«Изменение Организационной Культуры в Государственных Органах Республики Казахстан: Роль Трансформационных Лидеров»

Организационная Культура «Организационная культура есть набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким- либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции...» (Шейн).

Элементы Организационной Культуры Поведение и артифакты (символы организации, форма одежды, язык общения, правила взаимоотношений и т.д.) Ценности, убеждения, и предположения. Поведение и артифакты сравнительно легко замечаемы и изменяемы, в то время как ценности, убеждения и предположения не вегда возможно заметить и очень трудно изменить, однако именно они являются важными для эффективного изменения организационной культуры.

Ориентир внутрь Контроль Ориентир на внешнюю среду Гибкость Типология Организационной Культуры Профиль конкурирующих ценностей (Куин) Клановая культура Дружественнок место работы (как семья). Лидеры как наставники и родители. Преданность традициям. Сплоченность коллектива и благоприятный моральный климат. Поощрение бригадной работы, участие людей в бизносе. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности Иерархическая культура Очень формализованное и структуированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процессы. Критически важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию обьединяют формальные правила и официальная политика. Долгосточные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей главного хода рентабельного выполнения операций. Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Поощрение свободы и собственных идей. Лидеры новаторы и готовы рисковать. Преданность экспериментированию и новаторству. Долгосточный приоритет на рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство/представление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынку продукции и услуг. Рыночная культура Ориентир на результат. Выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, непоколебимы и требовательны. Стремление побеждать, репутация и успех – общая забота. Стить организации – жестко проводимая линия на конкуренцию

Организационная Культура в Государственных Органах Республики Казахстан Акцент на контроль, уставновление строгих правил и регуляций, бюрократизация процессов; Невысокая степень инициативности; Практически безприкословное подчинение руководству (отсутствие конфронтации); Низкая индивидуальная ответственность (размытая коллективная); Патронаж, непотизм, командность; Почитание статуса и занимаемой должности нежели индивидуальных качеств; Сравнительное безразличие к получателям госуслуг.

Современная организационная культура в государственных органах РК является основным препятствием: Высокой производительности; Эффективности; Успешной реализации стратегических целей и задач; Институционной трансформации (созданию профессионального государства и новой системы государственной службы)

Новый Административный Менеджмент Основные элементы: 1. Бизнес среда и стратегические цели вызовы внешней среды; необходимость в новой стратегии; ориентир на рынок; фокус на потребителя; увеличение эффективности, экономичности и продуктивности; приватизация, уменьшение затрат, сокращение, аутсорсинг, конкурсные торги) 2. Организационная структура и процессы децентрализация, уменьшение иерархичности и создание гибкой структуры; стандартизация и формализация операционного менеджмента; усиление меж (внутри)ведомственного взаимодействия и быстрое приняти решений 3. Система оценки эффективности и ассесмент. Системы контроля и оценки; система мотивации и вознаграждения 4. Менеджмент и мененджеры Внедрение культуры управленцев; разделение управленцев от других категорий, придание им особого статуса 5. Персонал и корпоративная культура Идея лидерства и корпоративной культуры

НАМ в Республике Казахстан Административные реформы в РК в целом отражают 4 первых элемента НАМ и акцентируют внимание на структурных, системных, и процессных изменениях и направлены на создание новой модели государственной службы, основанной на принципах эффективности, транспарентности, оринетированности на потребителя и подотчетности обществу.

НАМ в Мире Научные исследования, проведенные в ряде государственных органах Австралии, Великобритании и Швеции показали, что одни только структурные, системные и процессные изменения не привели к желаемым результатам; Такие изменения послужили причиной негативной реакции госслужащих (стресс, деморализация, перезагруженность и т.д.), их сопротивляемости, и низкому уровню приверженности реформам.

НАМ в Мире Однако исследования в ряде других государственных органах таких стран как Турция, Австралия, Дания, Израиль, США показали эффективность реализации реформ. Ключь к успеху заключался в том, что помимо структурных, системных, и процессных изменений, реформаторы уделяли особое внимание подготовке трансформационных лидеров. В отличие от командно-административных руководителей, трансформационные лидеры делают акцент на лучшей коммуникации с подчиненными, доверии и сосредоточены на создании общего видения и целей.

Трансформационные лидеры Компоненты: 1. Идеализированное влияние (ролевая модель, следование лидеру как образцу правильного поведения); 2. Вдохнавляющая мотивация (внушение оптимизма и энтузиазма, четкое разъяснение видения и положительных перспектив, личная приверженность поставленным целям) 3. Интелектульное стимулирование (стимулирование инноваций, пересмотрение проблем, нахождение новых путей решения, отсутствие публичной критики ошибок, отсутствие порицания идей отличных от лидеров) 4. Индивидуальный подход (наставничесво и менторство, внимание к желаниям и нуждам подчиненных, обратная связь, люди это личности а не просто служащие, акцент на индивидуальное развитие и прогресс)

Трансформационные Лидеры Отличаются от транзакционных лидеров (социальный взаимообмен, корыстный интерес, фокус на физические нужды и поддержания статуса кво) Трансформационные лидеры вдохновляют и стимулируют развитие способностей и достижения сверхпродуктивности, работу за пределы личной выгоды во благо организации, понимание видения и фокус на долгосрочную перспективу. Трансформационные лидеры намного эффективнее в реализации изменений чем транзакционные

Социологическое Исследование Онлайн анкета; 156 респондентов; 1 блок: Сопротивляемость (Change Attitude Scale by Oreg): аффективная (чувства), поведенческая, когнитивная (мысли). Приверженность (Херскович и Мейер): аффективная (желание поддержать основанное на вере в ценности реформы); длительная (из страха быть наказанным); нормативная (из чувства долга).

Сопротивляемость 73% - стресс, потерянность, разочарование (доп. работа, куча отчетов, риск потерять работу); 66% - дискомфорт в связи с неопределенностью и возможными негативными последствиями для них (12% - с позицией, 15% - со статусом, 24% - с защищенность, 30% - с большим объемом работ) 67% - предпочитают статус-кво; 62% - критикуют реформу среди друзей и близких;

Приверженность реформе 20% видят смысл и ценность реформы (аффективная); 86% не согласны с ходом реализации реформы (аффективная); 45% испытывают долг поддержать реформу (нормативная); 60% готовы выполнять то что требуется чтобы не потерять работу (длительная) Длительная приверженность выражена в меньшей степени поддержания изменений чем аффективная и нормативная

Социологическое исследование 2-й блок направлен на выявления трансформационных и транзакционных руководителей опрашиваемых с использованием многофакторной анкеты руководителя Проведен анализ между ответами по первому и второму блоку вопросов.

Социологический Опрос

89% из тех у кого не было сопротивляемости к реформам описали своих руководителей как трансформационных; 91% из тех у кого выявилась сравнительно высокая аффективная и нормативная приверженность реформе также описали своих руководителей как трансформационных

Подготовка Трансформационных лидеров Кооперирование с университетами где имеется программой по подготовке трансформационных лидеров; Использование многофакторной анкеты руководителя для треннингов и мониторинга; Сотрудничество с институтами практикующие Full Range Leadership Program по подготовке трансформационных лидеров.

Спасибо за внимание! Презентацию готовил – Тлеукенов Жаркын.