1 Планирование преемственности. Опыт компании Марс

2 Компания Марс в СНГ NSV X З500 сотрудников X региональных офисов в России 6 производственных площадок

3 3 Управление талантами – приоритет *данные Росстат Демография* 2016 : Экономически активное население сократится на 13% 20% населения > старше 60 лет Система образования Не соответствует ожиданиям бизнеса Уровень все выше > качество все ниже Смена поколений Поколение Y Life-life balance За последние 10 лет компания Марс сделала больше новых приобретений, чем за всю предыдущую историю

4 Система управления талантами в компании Марс Модель лидерства Марс Управление результатив ностью Обучение и развитие Карьерное планирование Планирование преемственно сти Планирование Потребности в таланах Вознаграж- Дение и льготы Поиск и подбор персонала

5 5 Подход компании Марс «Когда мы говорим талант, мы имеем ввиду ВСЕX сотрудников компании Марс. Каждый имеет право расти и развиваться. Но так как способности и скорость развития у всех разные, мы должны по-разному поддерживать и помогать разным группам сотрудников.»

6 Правильные люди Правильные работы Правильное время Делаем максимум для развития лидеров сегодня, чтобы достигать целей бизнеса завтра

7 7 Все понимают важность подготовки завтрашних лидеров… Хорошо известно, что именно нужно делать для того, чтобы планировать преемственность в организации… И все же многие лидеры не уделяют этому достаточно внимания, а у HR возникают проблемы с мотивацией организации и выстраиванием процесса

8 8 Рецепт успеха Не так важно, как именно выглядит сам ПРОЦЕСС планирования преемственности и какие ИНСТРУМЕНТЫ используются. Гораздо важнее просто заниматься планированием преемственности. Систематически. На протяжении длительного времени.

9 Основные препятствия на пути к успеху 1.Элитизм, заложенный самой природой процесса 2.Необходимость централизованного управления 3.Необходимость инвестиций сегодня, при отсутствии гарантий осязаемого результата 4.Неготовность линейных менеджеров заниматься развитием преемников

10 6 простых шагов 1.Планируем развитие организации на 3 года вперед в соответствии с целями бизнеса 2.Набираем профессиональных сотрудников с высоким потенциалом 3.Предоставляем сложные работы на ранних этапах карьеры 4.Регулярно оцениваем таланты сотрудников и определяем пул сотрудников с высоким потенциалом 5.Поддерживаем развитие сотрудников на системной основе 6.Возлагаем ответственность за развитие преемников на линейных менеджеров Просто сказать… сложнее претворить в жизнь

11 Мы претворяем планирование преемственности в жизнь посредством процесса Management Development Review (MDR) защищаем будущее организации развиваем таланты и управляем ими объединяем потребности бизнеса и сотрудников Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning

12 MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Линейный менеджер оценивает сотрудников, вносит информацию в систему Менеджеры бизнес единицы калибруют сотрудников, определяют ключевые роли, планируют преемников, дают рекомендации по развитию Линейный менеджер предоставляет обратную связь после MDR панели, сотрудник и менеджер составляют план развития MDR панель до MDR панелипосле MDR панели

13 Уровни MDR в СНГ СНГ Бизнес-юнит Подразделение Корпорация февраль январь Глобальный MDR Глобальный сегментный MDR январь Глобальный функциональный MDR июнь-июль/октябрь-ноябрь Функциональный MDR Старшие специалисты, менеджеры младшего и среднего звена декабрь август/декабрь Бизнес-юнит MDR MDR СНГ Преемники на позиции в советах директоров Преемники на позиции генеральных директоров

14 Уроки 10 лет

15 Вовлекать бизнес лидеров Генеральный директор – главный talent manager компании Бизнес лидеры отвечают за состояние кадрового резерва и развитие сотрудников в своих подразделениях Вопросы связанные с управлением талантами регулярная часть повестки дня советов директоров Бизнес-лидеры менторы и спонсоры преемников

16 Вооружиться хорошим инструментарием Решает сложные задачи Развивает таланты Строит отношения сотрудничества Достигает стабильных результатов Использует инновационное мышление Вовлекает сотрудников

17 Не спешить февраль январь Глобальный MDR Глобальный сегментный MDR январь Глобальный функциональный MDR июнь-июль/октябрь-ноябрь Функциональный MDR Старшие специалисты, менеджеры младшего и среднего звена декабрь август/декабрь Бизнес-юнит MDR MDR СНГ Преемники на позиции в советах директоров Преемники на позиции генеральных директоров 90е годы

18 Определять четкие показатели успеха Нe HR, a бизнес KPI Малое количество понятных критериев На 80% ключевых для бизнеса ролей показатель преемственности равен 1:1 75% процентов назначений на ключевые роли основано на планах преемственности У 100% сотрудников есть планы развития 5% менеджеров способны перейти на следующий уровень организации в течение года, 15% - в течение 3х лет 0% текучесть среди сотрудников, которые способны перейти на следующий уровень организации в течение года и 3х лет

19 Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение критичных ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение критичных ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Выстраивать непрерывный процесс, а не проводить разовые мероприятия

20 Обучать организацию управлению талантами Двухдневный тренинг по процессу планирования преемственности – обязательная сертификация каждого участника MDR HR бизнес партнер – тренер и консультант своих клиентов

21 Спасибо! Ваши вопросы

22 Back-up slides

23 MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Оцениваем и калибруем таланты Оцениваем здоровье организации

24 Готовность к продвижению на следующий уровень в организации Результативность за последние 3 года Learning Agility Достижения и сильные стороны в терминах компетенций Области к развитию в терминах компетенций Ключевые опыты (приобретенные и необходимые для будущей роли) Карьерные устремления Мобильность Оцениваем таланты

25 Оцениваем таланты. TMS

26 Способность и желание учиться, меняться и приобретать жизненный опыт для эффективного решений ситуаций, встречающихся впервые, и адаптации к меняющимся условиям. Использование неудач, успеха и обратной связи для формирования моделей поведения, правил и парадигм. Эффективное применение приобретенных знаний в совершенно разных ситуациях. Оцениваем таланты. Learning Agility

27 It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin

28 High learning agility 4_HL 2_ML 1_LL 3_LM 5_MM 7_HM 9_HH 8_MH 6_LH Learning Agility Relative Performance Over Time Less learning agility Less than effective Highly effective 0 Not Classified © 1995, 2001 Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger. All Rights Reserved. Оцениваем таланты. Performance-Potential Matrix (PPM)

29 Инструмент для оценки состояния Talent Pipeline в организации Способ калибровки сотрудников одного уровня и отслеживания их развития Структурированная оценка разносторонних талантов сотрудников Способ определить подходящие методы развития Способ определить пул High-Po – сотрудников с большим потенциалом Единый язык дискуссии о талантах Learning Agility Relative Performance Over Time Оцениваем таланты. Performance-Potential Matrix (PPM)

30 MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Определяем ключевые роли Определяем возможности преемственности Составляем план действий

31 Планируем замещение ключевых ролей. Определяем возможности преемственности

32 Преемственность на какие роли находятся в области наибольшего риска? Каким образом вы планируете управлять этими рисками? 6 стратегий (6B): Планируем замещение ключевых ролей. Составляем план действий build boost bounce bind buy borrow

33 MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Определяем потребности в развитии Выбираем стратегию развития и развивающие действия Составляем план развития

34 Оцениваем таланты. Модель Лидерства компании Марс Решает сложные задачи Развивает таланты Строит отношения сотрудничества Достигает стабильных результатов Использует инновационное мышление Вовлекает сотрудников

35 Оцениваем таланты. Модель Лидерства компании Марс Специалист Старший лидер Лидер

36 Принципы развития Старший лидер Лидер Специалист ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

37 Обучение с помощью других Помогает понять, оценить прогресс в развитии, корректировать поведение Обучение на тренингах Способствует появлению новых идей и навыков Составление плана развития Концепт 70 : 20 : 10 Обучение на рабочем месте Позволяет сформировать и закрепить новый навык как устойчивый, свободно применять на практике полученные знания

38 Обучение с помощью других Коучинг Менторинг Обратная связь Обучение на тренингах Тренинги Mars U и внешние курсы FYI материалы (MLC) Книги и публикации Концепт 70 : 20 : 10 Обучение на рабочем месте Реализация плана по развитию Достижение поставленных целей Новые назначения Составление плана развития