Построение системы оценки в организации Основные подходы и понятия Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК» Настоящий материал предназначен исключительно для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

1 © 2005 ПАКК | все права защищены Содержание Оценка в общей системе управления персоналом Виды оценки в организации Процедура оценки Методы оценки Организация разработки системы оценки Приложения

2 © 2005 ПАКК | все права защищены Оценка в общей системе управления компанией. Назначение системы оценки – обеспечить соответствие кадрового ресурса стратегическим целям и компетенциям компании. Бизнес стратегия Система стратегических целей Система стратегических компетенций Система оценки Формирование требований и целей для работников Трансляция требований и целей работникам Оценка и контроль выполнения требований и целей

3 © 2005 ПАКК | все права защищены Оценка в общей системе управления персоналом. Трансляция и контроль выполнения целей Расстановка и продвижение кадров Формирование программ развития Мотивация персонала Система оценки Требования к системе оценки: Бизнес-ориентированная; Объективная; Понятная сотрудникам; Не требующая больших временных затрат; Дифференцированная для разных категорий сотрудников; Связанная с системой мотивации; Способствующая развитию персонала. Формирование кадрового резерва Формирование корпоративной культуры Отбор персонала Связь системы оценки с другими блоками HR-системы

4 © 2005 ПАКК | все права защищены Оценка в общей системе управления персоналом Система оценки позволяет создать четкие требования к сотрудникам организации, а также ясное понимание ими необходимых для успеха Компании компетенций и результата. Преимущества оценки для Компании Преимущества оценки для сотрудника Создание согласованных со стратегией критериев подбора и аттестации сотрудников; Повышение обоснованности кадровых решений; Фокусировка на развитии приоритетных для компании качеств и навыков; Формирование эффективных мотивационных программ; Трансляция корпоративных норм и ценностей для всех категорий сотрудников; Возможность управлять корпоративной культурой компании. Понимание своей роли и места в организации, а также перспектив развития; Понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения; Понимание корпоративных ценностей и норм; Понимание зависимости размера вознаграждения от результатов труда; Получение обратной связи по результатам работы; Понимание возможностей профессионального и карьерного роста в компании. Назначение оценки в организации

5 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации Сотрудник в организации может быть оценен в разрезе трех основных векторов (стандартов): результативность, компетентность, потенциал к развитию Результативность Компетентность Потенциал к развитию Оценка Готовность и способность развиваться, повышать свой профессионально-деловой уровень. Опыт, способность решать рабочие задачи. Достижение конкретных измеримых результатов, необходимых Компании. Компетенции эффективности в рамках конкретного. Компетенции деловой и личной эффективности. Компетентность (выраженность компетенций) Профессиональные компетенции Личностно-деловые компетенции

6 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации. Система оценки Оценка результативности Оценка личностно- деловых компетенций Оценка профессиональных компетенций Оценка потенциала к развитию Вид оценки Решения, принимаемые на основании оценки О размере переменной части О размере базового оклада О соответствии сотрудника занимаемой должности О сохранении или перемещении в должности О размере базового оклада О соответствии сотрудника занимаемой должности О сохранении либо перемещении сотрудника в должности О зачислении в кадровый резерв О планировании карьеры О необходимом для продвижения обучении Метод оценки Регулярная оценка на основе КПЭ и критериальных показателей деятельности Центры оценки Интервью Тесты, опросник 360 Оценка непосредственного руководителя Квалификационные экзамены Тесты Оценка непосредственного руководителя Мотивационные опросники Центры оценки Оценка непосредственного руководителя Решения, принимаемые на основании разных видов оценок

7 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации Соотношение разных видов оценки позволяет выделить категории сотрудников и для каждой из них формировать специализированные программы развития. Потенциал к развитию Потенциал к развитию и менеджерские компетенции Соотношение данных видов оценки позволяет выделить категории кадрового резерва. Менеджерские компетенции Результативность Результативность и компетентность Соотношение данных видов оценки позволяет определить степень соответствия сотрудника должности. Компетентность Результативность Результативность и потенциал к развитию Соотношение данных видов оценки позволяют дополнить информацию о выделенных категориях резервистов. Потенциал к развитию Профессиональные компетенции Профессиональные и менеджерские компетенции Соотношение данных видов оценки позволяют выделить категории сотрудников, ориентированных на разные типы карьеры. Менеджерские компетенции Соотношение видов оценки

8 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации Соотношение оценок результативности и компетенций позволяет определить степень соответствия сотрудника должности. Сотрудник соответствует должности, при этом его эффективность ограничена степенью стабильности рабочей ситуации. В случае изменения условий - результативность может быть снижена. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития компетенций. Сотрудник соответствует должности, при этом его эффективность ограничена степенью стабильности рабочей ситуации. В случае изменения условий - результативность может быть снижена. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития компетенций. «Боец» Сотрудник полностью соответствует ожиданиям, предъявляемым к должности. Требуется оценка потенциала к развитию для прогноза карьерного продвижения. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают высоким уровнем развития компетенций. Сотрудник полностью соответствует ожиданиям, предъявляемым к должности. Требуется оценка потенциала к развитию для прогноза карьерного продвижения. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают высоким уровнем развития компетенций. «Профи» Сотрудник не соответствует ожиданиям, предъявляемым к должности. Сотрудник нуждается в комплексном развитии (возможном смещении в должности). Сотрудники достигают низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития компетенций. Сотрудник не соответствует ожиданиям, предъявляемым к должности. Сотрудник нуждается в комплексном развитии (возможном смещении в должности). Сотрудники достигают низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития компетенций. «Новичок» Сотрудник не в полной мере соответствует ожиданиям, предъявляемым должности. Сотрудник обладает необходимыми компетенциями. Сотрудник не проявляет заинтересованности к работе, либо ориентирован на процесс исполнения в большей степени, чем на достижение результата. Сотрудники достигают среднего или низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают уровнем развития компетенций – выше среднего по группе коллег. Сотрудник не в полной мере соответствует ожиданиям, предъявляемым должности. Сотрудник обладает необходимыми компетенциями. Сотрудник не проявляет заинтересованности к работе, либо ориентирован на процесс исполнения в большей степени, чем на достижение результата. Сотрудники достигают среднего или низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают уровнем развития компетенций – выше среднего по группе коллег. «Не заинтересован в результате» Уровень компетентности Результативность Оценка результативности и компетентности

9 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации Соотношение оценок по компетенциям и потенциалу к развитию позволяет выделить категории кадрового резерва и определить перспективу планируемых назначений. Для каждой из групп резерва создаются адресные программы развития. Второй эшелон кадрового резерва – кандидаты на повышение в краткосрочной перспективе (до 1 года). Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения); Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития менеджерских навыков. Второй эшелон кадрового резерва – кандидаты на повышение в краткосрочной перспективе (до 1 года). Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения); Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития менеджерских навыков. Краткосрочный кадровый резерв Первые кандидаты на повышение в должности или расширении уровня ответственности и полномочий. Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения); Уровень развития компетенций выше среднего по группе менеджеров. Первые кандидаты на повышение в должности или расширении уровня ответственности и полномочий. Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения); Уровень развития компетенций выше среднего по группе менеджеров. Кадровый резерв ближайшей перспективы Данная категория сотрудников включается в долгосрочные программы развития. Пока не рекомендовано проводить какое-либо расширение ответственности или полномочий. Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы); Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития менеджерских навыков. Данная категория сотрудников включается в долгосрочные программы развития. Пока не рекомендовано проводить какое-либо расширение ответственности или полномочий. Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы); Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития менеджерских навыков. Долгосрочный кадровый резерв Для данных сотрудников возможна горизонтальная ротация, не требующая интенсивного освоения новых навыков. Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы); Сотрудники обладают уровнем развития менеджерских навыков – выше среднего по группе менеджеров. Для данных сотрудников возможна горизонтальная ротация, не требующая интенсивного освоения новых навыков. Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы); Сотрудники обладают уровнем развития менеджерских навыков – выше среднего по группе менеджеров. Менеджеры сегодняшнего дня Уровень развития менеджерских компетенций Выраженность потенциала к развитию Оценка потенциала к развитию и менеджерских компетенций

10 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации Соотношение оценок результативности и потенциала к развитию позволяет дополнить информацию о резервистах. Данные виды оценок не позволяют в полной мере определить, какие именно программы развития требуются оцениваемым. Сотрудники находятся на «своем месте», достигли своего «потолка». Рекомендованы программы развития, не требующие интенсивного погружения. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы). Сотрудники находятся на «своем месте», достигли своего «потолка». Рекомендованы программы развития, не требующие интенсивного погружения. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы). «Консерватор» Первые кандидаты на расширение ответственности, полномочий, повышение сложности задач. Рекомендовано развитие в специальных проектах. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения). Первые кандидаты на расширение ответственности, полномочий, повышение сложности задач. Рекомендовано развитие в специальных проектах. Сотрудники достигают высокого результата в своей работе; Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения). «Звезда» Первые кандидаты на увольнение. Требуются смещение в должности, ротация. В случае высоких результатов по компетентности - рекомендованы комплексные программы развития. Сотрудники достигают низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы). Первые кандидаты на увольнение. Требуются смещение в должности, ротация. В случае высоких результатов по компетентности - рекомендованы комплексные программы развития. Сотрудники достигают низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы). «Кандидат на увольнение» Сотрудники во второй очереди на новые назначения. Необходимо диагностика зон эффективности сотрудника. Рекомендованы специализированные интенсивные программы развития, ротация. Сотрудники достигают среднего или низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения). Сотрудники во второй очереди на новые назначения. Необходимо диагностика зон эффективности сотрудника. Рекомендованы специализированные интенсивные программы развития, ротация. Сотрудники достигают среднего или низкого результата в своей работе; Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения). «Новатор» Выраженность потенциала к развитию Результативность Оценка результативности и потенциала к развитию

11 © 2005 ПАКК | все права защищены Виды оценки в организации Соотношение оценок профессиональных и менеджерских компетенций позволяет выделить группы сотрудников, ориентированных на разные типы карьеры. Сотрудники показывают высокий уровень владения своей специализацией. Сотрудники могут выступать экспертами в своем функциональном направлении. Сотрудники обладают высоким уровнем развития профессиональных компетенций; Сотрудники обладают средним или низким уровнем развития менеджерских компетенций. Сотрудники показывают высокий уровень владения своей специализацией. Сотрудники могут выступать экспертами в своем функциональном направлении. Сотрудники обладают высоким уровнем развития профессиональных компетенций; Сотрудники обладают средним или низким уровнем развития менеджерских компетенций. «Эксперт» Сотрудники демонстрируют высокие компетенции как в управленческой так и в узко- специальной областях. Требуется оценка результативности и потенциала к развитию для прогноза карьерного продвижения. Сотрудники обладают высоким уровнем развития профессиональных компетенций; Сотрудники обладают высоким уровнем развития менеджерских компетенций. Сотрудники демонстрируют высокие компетенции как в управленческой так и в узко- специальной областях. Требуется оценка результативности и потенциала к развитию для прогноза карьерного продвижения. Сотрудники обладают высоким уровнем развития профессиональных компетенций; Сотрудники обладают высоким уровнем развития менеджерских компетенций. «Успешный руководитель» Сотрудники – новички в оцениваемой предметной области. Слабо ориентируются в профессиональных аспектах деятельности, демонстрируют невысокий уровень профессионально-деловых навыков. Сотрудники обладают низким уровнем развития профессиональных компетенций. Сотрудники обладают низким уровнем развития менеджерских компетенций. Сотрудники – новички в оцениваемой предметной области. Слабо ориентируются в профессиональных аспектах деятельности, демонстрируют невысокий уровень профессионально-деловых навыков. Сотрудники обладают низким уровнем развития профессиональных компетенций. Сотрудники обладают низким уровнем развития менеджерских компетенций. «Стажер» Сотрудники успешны в ситуациях, требующих организаторских способностей, а также способностей управления исполнением коллективов сотрудников. Сотрудники обладают средним или низким уровнем развития профессиональных компетенций; Сотрудники обладают высоким или средним уровнем развития менеджерских компетенций. Сотрудники успешны в ситуациях, требующих организаторских способностей, а также способностей управления исполнением коллективов сотрудников. Сотрудники обладают средним или низким уровнем развития профессиональных компетенций; Сотрудники обладают высоким или средним уровнем развития менеджерских компетенций. «Администратор» Уровень менеджерских компетенций Уровень профессиональных компетенций Оценка профессиональных и менеджерских компетенций

12 © 2005 ПАКК | все права защищены Решения, принимаемые на основании оценки на разных этапах жизни в организации Окончание испытательного срока Среднесрочная период деятельности Долгосрочный период деятельности Найм нового сотрудника мес мес. 6 мес. - 1 год 1- 5 лет Краткосрочный период Решение о приеме на работу Принятие решений о новом назначении/ смещении в должности Принятие решений о зачислении в кадровый резерв Планирование карьеры Построение индивидуальной программы обучения Изменение величины оклада в рамках категории Определение величины ежегодного вознаграждения Принятие решений о зачислении в кадровый резерв Планирование карьеры Построение индивидуальной программы обучения Изменение величины оклада в рамках категории Определение величины премиального вознаграждения Решение о соответствии сотрудника занимаемой должности Изменение величины оклада в рамках категории Определение величины вознаграждения в краткосрочном периоде Решения, принимаемые на основании оценки

13 © 2005 ПАКК | все права защищены Процедуры оценки в организации Представленные процедуры оценки отличает регулярный характер, а также возможность их проведения без привлечения независимых экспертов в оценке. На кого рассчитана оценка Предмет оценки Инструмент оценки Результаты оценки Специфика оценки Управление по целям Management by Objectives Менеджерский состав персонала Результаты деятельности Экспертная оценка руководителя и представителей отдела кадров Оценка результативности по выделенным стандартам, обратная связь по результатам Акцент на разработку и оценку индивидуальных целей Управление результативностью Performance Management Все категории персонала Результаты деятельности и компетенции, потенциал к развитию Экспертная оценка руководителя Оценка эффективности работы и компетентности, развернутая обратная связь сотруднику, совместное формирование плана индивидуального развития Акцент на интеграцию корпоративных, групповых и индивидуальных целей Аттестация Некоторые категории работников не проходят аттестацию Результаты деятельности и компетенции Оценка аттестационной комиссии Экспертное заключение о соответствии сотрудника занимаемой должности Акцент на оценку индивидуальных целей. Процедура имеет официальный статус Оценка результатов деятельности Performance Appraisal Оценка компетенций Периодичность оценки Ежегодная оценка Постоянная оценка с одной или более в год формальной оценкой Ежегодная оценка

14 © 2005 ПАКК | все права защищены Процедуры оценки в организации Представленные процедуры оценки могут проводится как регулярно, так и в рамках единичного конкретного проекта. Для разработки и проведения представленных процедур требуются, как правило, специально подготовленные независимые эксперты. На кого рассчитана оценка Предмет оценки Инструмент оценки Результаты оценки Специфика оценки Центр оценки Assessment Сenter Менеджеры среднего и высшего звена, кандидаты на менеджерские позиции Личностно-деловые компетенции, проявляемые в смоделированных ситуациях, релевантных той деятельности, на которую производится оценка Наблюдение в деловой игре по специально разработанным шкалам, интервью, тесты Качественная и количественная оценка по компетенциям, оценка потенциала к развитию Наиболее объективная оценка Требует затрат на услуги внешних консультантов Требует много времени на обучение внутренних экспертов (как правило, топ-менеджеров) Опросник 360 Все категории персонала, в работе которых важна оценка личностно-деловых качеств Личностно-деловые компетенции, проявляемые в непосредственной деятельности сотрудника Стандартизированный опросник адресованный для заполнения разных категорий персонала, которые взаимодействуют с оцениваемым в работе Количественная оценка по компетенциям, обратная связь по результатам Всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обыденной жизни Требует затрат на услуги внешних консультантов Требует высокая степень конфидициальности при проведении.

15 © 2005 ПАКК | все права защищены Методы оценки в организации Название метода Суть методаФорматРезультат Базовое интервьюПервичный сбор информации об опыте и базовой квалификации сотрудника. Индивидуальная беседа с сотрудником HR службы (1 час). Оценка опыта и профессиональной квалификации сотрудника. Индивидуальный ассессмент Интервью по жизненным событиям (биографическое).Индивидуальная беседа с внешним экспертом (4 часа). Психологический портрет профессиональной личности руководителя. Бихевиоральное интервью (интервью по компетенциям) Интервью по основным рабочим ситуациям (сбор фактов производственнорго поведения). Индивидуальная беседа с внутренним или внешним экспертом (1,5-2 часа). Качественные и количественные характеристики сотрудника по компетенциям. Опросники, тестыСпециально разработанные стандартизированные шкалы, позволяющие оценить профессиональные, личностные способности, навыки сотрудника. Письменные задания (от нескольких минут до нескольких часов). Количественная оценка профессиональных способностей, знаний. Опросник 360 градусов «Круговая» оценка (оценивают руководитель, подчиненный, коллега, клиент). Оценку выполняют сотрудники, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым. Письменная форма оценки себя либо коллеги по заданным критериям. Количественная оценка компетенций. Кейс-тестингСпециализированные кейсы (смоделированные рабочие ситуации) и тестов. Письменное задание (2-3 часа).Количественная оценка профессиональных и управленческих компетенций. БарьерометрияТесты, эссе, опросники позволяющие оценить мотивацию сотрудника на развитие. Письменный опросник (0,5 – 1 час).Сформирован первичный пул резервистов. Центр оценкиНаблюдение специально обученными экспертами поведения оцениваемого по специально разработанным шкалам. Моделируются ситуации, релевантные рабочей деятельности оцениваемых. Групповая форма работы. (1-2 дня). Количественные оценки по компетенциям, отчет. Центр развитияНаблюдение поведения сотрудника экспертами и коллегами, оценка, самооценка участника, подробная обратная связь результатов. Моделируемые ситуации и параллельный разбор результатов их прохождения. Групповая форма работы. (1-2 дня). Количественные оценки по компетенциям, отчет, развернутая обратная связь.

16 © 2005 ПАКК | все права защищены Методы оценки в организации Объективность оценки – ключевая проблема психодиагностики. Задача точности результатов оценки решается через специальную подготовку экспертов, проводящих оценку, а также через использование разных методик с четким пониманием границ и возможностей их применения. Рекомендации Базовое интервью Тесты способностей Тесты на интеллект Бихевиоральное интервью Биографические опросники Идеальная оценка Ассессмент центры 0,00,11,00,20,30,40,70,6080,90,5 Точность различных методов оценки

17 © 2005 ПАКК | все права защищены Методы оценки в организации Методы оценкиОтбор сотрудника на вакансию Окончание испытательн ого срока Текущая оценка результатов труда Перевод на новую должность Решение об обучении Формировани е кадрового резерва Решение об увольнении Базовое интервью ! Бихевиоральное интервью (интервью по компетенциям) !!! Опросники, тесты !!! Опросник 360 !!! Кейс-тестинг !! Барьерометрия !! Центр оценки !!! Аттестация !!! ! Оценка руководителя (управление по целям) !! Оценка руководителя (управления результативностью) !!!!! ! Может применяться отдельно !! Применяется только в сочетании с другими методами Этапы работы сотрудника в компании и методы оценки

18 © 2005 ПАКК | все права защищены Методы оценки в организации Выбор метода оценки зависит от уровня должностной иерархии, для которой оценка предназначена Базовое интервью Ассессмент центр Кейс-тестинг Бихевиоральное интервью Индивидуальный ассессмент Первое лицо Топ менеджер Средний менеджер Специалист Методы оценки и должностные уровни на этапе отбора

19 © 2005 ПАКК | все права защищены Организация разработки системы оценки Создание системы оценки в организации проходит в несколько этапов. ВНЕДРЕНИЕ запуск комплексной программы ВНЕДРЕНИЕ запуск комплексной программы АПРОБАЦИЯ проведение пилотного проекта АПРОБАЦИЯ проведение пилотного проекта РАЗРАБОТКА формирование концепции РАЗРАБОТКА формирование концепции 1. Формирование концепции: Определение места оценки в общей системе управления персоналом; Определение категорий персонала – участников оценки; Выбор методов оценки; Определение видов решений, принимаемых на основании выбранных подходов к оценке; Определение периодичности оценки; Согласование выбранных подходов с топ-менеджментом компании. 2. Разработка процедур оценки: Разработка процедур и регламентов оценки; Определение состава оценочной комиссии; Разработка форм документов, фиксирующих результаты оценки. Выбор подразделения для проведения пилотного проекта; Составление плана проекта; Проведение обучения руководителей и работников службы персонала, участвующих в оценке; Проведение процедур оценки; Подготовка предложений для принятия кадровых решений по результатам оценки; Подведение итогов, корректировка системы с учетом полученных результатов. Информационная поддержка внедрения системы оценки (внутренний PR проекта); Проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, проводящих оценку; Фиксация процедур оценки и ее результатов в соответствующей документации. Этапы разработки системы оценки персонала в компании

20 © 2005 ПАКК | все права защищены Организация разработки системы оценки Участие в рабочих группах разных представителей компании повышает надежность оценки, а также лояльность к системе оценки со стороны персонала. Менеджеры среднего звена Сотрудники HR департамента Сотрудники юридической службы Сотрудники PR службы Руководитель HR департамента Юридическое консультирова ние по вопросам кадров на предприятии. Экспертная поддержка по вопросам построения системы оценки. Адаптация разрабатываем ой системы оценки к различным сферам бизнеса и группам сотрудников. Методологическ ая поддержка проекта, использование соответствующи х HR технологий. Роль Независимые эксперты в оценке Представители профсоюза Работники Информацион ная поддержка проекта внутри организации. Согласование целей и инструментов оценки с интересами работников. Адаптация разрабатываем ой системы оценки к особенностям производствен ного процесса. Состав рабочей группы по разработке системы оценки

21 © 2005 ПАКК | все права защищены Организация разработки системы оценки Каскадный принцип позволяет получить целостное представление об эффективности работы персонала разных уровней организации. Каскадный принцип позволяет корректировать оценки менеджера нижестоящим сотрудникам с учетом оценок, поставленных этому менеджеру его вышестоящим руководителем. Руководители департаментов/ управлений Директора по направлениям Руководители отделов Сотрудники Генеральный директор Каскадирование оценки в компании

22 © 2005 ПАКК | все права защищены Организация разработки системы оценки Цель оценки Стандарты, нормативные документы, компетенции Инструмент оценки Процесс оценки Результат оценки Решения по результатам оценки Хранение полученной информации Анализ полученной информации Характеристики организации Требования должности Оценочная комиссия Конкретные мероприятия по результатам оценки Участник оценки Основные элементы системы оценки

23 © 2005 ПАКК | все права защищены Организация разработки системы оценки Процедура оценки «Закрытая» оценка «Открытая» оценка Сотрудник, прошедший оценку, получает обратную связь о результатах после принятых на основании оценки решений. Сотрудник не может влиять на процесс определения рабочих целей на будущий период. Сотрудник, проходящий оценку участвует в обсуждении собственных результатов. Сотрудник может влиять на процесс определения своих рабочих целей на будущий период. Подходы к процедуре оценки

24 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка результативности KPIЦельФакт Количество соискателей на вакансию8-30 Процент сотрудников, нанятых по результатам селективной оценки 25% Количество вакансий «в работе» на одного рекрутера 15 Количество вновь нанятых: Топ-менеджеры Менеджеры Сотрудники 9.5% 12.9% 25.7% Процент новых сотрудников прошедших адаптационный тренинг (менее 1 года работы) 75% Процент сотрудников успешно прошедших испытательный срок 90% Результативность – это достижение конкретных измеримых результатов, необходимых компании. Выделяют два вида оценки результативности: Оценка по КПЭ (ключевые показатели эффективности) количественные индикаторы достижения основных целей деятельности. Критериальная оценка обобщенные требования к работе (критерии). Пример критериальной оценки Параметры оценкиЦельФакт Качество результата Выполнение плана Соблюдение сроков Внедрение новых технологий Пример КПЭ для блока «Подбор кадров»

25 © 2005 ПАКК | все права защищены Выделяют несколько видов компетенций в организации Приложения. Оценка компетенций Виды компетенций в организации Описывают качества, необходимые для эффективности конкретной Компании. Отличают сотрудника данной Компании от сотрудника другой Компании. Деловые и личностные качества, необходимые сотруднику для выполнения задач групп должностей. Отличают сотрудников одной категории от сотрудников другой категории. Совокупность знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения узкопрофессиональных аспектов деятельности. Отличают хорошего профессионала от плохого. По уровню должности Общекорпоративные компетенции Компетенции, общие для групп должностей По функциям Профессиональные компетенции Личностно-деловые компетенции

26 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка компетентности Виды компетенций в организации Видение бизнеса Мыслительные способности Коммуникативные качества Управленческие способности Компетенции Компетенции, характеризующие аспект взаимодействия с подчиненными Компетенции, характеризующие потенциал к развитию, сферу эмоций и мотивации сотрудника Компетенции, характеризующие аспект взаимодействия с руководством/ коллегами/ партнерами/клиентом Компетенции, характеризующие сферу мышления, понимание бизнеса Личная эффективность

27 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка компетенций Шкалы могут обозначаться цифрами, буквами либо описаниями. Наиболее часто встречаются шкалы с детализацией до 3-5 уровней. Конкретное определение количества уровней шкалы зависит от задач проведения оценки Примеры шкал, по которым проводится оценка компетенций УровниПоведенческие индикаторы 4 уровень мастерстваВ дополнение к уровню опыта: Данный уровень включает все характеристики уровня 3, кроме того: Сотрудник добивается полного успеха, используя компетенцию при решении особо сложных и нестандартных задач. 3 уровень опытаСотрудник понимает важность и необходимость компетенции. Сотрудник добивается полного успеха, используя компетенцию для решения базовых рабочих задач. 2 уровень развитияСотрудник понимает важность и необходимость компетенции. Сотрудник добивается полного успеха, используя компетенцию для решения простых задач. Сотрудник делает попытки использовать компетенцию для решения базовых рабочих задач, при этом частично добивается успеха. 1 начальный уровеньСотрудник понимает важность и необходимость компетенции. Сотрудник делает попытки проявить компетенцию в простых ситуациях, при этом только частично добивается успеха. 0 негативный уровеньСотрудник не видит необходимости проявлять компетенцию. Сотрудник делает действия, противоречащие компетенции. E. НеприемлемыйD. ПриемлемыйC. ХорошийB. ОтличныйA. Выдающийся Негативная оценка (серьезные ошибки, неспособность работать самостоятельно, многочисленные нарекания коллег) Наличие незначительных ошибок, необходимость в контроле, отсутствие инициативы Полное соответствие занимаемой должности, отсутствие очевидных ошибок и замечаний руководства Очень высокая оценка работы (полное отсутствие замечаний). Соответствует высоким ожиданиям компании Исключительно высокая оценка. Существенно превосходит ожидания компании

28 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка компетенций УровниПоведенческие проявления A УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА В дополнение к уровню 2: Эффективно работает с большими объемами неструктурированной информации в условиях дефицита времени и под влиянием стрессирующих факторов. B УРОВЕНЬ ОПЫТА Эффективно работает большими объемами разнородной информации. Структурирует информацию, сопоставляет факты и тенденции, определяет ключевые взаимосвязи между различными аспектами. Последовательно анализирует имеющиеся данные и делает логичные выводы на их основе. Активно запрашивает недостающую информацию, используя для этого разнообразные источники. C УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ Делает попытки систематизации и классификации, но часть информации оставляет в необработанном виде. Способен выделить очевидные взаимосвязи между различными блоками информации, не замечает неявных, скрытых связей. Не всегда обнаруживает истинные закономерности. Для получения информации пользуется только привычными источниками. D УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ Не способен разделить информацию по категориям и систематизировать ее. Воспринимает информацию как хаотичный набор данных. Плохо понимает новую информацию. Пример личностно-деловой компетенции: Работа с информацией

29 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка компетенций Пример. Результаты индивидуальной оценки по личностно-деловым компетенциям Сильные стороны: Высокая личная ответственность, добросовестность; Упорство и настойчивость в достижении намеченных целей; Взвешенный, рациональный подход к принятию решений; Обстоятельность, педантизм, внимание к деталям; Конструктивность, доброжелательность при взаимодействии с окружающими; Внимание к индивидуальным особенностям людей; Лояльность Компании. Проблемные стороны: Невысокая стрессоустойчивость. Излишняя ориентация на сохранение стабильности, заведенного порядка. Неумение быстро переключаться, оперативно перестраивать свою деятельность в меняющихся условиях; Недостаточно активности, напора, энергетики. Неумение использовать эмоциональные рычаги воздействия на группу людей; Неумение «добиваться своего» в ситуации взаимодействия с «трудными» (высокостатусными или агрессивно настроенными) оппонентами, склонность идти на необоснованные уступки в сложных коммуникативных ситуациях.

30 © 2005 ПАКК | все права защищены Пример. Усредненный профиль компетенций сотрудников группы должностей «Ключевые менеджеры» Приложения. Оценка компетенций Ни по одной из оцениваемых компетенций средне- групповой потенциал менеджеров не достигает уровня сформированной компетентности («базовый уровень»). Одновременно ни по одной из компетенций он не опускается до уровня некомптентности. Иначе говоря, внутри общей группы менеджеров относительно не много как сильных (12%), так и откровенно слабых (15%) управленцев. В целом, потенциал оцениваемых менеджеров соответствует уровню, который может быть охарактеризован как «уровень развития» или «формируемая компетентность». В целом личная эффективность оцениваемых менеджеров, выражающаяся в ответственности за результат и надежности, выше управленческой эффективности. Иными словами руководители в меньшей степени готовы использовать рабочий потенциал своих подчиненных, они слабо владеют навыками неформального руководства людьми и управления исполнением.

31 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка компетенций Пример профессиональной компетенции Знает и внедряет в подразделении различные методы привлечения и поиска персонала; Знает различные методы оценки персонала; Внедряет в подразделениях систему оценки при отборе для разных категорий персонала; Обеспечивает высокую скорость заполнения вакансий по группам должностей; Компетенция «Подбор персонала» для должности «Начальник отдела кадров» Оценочная шкала Уровень/ Индикаторы ЗнанияОпытПолнота охвата индикаторов ЭкспертныйПостоянно следит за новшествами в данной теме. Знает как отечественные, так и зарубежные подходы. Понимает как компетенция используется в разных организациях. Имеет опыт реализации отмеченных программ и проектов. Имеет опыт собственной разработки и внедрения отмеченных практик. Все индикаторы компетенции представлены в полном объеме. Сотрудник выступает в роли эксперта для младших коллег, выступает с инициативами по обучению данной компетенции. ПрофессиональныйПонимает как компетенция должна быть использована на рабочем месте, знает нюансы ее использования в конкретных ситуациях. Имеет опыт успешной реализации задач компетенции на своем рабочем месте. Практически все индикаторы компетенции представлены. Допускаются незначительные отклонения от БазовыйИмеет базовые теоретические знания о задачах в рамках компетенции. Не всегда понимает, что следует предпринимать в конкретных рабочих ситуациях. Имеет частичный опыт использования компетенции в практике. Допускает ошибки в применении компетенции в практике. Представлено более половины индикаторов, описывающих компетенцию

32 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Оценка потенциала к развитию Потенциал к развитию – готовность и способность развиваться в ритме Компании или опережая его. Потенциал к развитию Уровень интеллекта (способность к обучению) Управление собственным развитием Гибкость, открытость новой информации Выраженность интеллекта во всех его проявлениях (формальный, практический, социальный). Скорость освоения новых знаний и навыков. Желание развиваться и волевые качества, позволяющие реализовать планы по саморазвитию. Гибкость, поиск и реализация наиболее эффективных тактик поведения. Открытость новым знаниям и опыту. Структура потенциала к развитию

33 © 2005 ПАКК | все права защищены Приложения. Методы оценки в организации Название методаКогда применяетсяПреимущества/НедостаткиРезультат Индивидуальный ассессмент (биографическое интервью) / Необходима комплексная, объективная оценка топ менеджеров. Используют в ситуациях когда оценка должна мотивировать на развитие, а также когда велика вероятность негативного восприятия психометрических и групповых форм оценок. Индивидуальный подход. Возможность сделать прогноз успеха адаптации руководителя в новой должности. Психологический портрет профессиональной личности руководителя. Бихевиоральное интервью (интервью по рабочим ситуациям) Необходимо сформировать представление о профессионально-деловой компетентности сотрудника.. Индивидуальный подход. Позволяет сфокусировано оценить профессионально- деловые компетенции. Качественные и количественные характеристики сотрудника по компетенциям. Базовое интервью (квалификационное интервью) Используют как отборочное интервью для определения соответствия сотрудника занимаемой должности. Низкие временные затраты, быстрота, внимание только базовым навыкам. Оценка опыта и профессиональной квалификации сотрудника. Центр оценки (бизнес- симуляции) Необходимо обеспечить точную объективную оценку менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Необходим прогноз успешности руководителя на вакантной позиции. Позволяет оценивать большие выборки сотрудников. Получение объективной, подробной информации о сотруднике. Минимум ошибок. Количественные оценки по компетенциям, отчет. Центр развития (бизнес- симуляции) Эффективен в тех случаях, когда у участников есть базовые навыки и требуется их дальнейшее развитие. Сочетает в себе и оценку и развитие. Позволяет участникам взглянуть на себя со стороны, определить свои слабые и сильные стороны. Количественные оценки по компетенциям, отчет. Кейс-тестинг (специализированные кейсы и тесты) Используются для селективной оценки больших профессиональных групп сотрудников. Применяется для предварительного отбора. Быстрота и компактность процедуры.Количественная оценка профессиональных и управленческих компетенций. Опросники, тестыНеобходимо в короткое время оценить профессиональную квалификацию сотрудников, мотивацию, интеллект. Низкие затраты времени. Процедура надежна для оценки профессиональных знаний, в меньшей степени для оценки деловых качеств. Количественная оценка профессиональных знаний, управленческих компетенций. Опросник 360Необходимо обеспечить менеджеров (сотрудников) обратной связью о том, как они воспринимаются в организации. Объективность оценки, быстрота и компактность процедуры. Позволяет отследить результаты развития. Количественная оценка компетенций. Оценка на основании показателей деятельности Необходимо определить измеримые цели и показатели принципиально важные для успеха в деятельности, провести оценку по выделенным стандартам. Четкость, измеримость оценки.Количественная оценка эффективности сотрудника. Барьерометрия (мотивационные опросники, тест IQ) Предварительный отбор сотрудников в кадровый резерв.Позволяет оценивать большие выборки сотрудников. Сформирован первичный пул резервистов. Наблюдение на рабочем месте Используется для лучшего понимания содержания деятельности сотрудника, оценки компетентности. Данный метод позволяет оценить только те аспекты в работе, которые наблюдаемы. Качественная и количественная оценка по компетенциям.