Добрый вечер! Желаем Вам приятного обучения Желаем Вам приятного обучения

Основы менеджмента Кутазова И. А

ЗАВЕРШЕНИЕ ТРЕНИНГА КОНТРОЛЬ КООРДИНАЦИЯ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ЦЕЛИ ТРЕНИНГА ПЛАНИРОВАНИЕ МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ СТИЛИ И ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ Карта нашего курса ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ВВЕДЕНИЕ В ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Успех

Введение в общий менеджмент Основыменеджмента

1. Менеджмент и управление – сущность и отличия Основыменеджмента

Первоначально слово "менеджмент" означало "умение объезжать лошадей". Оно произошло от глагола "to manage" (управлять), а тот в свою очередь - от латинского "manus" (рука). Таким образом менеджмент буквально означает - "руководство людьми".

Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности Менеджмент - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально- экономического развития.

Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления. Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет. Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п. С научной точки зрения менеджмент представляет собой науку, изучающую проблемы управления.

Цели Задачи Субъект управления Возмущающее воздействие Результаты Объект управления МЕНЕДЖМЕНТ как ЯВЛЕНИЕ

приспособление деятельности предприятия к постоянно меняющимся условиям рынка Цель менеджмента – человек, организация, общество управленческое взаимодействие Объект менеджмента – Предмет менеджмента – В условиях рыночной экономики менеджмент ориентирует компании на удовлетворение потребностей и запросов потребителей, на организацию производства такой продукции, которая пользуется спросом и способна приносить предприятию доход

Факторы, воздействующие на деятельность компании МЕНЕДЖМЕНТ как СИСТЕМА

Процесс управления деятельностью компании РЫНОКРЫНОК Компания ПотребителиГосударство Поставщики Конкуренты Маркетинг Производство Финансы HR Инновации / инвестиции инфо 2,8 4 инфо 5 инфо + поставки 6 продажа + обслуживание 7 мониторинг 1,8 инфо + план 3 МЕНЕДЖМЕНТ как СИСТЕМА

Можно выделить 5 групп процессов в системе организации, которые охватывают деятельность любой компании и которые выступают объектом управления: маркетинг, маркетинг, производство, производство, финансы, финансы, работа с кадрами, работа с кадрами, эккаунтинг (учет и анализ финансово- хозяйственной деятельности). эккаунтинг (учет и анализ финансово- хозяйственной деятельности).

1. Управление маркетингом призвано увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта. Для этого осуществляется управление следующими операциями: 1. Изучение рынка; 1. Изучение рынка; 2. Реклама; 2. Реклама; 3. Ценообразование; 3. Ценообразование; 4. Создание систем сбыта; 4. Создание систем сбыта; 5. Распределение созданной продукции; 5. Распределение созданной продукции; 6. Сбыт. 6. Сбыт.

2. Управление производством предполагает, что осуществляется управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого осуществляются следующие операции: 1. Управление разработкой и проектированием продукта, услуги, работы;

2. Выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по этому процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта: - управление закупкой сырья, материалов и оборудования; - управление закупкой сырья, материалов и оборудования; - управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; - управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; - контроль качества. - контроль качества.

3. Управление финансами состоит в том, что осуществляется управление процессом движения финансовых средств в организации: 1. Составляется бюджет и финансовый план; 1. Составляется бюджет и финансовый план; 2. Формируются денежные ресурсы; 2. Формируются денежные ресурсы; 3. Распределяются деньги; 3. Распределяются деньги; 4. Оценивается финансовый потенциал организации 4. Оценивается финансовый потенциал организации

4. Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы: 1. Подбор и расстановку кадров; 1. Подбор и расстановку кадров; 2. Обучение и развитие кадров (так называемый «кадровый резерв»); 2. Обучение и развитие кадров (так называемый «кадровый резерв»); 3. Компенсацию за труд; 3. Компенсацию за труд; 4. Создание условий на рабочем месте; 4. Создание условий на рабочем месте; 5. Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров. 5. Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров. 5. Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансово-хозяйственной информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

Менеджмент как процесс… или Функции менеджмента Основы менеджмента менеджмента

УспехУспех УСПЕХ=ОПЫТ+СИСТЕМА+МОТИВАЦИЯ

Цикл успеха

Планирование Мотивация Организация Контроль Координация Администрирование и Оценка МЕНЕДЖМЕНТ как ПРОЦЕСС

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : 1. Функция планирования выделяет: - предвидение; - прогнозирование; - программирование; - информирование;

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : 2. Функция стимулирования стимулирования(мотивации) содержит: содержит: - оценку; - выделение; - воздействие; - активацию.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних ( стимулы ) и внутренних ( мотивы ) факторов Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних ( стимулы ) и внутренних ( мотивы ) факторов Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции :

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : 3. Функция организации позиционирует: - коммутацию; - распределение; - разграничение; - упорядочивание;

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организации. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : 4. Функция контроля осуществляет: - сравнение; - анализ; - персонализацию; - проверку;

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : 5. Функция координации включает: координации включает: - кооперацию; - взаимодействие; - соглашение; - согласование;

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.

Ключевыми задачами, обусловливающими эффективность организации, являются разделение и классификация деятельности на функции : Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организации, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

К конкретным функциям могут относиться функции: 1. Проектирования; 2. Подбор, подготовка и расстановка кадров; 3. Финансирование; 4. Комплексное обеспечение; 5. Программное функционирование; 6. Обеспечение качества труда и результата; 7. Обеспечение эффективности; 8. Комплексное развитие.

К производственным функциям управления относятся: 1. Администрирование – распределение, закрепление и использование комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления на основе системы строгой регламентации и контроля. 2. Диспетчеризация – выполнение реконструированной программы в условиях изменения целей, ресурсов, среды по содержанию, объему и спросу. 3. Регулирование – обеспечение выполнения принятой программы разработкой и реализацией адаптированной процедуры, измененных условий и факторов.

4. Мобилизация – оперативный поиск и включение в процесс функционирования дополнительных ресурсов, обеспечивающих безусловное выполнение. 5. Мотивация – формирование, мобилизация и модернизация устойчивых, внутренних, опосредованных побуждений личности к активности. 6. Консалтинг – специализированное квалифицированное научно-практическое сопровождение функционирования и развития предпринимательской структуры.

Технологии менеджмента Основы менеджмента менеджмента

Технологии менеджмента – это система методов эффективного управления, т.е. определенные методы сбора и обработки информации, разработка и внедрение системы контроля, определенные принципы управления персоналом и т.д. Технологии менеджмента – это система методов эффективного управления, т.е. определенные методы сбора и обработки информации, разработка и внедрение системы контроля, определенные принципы управления персоналом и т.д.

Исходя из особенностей организации используют различные технологии управления: 1. Технология управления, основанная на потребностях. Применяется тогда, когда в организации не существует планов формирования производства и управления; работники не заинтересованы в деятельности компании и часто конфликтуют с руководством; существует большая текучесть кадров. В такой ситуации управление направлено на стимулирование деятельности персонала, которое осуществляется за счет удовлетворения материальных (потребности в пище, еде, одежде, жилье) и социальных интересов. В результате обеспечения всех интересов работника происходит рост производительности труда.

2. Технология, основанная на постоянных проверках, имеет место тогда, когда деятельность работников недостаточно скоординирована; взаимодействие между персоналом и подразделениями плохо налажено; со стороны начальства отсутствует контроль за результатами деятельности работников; квалификация работников недостаточна. 3. Технология по результатам деятельности применяется в том случае, если на предприятии нет хорошего стимулирования деятельности, плохая сбытовая политика предприятия, деятельность большей части персонала ограничивается их рабочим местом. Управление производится только после получения результатов, при этом происходит организационная и функциональная подготовка (создание аналитического отдела).

4. Технология по целям деятельности используется, когда нет единого принципа формирования целей, когда при реализации целей и задач отсутствует статистика процесса, когда постоянно происходит пересмотр поставленных целей. В этом случае управление основывается на бизнес- плане. При этом может применятся простое целевое (определяются сроки и конечные цели), программно-целевое (разработка целей управления и их механизм) и регламентное управление (определяются конечные цели при ограничении ресурсов). Если при программно-целевом управлении цель должна быть достигнута в определенные сроки, то при регламентном сроки не оговариваются.

Методы принятия и оптимизации управленческих решений Основы менеджмента менеджмента

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы делятся на 4 группы: 1. Организационные методы. Сущность их в том, что перед началом любой деятельности необходимо произвести ряд действий по ее организации: выработка целей, нормативов и регламентов; создание проектов; определение методик и правил конкретных действий. Применение организационных методов начально, создает основу деятельности. Они считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп методов - административных, экономических и социально-психологических.

2. Административные методы (методы властной мотивации). Сущность их в открытом и регулируемом определенными нормами принуждении людей к какой-либо деятельности. При их применении руководитель (менеджер) берет на себя полную ответственность за результат деятельности, исполнитель же отвечает только за прямое неисполнение инструкций. (материальные, дисциплинарные и административные взыскания и ответственность)

3. Экономические методы. Сущность их в установлении только общих целей и направлений деятельности без формулировки последовательных шагов к их достижению. заинтересованность в наилучшем результате – экономическая, выражается в основном в денежных выплатах сотрудникам по результатам труда. (Субсидирование персонала, товары со скидкой, ссуды, частное страхование жизни). 3. Экономические методы. Сущность их в установлении только общих целей и направлений деятельности без формулировки последовательных шагов к их достижению. заинтересованность в наилучшем результате – экономическая, выражается в основном в денежных выплатах сотрудникам по результатам труда. (Субсидирование персонала, товары со скидкой, ссуды, частное страхование жизни).

4. Социально-психологические методы. Сущность их в формировании психологического климата в коллективе, наилучшим образом способствующего достижению высших трудовых результатов как в отдельно взятом подразделении, отделе, цехе, так и на предприятии в целом. Наряду с общим моральным климатом применяется высокая оценка индивидуальных достижений каждого сотрудника.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Управленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия. Данное понятие рассматривают как: 1.Фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т.д. 2. Процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы. 3. Выбор альтернативы при решении проблемы.

Классификация видов решения: 1.По масштабам: глобальные (обязательные) и локальные (затрагивают конкретные структурные подразделения). 2.По продолжительности периода реализации: краткосрочные (1), среднесрочные (1-5), и долгосрочные (более 5). 3.По характеру решаемых задач: экономические, организационные, технологические, экологические и т.д. 4.По способу организации: единоличные, коллегиальные и коллективные. 5.По направленности воздействия: внешние и внутренние. 6.По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические, оперативные.

7. По функциональному назначению: регулирующие (метод выполнения тех или иных действий) и координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы). 8. По обязательности выполнения: директивные и рекомендательные. 9. По степени запрограммированности: запрограммированное и незапрограммированное. 10.По сфере реализации: в сфере исследований, в сфере производства, в сфере торговли, в сфере услуг, в сфере управления персоналом. 11. По способам принятия: интуитивные, адаптивные, рациональные.

На принятие решения воздействует ряд факторов, определяющих этот процесс: полнота информации, ее достоверность, наличия риска, масштабы проблемы, техническое оснащение, статичность условий и т.д. Стадии процесса принятия рациональных решений:

1. Диагностика проблемы 2. Сбор информации 3. Выявление ограничений 4. Поиск альтернатив 5. Оценка альтернатив 6. Выбор альтернативы 7. Установление обратной связи Принятие рационального управленческого решения

1. Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения (является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным; уровень неопределенности и риска; количество целей). Ошибки, возникающие на этой стадии: задание чрезмерно обобщенно, без учета особенностей; предполагается условие, которое в данной задачи не содержится.

2. Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса. Ошибки, характерные для данной стадии: использование удобной информации вместо правдивой; предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия); сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации; технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход. 5. Оценка альтернатив – определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. 6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями. 7. Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

С целью усиления способностей менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации: 1. Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура состоит из нескольких этапов: - постановка задачи, - определение критерия эффективности анализируемой операции, - количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию,

- построение математической модели изучаемого объекта (операции), - количественное решение модели и нахождение оптимального решения, - проверка адекватности модели и найденного решения, - корректировка и обновление модели.

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действий конкурентов является существенным преимуществом любой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные ответные действия конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.

3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются при нахождении оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, операторов и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.д. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственного процесса.

5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимостей факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимостей результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

6. Метод сравнений. Прошлое с нынешним. 7. Факторный анализ – выявление силы влияния факторов на результирующую функцию с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно- технических мероприятий по улучшению функции.

8. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы, и позволяет провести разложение по факторам отклонений обобщающего показателя, число факторов должно быть равно двум, а анализирующий показатель – их произведение. 8. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы, и позволяет провести разложение по факторам отклонений обобщающего показателя, число факторов должно быть равно двум, а анализирующий показатель – их произведение. 9. Балансовый метод. Доход- расход. 9. Балансовый метод. Доход- расход. 10. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими. 10. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

11. Метод элиминирования позволяет показать действие одного фактора на обобщающие показатели исключая действие других факторов. 12. ФСА – это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. 12. ФСА – это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Организационные структуры Основы менеджмента менеджмента

Ключевые моменты тестирование оргструктуры Ключевые моменты тестирование оргструктуры 1. Однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками 2. Достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы 3. Каким образом в структуре происходит распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений 1. Однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками 2. Достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы 3. Каким образом в структуре происходит распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений Организационные структуры Тестирование оргструктуры проводится до и после реорганизации

Организационные структуры Основные виды структуры Основные виды структуры ЛИНЕЙНАЯ ЛИНЕЙНО- ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ

Организационные структуры Основные виды структуры Основные виды структуры МАТРИЧНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКАЯ

Организационные структуры Основные виды структуры Основные виды структуры ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ

Организационные структуры Основные виды структуры ПОЭТАПНАЯ ПОИСКОВО-СЕРВИСНАЯ

Организационные структуры ЛИНЕЙНАЯ Простой вид структуры, используется при: ограниченном ассортименте отсутствии глобальных целей по экспансии продукта в малом бизнесе Простой вид структуры, используется при: ограниченном ассортименте отсутствии глобальных целей по экспансии продукта в малом бизнесе Преимущества структуры: возможность четкого распределения ответственности и прав между сотрудниками возможность оперативного управления персоналом на всех этапах их работы подчинение непосредственно директору компании (один человек управляет всем и все знает) Недостаток структуры: возможность неэффективной работы в следствии непрофессионализма директора или неправильного распределения обязанностей Преимущества структуры: возможность четкого распределения ответственности и прав между сотрудниками возможность оперативного управления персоналом на всех этапах их работы подчинение непосредственно директору компании (один человек управляет всем и все знает) Недостаток структуры: возможность неэффективной работы в следствии непрофессионализма директора или неправильного распределения обязанностей

Организационные структуры ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ Простой вид структуры, используется при: четком разграничении функционала в малом и среднем бизнесе Простой вид структуры, используется при: четком разграничении функционала в малом и среднем бизнесе Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками возможность оперативного управления персоналом на всех этапах их работы во главе отделов работают профессионалы своего дела (узкие специалисты) Недостаток структуры: возможность неэффективной работы в следствии непрофессионализма руководителей подразделений, отсутствия нужных взаимосвязей или неправильного распределения обязанностей Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками возможность оперативного управления персоналом на всех этапах их работы во главе отделов работают профессионалы своего дела (узкие специалисты) Недостаток структуры: возможность неэффективной работы в следствии непрофессионализма руководителей подразделений, отсутствия нужных взаимосвязей или неправильного распределения обязанностей

Организационные структуры ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ Сложный вид структуры, используется при: четком разграничении функционала наличии нескольких направлений в бизнесе в среднем и крупном бизнесе Сложный вид структуры, используется при: четком разграничении функционала наличии нескольких направлений в бизнесе в среднем и крупном бизнесе Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками в соответствии с направлениями деятельности возможность оперативного управления персоналом на разных направлениях бизнеса во главе отделов работают профессионалы своего дела (узкие специалисты) Недостаток структуры: возможность неэффективной работы в следствии непрофессионализма, отсутствия нужных взаимосвязей или неправильного распределения обязанностей, сложность в общем управлении Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками в соответствии с направлениями деятельности возможность оперативного управления персоналом на разных направлениях бизнеса во главе отделов работают профессионалы своего дела (узкие специалисты) Недостаток структуры: возможность неэффективной работы в следствии непрофессионализма, отсутствия нужных взаимосвязей или неправильного распределения обязанностей, сложность в общем управлении

Организационные структуры МАТРИЧНАЯ Сложный вид структуры, используется при: проектной (заказной) форме работы наличии нескольких направлений в бизнесе в малом, среднем и крупном бизнесе Сложный вид структуры, используется при: проектной (заказной) форме работы наличии нескольких направлений в бизнесе в малом, среднем и крупном бизнесе Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками в соответствии с потребностями конкретного проекта возможность эффективного управления персоналом на каждой стадии реализации проекта (project management) работу всегда выполняют профессионалы своего дела (экономия на высококвалифицированном персонале в стратегической перспективе) Недостаток структуры: сложности с подбором профессиональной команды при запуске большого количества проектов руководитель должен хорошо ориентироваться в работе каждого сотрудника и уметь формировать эффективную команду Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками в соответствии с потребностями конкретного проекта возможность эффективного управления персоналом на каждой стадии реализации проекта (project management) работу всегда выполняют профессионалы своего дела (экономия на высококвалифицированном персонале в стратегической перспективе) Недостаток структуры: сложности с подбором профессиональной команды при запуске большого количества проектов руководитель должен хорошо ориентироваться в работе каждого сотрудника и уметь формировать эффективную команду

Организационные структуры ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ Сложный вид структуры, используется при: наличии нескольких направлений в бизнесе широком ассортименте в крупном бизнесе (региональные, национальные и транснациональные корпорации) Сложный вид структуры, используется при: наличии нескольких направлений в бизнесе широком ассортименте в крупном бизнесе (региональные, национальные и транснациональные корпорации) Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками в соответствии со спецификой дивизиона возможность эффективного управления персоналом в каждом дивизионе и компании в целом (прозрачность и дублирование) мобильность и гибкость (компания легко масштабируема в соответствии с потребностями рынка) Недостаток структуры: сложности с отчетностью и планированием (необходимо учитывать специфику оперативной работы на местах при разработке стратегии, возможен бюрократизм) руководитель редко в курсе работы непосредственных исполнителей и не умет правильно мотивировать и планировать их работу Преимущества структуры: возможность четкого распределения функционала между сотрудниками в соответствии со спецификой дивизиона возможность эффективного управления персоналом в каждом дивизионе и компании в целом (прозрачность и дублирование) мобильность и гибкость (компания легко масштабируема в соответствии с потребностями рынка) Недостаток структуры: сложности с отчетностью и планированием (необходимо учитывать специфику оперативной работы на местах при разработке стратегии, возможен бюрократизм) руководитель редко в курсе работы непосредственных исполнителей и не умет правильно мотивировать и планировать их работу

Организационные структуры ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКАЯ Простой вид структуры, используется при: наличии нескольких направлений в бизнесе специфическом ассортименте E- E-commerce в малом и среднем бизнесе Простой вид структуры, используется при: наличии нескольких направлений в бизнесе специфическом ассортименте E- E-commerce в малом и среднем бизнесе Преимущества структуры: каждый этап выполняется профессионалом при минимуме затрат персонал работает в комфортном режиме и месте Оперативность управления и четкость в определении результатов работы мобильность и гибкость (компания легко масштабируема в соответствии с потребностями рынка) Недостаток структуры: сложности с отчетностью и планированием (необходимо учитывать специфику оперативной работы на местах при разработке стратегии, персонал не любит отчетность) руководитель редко в курсе работы непосредственных исполнителей и отсутствие результатов видно только в конце срока Преимущества структуры: каждый этап выполняется профессионалом при минимуме затрат персонал работает в комфортном режиме и месте Оперативность управления и четкость в определении результатов работы мобильность и гибкость (компания легко масштабируема в соответствии с потребностями рынка) Недостаток структуры: сложности с отчетностью и планированием (необходимо учитывать специфику оперативной работы на местах при разработке стратегии, персонал не любит отчетность) руководитель редко в курсе работы непосредственных исполнителей и отсутствие результатов видно только в конце срока

Организационные структуры ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ Простой вид структуры, используется при: ограниченном ассортименте отсутствии глобальных целей по экспансии продукта Простой вид структуры, используется при: ограниченном ассортименте отсутствии глобальных целей по экспансии продукта Преимущества структуры: возможность четкого распределения ответственности между сотрудниками на закрепленных за ними территориями возможность оперативного управления персоналом на всех этапах их работы от маркетинговых исследований рынка и поиска потенциальных клиентов, до предоставления отчетов Недостаток структуры: возможность текучести кадров в следствии большой функциональной нагрузки Преимущества структуры: возможность четкого распределения ответственности между сотрудниками на закрепленных за ними территориями возможность оперативного управления персоналом на всех этапах их работы от маркетинговых исследований рынка и поиска потенциальных клиентов, до предоставления отчетов Недостаток структуры: возможность текучести кадров в следствии большой функциональной нагрузки

Организационные структуры Структура используется при: очень широком, разном по своему функциональному применению или технически сложном ассортименте Структура используется при: очень широком, разном по своему функциональному применению или технически сложном ассортименте Преимущество структуры: возможность для персонала изучить свой товар и умело использовать этот фактор при осуществлении сделок купли-продажи Недостатки структуры: дублирование обращений клиентов в компанию (им приходится иметь дело с разными продавцами разной продукции) дублирование обращений клиентов в компанию (им приходится иметь дело с разными продавцами разной продукции) продавцы часто пересекаются друг с другом во время визитов или телефонных обращений к потенциальным клиентам Руководитель постоянно должен контролировать деятельность своих подчиненных при работе Преимущество структуры: возможность для персонала изучить свой товар и умело использовать этот фактор при осуществлении сделок купли-продажи Недостатки структуры: дублирование обращений клиентов в компанию (им приходится иметь дело с разными продавцами разной продукции) дублирование обращений клиентов в компанию (им приходится иметь дело с разными продавцами разной продукции) продавцы часто пересекаются друг с другом во время визитов или телефонных обращений к потенциальным клиентам Руководитель постоянно должен контролировать деятельность своих подчиненных при работе ПРОДУКТОВАЯ

Организационные структуры Структура используется при: ориентации на потребителя работе на нескольких разнообразных целевых рынках Структура используется при: ориентации на потребителя работе на нескольких разнообразных целевых рынках Преимущество структуры: высокая экспертная подготовка сотрудников, знающих своего потребителя и свойства продукции, удовлетворяющие его Недостатки структуры: конфликты интересов между различными сегментами потребителей и продавцов конфликты интересов между различными сегментами потребителей и продавцов повышение издержек компании и снижение эффективности ее работы (работа на одних и тех же территориях) повышение издержек компании и снижение эффективности ее работы (работа на одних и тех же территориях) Преимущество структуры: высокая экспертная подготовка сотрудников, знающих своего потребителя и свойства продукции, удовлетворяющие его Недостатки структуры: конфликты интересов между различными сегментами потребителей и продавцов конфликты интересов между различными сегментами потребителей и продавцов повышение издержек компании и снижение эффективности ее работы (работа на одних и тех же территориях) повышение издержек компании и снижение эффективности ее работы (работа на одних и тех же территориях) ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ

Организационные структуры Структура используется при: при продвижении нового товара при поиске клиентов по телефону при экспансии рынка путем расширения клиентской базы при большом объеме оформляемой сопроводительной документации при разделении функций презентации и телемаркетинга Структура используется при: при продвижении нового товара при поиске клиентов по телефону при экспансии рынка путем расширения клиентской базы при большом объеме оформляемой сопроводительной документации при разделении функций презентации и телемаркетинга Преимущество структуры: каждый этап работы выполняется более профессионально повышается скорость обработки клиентской базы для выполнения некоторых этапов можно использовать менее профессиональный или временный персонал Недостатки структуры: дополнительные затраты на персонал сложность определения объективных критериев завершения этапа и оплаты результатов несоответствие целей первых этапов конечным несоответствие целей первых этапов конечным необходимость координировать работу группы сотрудников Преимущество структуры: каждый этап работы выполняется более профессионально повышается скорость обработки клиентской базы для выполнения некоторых этапов можно использовать менее профессиональный или временный персонал Недостатки структуры: дополнительные затраты на персонал сложность определения объективных критериев завершения этапа и оплаты результатов несоответствие целей первых этапов конечным несоответствие целей первых этапов конечным необходимость координировать работу группы сотрудников ПОЭТАПНАЯ

Организационные структуры Структура используется при: при ориентации на клиента при экспансии рынка путем расширения клиентской базы при разделении функций поиска и обслуживания клиентов Структура используется при: при ориентации на клиента при экспансии рынка путем расширения клиентской базы при разделении функций поиска и обслуживания клиентов Преимущество структуры: этапы «первой продажи» и обслуживания клиента выполняются более профессионально повышается скорость поиска и привлечения новых клиентов простота определения результатов каждого сотрудника соответствие целей на всех этапах работы соответствие целей на всех этапах работы Недостатки структуры: дополнительные затраты на персонал вероятность снижения эффективности работы при передаче клиентов Преимущество структуры: этапы «первой продажи» и обслуживания клиента выполняются более профессионально повышается скорость поиска и привлечения новых клиентов простота определения результатов каждого сотрудника соответствие целей на всех этапах работы соответствие целей на всех этапах работы Недостатки структуры: дополнительные затраты на персонал вероятность снижения эффективности работы при передаче клиентов ПОИСКОВО-СЕРВИСНАЯ

Организация взаимодействий Этапы организации взаимодействия Этапы организации взаимодействия 1. Описание существующего алгоритма соответствующего бизнес-процесса 2. Распределение по алгоритму функционала 3. Распределение по алгоритму в зависимости от функционала должностей 4. Определение на основе распределения должностей взаимосвязей различных подразделений компании 5. Расчет детализированной длительности цикла создания и реализации продукции 6. Определение затрат на основе расчетов длительности цикла 7. Анализ существующего взаимодействия 8. Поиск путей оптимизации (ФСА, МАИ, МЭО, ССП) 9. Разработка оптимизированных структуры, взаимодействия ее элементов и алгоритма соответствующего бизнес-процессов 10. Внедрение оптимизированных структур, взаимодействия ее элементов и алгоритма соответствующего бизнес-процесса 1. Описание существующего алгоритма соответствующего бизнес-процесса 2. Распределение по алгоритму функционала 3. Распределение по алгоритму в зависимости от функционала должностей 4. Определение на основе распределения должностей взаимосвязей различных подразделений компании 5. Расчет детализированной длительности цикла создания и реализации продукции 6. Определение затрат на основе расчетов длительности цикла 7. Анализ существующего взаимодействия 8. Поиск путей оптимизации (ФСА, МАИ, МЭО, ССП) 9. Разработка оптимизированных структуры, взаимодействия ее элементов и алгоритма соответствующего бизнес-процессов 10. Внедрение оптимизированных структур, взаимодействия ее элементов и алгоритма соответствующего бизнес-процесса

Стили и виды управления Основы менеджмента менеджмента

Управленческое решение ОтчетностьОтчетность

ОтчетностьОтчетность

Проект управленческого решения ОтчетностьОтчетность Управленческое решение

Проектирование функций менеджмента: ПЛАНИРОВАНИЕ Основы менеджмента менеджмента

Маркетинговые планы МиссияМиссия Производственная стратегия Финансовая стратегия HR-стратегия Маркетинговая стратегия Ассортиментная / товарная / инновационная политика Ценовая политика Сбытовая политика Политика продвижения Сервисная политика Общая стратегия развития Инновационная / инвестиционная стратегия

1.Разработка миссии компании (недостижимая цель) 2.Выбор общей стратегии (общее направление развития) 3.Разработка функциональных стратегий исходя из выбранной общей стратегии 4.Выбор принципа планирования (от общего к частному, от частного к общему) 5.Выбор последовательности планирования (сверху вниз, снизу вверх) 6.Выбор методов планирования 7.Определение ключевых плановых периодов 8.Разработка нормативной базы 9.Определение ключевых плановых показателей 10.Разработка функциональных политик 11.Разработка текущих планов (план-цель, производственная программа, календарный план, бюджет) 12.Разработка оперативных планов (плановое задание, план- график, циклограмма) 13.Делегирование полномочий по осуществлению плановой деятельности 14.Доведение планов всех уровней до всего персонала 1.Разработка миссии компании (недостижимая цель) 2.Выбор общей стратегии (общее направление развития) 3.Разработка функциональных стратегий исходя из выбранной общей стратегии 4.Выбор принципа планирования (от общего к частному, от частного к общему) 5.Выбор последовательности планирования (сверху вниз, снизу вверх) 6.Выбор методов планирования 7.Определение ключевых плановых периодов 8.Разработка нормативной базы 9.Определение ключевых плановых показателей 10.Разработка функциональных политик 11.Разработка текущих планов (план-цель, производственная программа, календарный план, бюджет) 12.Разработка оперативных планов (плановое задание, план- график, циклограмма) 13.Делегирование полномочий по осуществлению плановой деятельности 14.Доведение планов всех уровней до всего персонала

1.Объем продаж в количественном и денежном выражении 2.Структура продаж: по клиентам по клиентам по услугам по услугам по территории по территории 3.Количество новых клиентов: видовое видовое по услугам по услугам по территории по территории 4.Длительность цикла продажи: по услугам по услугам по клиентам по клиентам по территории по территории 5.Количество продавцов 6.Затраты 7.Рентабельность продаж: по услугам по услугам по клиентам по клиентам по территории по территории

Разработка рекомендаций на плановый период Постановка целей на период в соответствии с выбранными ориентирами (миссия, стратегия, тактика и т.д.) разработанными рекомендациями Постановка целей на период в соответствии с выбранными ориентирами (миссия, стратегия, тактика и т.д.) разработанными рекомендациями Выявление ключевых положительных и отрицательных моментов Выявление ключевых положительных и отрицательных моментов Составление плана-цели Разработка мероприятий по реализации плана с указанием бюджета, исполнителей и сроков Внедрение мероприятий и организация работ по реализации плана Внедрение мероприятий и организация работ по реализации плана Контроль последовательности, полноты и сроков реализации плана (текущий и конечный) Анализ предыдущей деятельности Мониторинг рыночной ситуации

"Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе». "Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе». «Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься». «Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься». «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения». «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения». «Миссия = предвиденье + кредо». «Миссия = предвиденье + кредо».

Миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начитается с системы координат Ось «НАДО» - отражает потребности рынка, Ось «НАДО» - отражает потребности рынка, Ось «МОГУ» - определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навыков), Ось «МОГУ» - определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навыков), Ось «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы). Ось «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Разработка миссии Первый этап - описание (фиксация) особого виденья компании относительно: Компании (самоидентификация) - как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии). Компании (самоидентификация) - как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии). Рынка (микроокружение) - покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения) партнеры (возможности интеграции). Рынка (микроокружение) - покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения) партнеры (возможности интеграции). Внешней среды (макроокружение) - политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей). Внешней среды (макроокружение) - политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей).

Разработка миссии Итогом этого этапа будет: разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса (см. рисунок). Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании, разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса (см. рисунок). Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании, первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании, первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании, определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании. определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании.

Разработка миссии Итогом этого этапа будет: Все рассматриваемые на этом этапе вопросы обсуждаются в следующей «исторической» перспективе: Все рассматриваемые на этом этапе вопросы обсуждаются в следующей «исторической» перспективе: текущего состояния дел (как есть), текущего состояния дел (как есть), прогнозов ближайшего развития (как будет, если правильно осмыслим деятельность) прогнозов ближайшего развития (как будет, если правильно осмыслим деятельность) перспективных возможностей развития ситуации (как в принципе могло бы быть, если отойти от устоявшихся стереотипов мышления и парадигмы «история это прошлое, опрокинутое в будущее»). перспективных возможностей развития ситуации (как в принципе могло бы быть, если отойти от устоявшихся стереотипов мышления и парадигмы «история это прошлое, опрокинутое в будущее»).

Трафарет формирования корпоративных ценностей и ожиданий

Разработка миссии Второй этап - разработка делового кредо компании: а) Уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций). Трафарет разработки делового кредо представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней среды (можно). а) Уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций). Трафарет разработки делового кредо представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней среды (можно). б) Формирование базового рынка (класс покупателей, регион), б) Формирование базового рынка (класс покупателей, регион), в) Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного. в) Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

Разработка миссии На втором этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем).

Трафарет разработки делового кредо

Алгоритм разработки видов корпоративной деятельности

Разработка миссии Третий этап - описание делового кредо в виде 8-ми меморандумов о целях, принципах и идеалах взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с Покупателем) и внутренними группами субъектов компании: что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей, что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей, кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании, кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании, на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы), на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы), что получит собственник и акционеры от бизнеса, что получит собственник и акционеры от бизнеса, что получат от бизнеса и компании менеджеры, что получат от бизнеса и компании менеджеры, что получит от компании персонал, что получит от компании персонал, что ждет от нас общество, что ждет от нас общество, как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ). как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Трафарет описания делового кредо

Разработка миссии Четвертый этап - объявление Миссия средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо). Полнота формата описания и детальность проработки Миссии - бесспорный признак зрелости компании, качества организации бизнеса и, в том числе, управления персоналом. В конечном счете, профессионально разработанная Миссия это определяющий фактор конкурентоспособности - умения компании лучше других находить свой вектор развития, основанный на компромиссе интересов всех «заинтересованных сторон», как внутри нее, так и во внешнем окружении. А кому не хочется развиваться?

Примеры миссий Миссия Citibank: Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами. Миссия Citibank: Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами. Миссия EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно. Миссия EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно. Миссия Ford Motor: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру. Миссия Ford Motor: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру. Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя. Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя.

Примеры миссий Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру. Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру. Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни. Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни.

Примеры миссий Миссия Starbucks: Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность). Миссия Starbucks: Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность). Миссия ЦРУ: Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом: - Собирая только необходимые разведданные. - Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ – вовремя. - Выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США. Миссия ЦРУ: Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом: - Собирая только необходимые разведданные. - Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ – вовремя. - Выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США.

Сущность и виды стратегий Стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.

Процедура разработки общей стратегии развития 1.Анализ внешней среды: Рынок Рынок Клиенты Клиенты Конкуренты Конкуренты Поставщики и партнеры Поставщики и партнеры 2.Анализ внутренней среды: Кадровый срез Кадровый срез Организационный срез Организационный срез Производственный срез Производственный срез Маркетинговый срез Маркетинговый срез Финансовый срез Финансовый срез

Процедура разработки общей стратегии развития 1.Анализ внешней среды: Рынок: Рынок: направления и тенденции развития рынка; направления и тенденции развития рынка; инновации в отрасли; инновации в отрасли; долевая структура рынка / рыночная конъюнктура; долевая структура рынка / рыночная конъюнктура; и так далее… и так далее…

Процедура разработки общей стратегии развития 1.Анализ внешней среды: Клиенты: Клиенты: Разработка профиля покупателя: Разработка профиля покупателя: географическое местоположение; географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Процедура разработки общей стратегии развития 1.Анализ внешней среды: Конкуренты: Конкуренты: Маркетинговые политики: Маркетинговые политики: Ассортиментная / товарная / инновационная Ассортиментная / товарная / инновационная Ценовая Ценовая Сбытовая Сбытовая Политика продвижения Политика продвижения Сервисная Сервисная

Процедура разработки общей стратегии развития 1.Анализ внешней среды: Поставщики и партнеры: Поставщики и партнеры: уровень специализированности поставщика; уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж; важность для поставщика объема продаж; стоимость поставляемого товара; стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Процедура разработки общей стратегии развития 2.Анализ внутренней среды: Кадровый срез: Кадровый срез: взаимодействие менеджеров и рабочих; взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между рабочими и т.п. создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

Процедура разработки общей стратегии развития 2.Анализ внутренней среды: Организационный срез: Организационный срез: коммуникационные процессы; коммуникационные процессы; организационные структуры; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения. иерархия подчинения.

Процедура разработки общей стратегии развития 2.Анализ внутренней среды: Производственный срез: Производственный срез: технология процесса производства; технология процесса производства; изготовление продукта; изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка; обслуживание технического парка; осуществление исследований и разработок. осуществление исследований и разработок.

Процедура разработки общей стратегии развития 2.Анализ внутренней среды: Маркетинговый срез: Маркетинговый срез: Маркетинговые политики: Маркетинговые политики: Ассортиментная / товарная / инновационная Ассортиментная / товарная / инновационная Ценовая Ценовая Сбытовая Сбытовая Политика продвижения Политика продвижения Сервисная Сервисная

Процедура разработки общей стратегии развития 2.Анализ внутренней среды: Финансовый срез: Финансовый срез: процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. создание инвестиционных возможностей и т.п.

SWOT-анализ SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза). SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

SWOT-анализ Сильные стороны: Сильные стороны: выдающаяся компетентность; выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможности получения экономии от роста объема производства; возможности получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент. проверенный временем менеджмент.

SWOT-анализ Слабые стороны: Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность, потому что…; более низкая прибыльность, потому что…; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

SWOT-анализ Возможности: Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка. ускорение роста рынка.

SWOT-анализ Угрозы: Угрозы: возможность появления новых конкурентов; возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения. неблагоприятные демографические изменения.

Матрица SWOT Возможности123…Угрозы123… Сильные стороны 123… Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны 123… Поле СЛВ Поле СЛУ

Разработка маркетинговой стратегии может проводится на основе BCG-модели. Разработка частных стратегий Маркетинговая стратегия Маркетинговая стратегия процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от ее существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

BCG-анализ BCG - Boston Consulting Group В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами: Увеличение доли бизнеса организации на рынке. Увеличение доли бизнеса организации на рынке. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. Освобождение от данного вида бизнеса. Освобождение от данного вида бизнеса.

BCG-анализ

«Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

BCG-анализ «Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

BCG-анализ «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

BCG-анализ «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса») Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться. Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

BCG-анализ Недостатки Сильное упрощение ситуации; Сильное упрощение ситуации; В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием ЖЦТ. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис. Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием ЖЦТ. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

BCG-анализ Преимущества теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); наглядность получаемых результатов и простота построения. наглядность получаемых результатов и простота построения. она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара проста и доступна для понимания проста и доступна для понимания легко разработать стратегию для бизнес- единиц и инвестиционную политику легко разработать стратегию для бизнес- единиц и инвестиционную политику

BCG-анализ Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: Для Звезд Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Цель деятельности Цель деятельности – это желаемое состояние объекта менеджмента через определенное время. От правильного формулирования целей зависит общая работа персонала компании.

Классификация целей: Краткосрочные цели Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение номенклатуры предоставляемых услуг и т.д. Среднесрочные цели Среднесрочные цели устанавливаются на срок от 1 до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. Долгосрочные цели Долгосрочные цели устанавливаются сроком от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

Принципы постановки целей: 1. Достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников. 2. Конкретность и измеримость. 3. Наличие сроков исполнения. 4. Эластичность целей, возможность их корректировки. 4. Эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

ПланированиеПланирование SMART ЦЕЛЬ С чего начинается планирование?

КОНКРЕТНАЯ SPECIFIC ИЗМЕРИМАЯ MEASURABLE ДОСТИЖИМАЯ ACHIVABLE СООТНОСИМАЯ RELATIVE ОПРЕДЕЛЁННАЯ ВО ВРЕМЕНИ TIME-BOUND

Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственное лицо БюджетИсполнителиМесто проведения ПримечаниеСопроводительная документация Мероприятие 1 … Мероприятие N Итого:

Окончание второго дня плавания Доброго Вам вечера, до встречи! Доброго Вам вечера, до встречи! Кутазова И. А