на перенос данных и выверки, дублирования функций, непрофильных функций. Риск ошибок из-за ручного переноса данных Завышенные сроки движения документов, информации и формирования отчетности, в т.ч. управленческой

Пример 8: наши предложения Доработка информационных систем для автоматической перекачки данных для исключения дублирования учета Оптимизация распределения функций между бухгалтерией и другими подразделениями Оптимизация состава обрабатываемых данных и документов за счет исключения дублирования и ненужных данных. В перспективе - создание централизованной бухгалтерии В перспективе - переход на единую программу ведения бухгалтерского и налогового учета Снижение численности бухгалтеров на 20% за счет: Перераспределения функций и исключения их дублирования Исключения ручного переноса данных Оптимизации состава внутренней отчетности и обрабатываемых данных Снижение риска ошибок Сокращение сроков подготовки отчетности Сокращение сроков документооборота

Актуальные тенденции мотивации Разделение рисков с сотрудниками: 1. Пересмотр структуры ФОТ (увеличение переменной части, привязанной к результатам работы) 2. Переход от системы премирования «% от оклада» к системе премирования «% от финансового результата» 3. Участие в прибыли Нематериальная мотивация (формирование ощущения стабильности и надежности компании) Мотивация «неувольнением»

Пример 9: Мотивация. Крупная торговая сеть Клиент более 100 магазинов одежды в 60 регионах России и странах СНГ; оборот ~ 1,2 млрд. руб. Проблемы хроническое невыполнение плана продаж; демотивация персонала при премировании от выполнения плана продаж; Задача - Разработка системы мотивации для персонала магазинов «выполнение плана продаж» - НЕ основной критерий; неувеличение ФОТ. Результат после внедрения новой системы мотивации – рост продаж на 20%; задача решена за счет структурных изменений в штате магазинов и стимулирования интенсивности и качества труда.

Пример 9: наши предложения Результаты анализа: Решение: Соотношение торгового и административного персонала с регионах почти 1:1! Выделение должностных позиций в магазинах является формальным – «все делают всё». Система оплаты труда, фактически, является окладной. Премиальный фонд распределяется непрозрачно управляющим магазина. Большой разброс величины окладов по регионам, без корреляции с средней з/пл по отрасли в регионе. Сокращение административного персонала за счет создания межрегиональных «кустов». Типовая штатная структура для каждой категории магазина, закрепление ответственности. Единая шкала оплаты труда с применением региональных и других коэффициентов. Введение дифференцированных ключевых показателей премирования: для рядового персонала - фиксированный % от выручки магазина; для управляющих - фиксированный бонус за выполнение плана по выручке. Прозрачный механизм оценки персонала.

Спасибо за внимание! Марина Игнатьева Директор по комплексным проектам Бейкер Тилли Русаудит +7 (495)