Управление качеством ассистент каф. менеджмента и маркетинга Соколова Екатерина Васильевна

Тема 1. Введение в курс «Управление качеством»

Содержание темы 1.1. Эволюция основных понятий «Управления качеством» 1.2. Предмет, объекты изучения и задачи курса «Управление качеством» 1.3. Принципы и функции управления качеством 1.4. Этапы развития основных концепций менеджмента качества 1.5. Американская школа управления качеством 1.6. Японская школа управления качеством

Понятие качества продукции и услуг Качество продукта (услуги) заключается в способности удовлетворять нужды и ожидания потребителя.

Понятие качества продукции и услуг Качество представляет собой совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которые определяют ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности целевых потребителей. [ГОСТ Р ИСО , 2001] Качество: степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям. [ГОСТ Р ИСО , п.3.1.1]

Понятие качества продукции и услуг Качество – это то, что дает возможность потребителю любить ваш продукт или услугу. Ложная реклама, снижение цен или добавление новых свойств могут породить лишь временную влюбленность. Для поддержания устойчивой любви требуется качество. [М.Трибуц]

Эволюция философии качества Традиционный подход, сложившийся в XIX – начале ХХ в., характеризуется как подход к рассмотрению качества через свойства самого продукта или продукта как «вещи в себе». Его часто связывают со сбытовыми концепциями обеспечения конкурентоспособности.

Эволюция философии качества Рассмотрение продукта как «вещи в себе» предполагает, что качество определяется внутренними конструктивными особенностями продукта. К продукту применяются понятия «низкое качество» и «высокое качество». Прогресс направлен на экономию затрат при производстве продукта с фиксированными характеристиками качества. Стоимость продукта определяется стоимостью затраченных на его производство труда и ресурсов (себестоимостью).

Эволюция философии качества Индивидуальное производство – индивидуальное качество, соответствующее минимальному набору требований (основной фактор - цена) Качество, аналогичное качеству конкурентов на рынке (основной фактор - цена) Качество, соответствующее общему стандарту потребления (основной фактор – цена потребления) Подход «вещь в себе» Стандарти- зация Сбытовые концепции обеспечения конкурентоспособности

Эволюция философии качества Пример: Стратегия Г. Форда. Создание общедоступного стандартного автомобиля с минимальной себестоимостью – модель Ford-T. «Автомобиль – не роскошь, а средство передвижения».

Эволюция философии качества После Первой мировой войны происходит рост благосостояния населения происходит сдвиг в потребностях. К автомобилю оказались применимы такие понятия, как мода, дизайн, комфортабельность и т.п. General Motors под руководством А.Слоуна предложила потребителям более дорогие, но зато значительно более комфортабельные и современные по дизайну модели автомобилей различных классов. Появилась схема «trade in» - выкуп машин старых моделей и зачисление средств в качестве первого взноса при покупке новых автомобилей.

Эволюция философии качества Понимание качества на стратегическом уровне, рассмотрение качества продукта в тесной связи с нуждами, потребностями и ожиданиями потребителей, т.е. как «вещи для нас». Данную трактовку часто связывают с маркетинговыми концепциями обеспечения конкурентоспособности.

Эволюция философии качества Рассмотрение продукта как «вещи для нас» предполагает, что качество определяется внешним проявлением внутренних отличий и выражается в изменяющейся способности удовлетворять потребности. Здесь применяется понятие «нужное (соответствующее) качество». Прогресс направлен на лучшее удовлетворение постоянно меняющихся запросов целевых потребителей. Стоимость продукта отождествляется с ценностью или полезностью продукта либо услуги для целевых потребителей.

Эволюция философии качества Качество, соответствующее требованиям потребителей (основной фактор - качество) Качество, удовлетворяющее требованиям однородных групп потребителей (основной фактор - ассортимент) Качество, опережающее требования потребителя (особенное качество), создающее запас уверенности потребителя и «выигрышный» имидж фирмы (основной фактор - индивидуальность) Подход «вещь для нас» Гибкая фирма Маркетинговые концепции обеспечения конкурентоспособности Уникальное качество (основной фактор - уникальность) Дифференциация Инновационная, особенная фирма Уникальная фирма

Эволюция философии качества Понимание качества как «вещи для нас» способствует формированию нового подхода к понятиям цены и ценности товара или услуги. Цена выступает как мера, отражающая равновесие между субъективной оценкой потребителем полезности предлагаемого товара или услуги и частично объективной оценкой затрат производителя (цепочки формирования ценности, продавца) на производство и доставку этого товара или услуги.

Отличия материальных продуктов от услуг Материальные продуктыУслуги 1.Осязаемые 2.Однородные 3.Производство и дистрибьюция отделены от потребления 4.Вещи 5.Основная ценность производится на фабрике 6.Потребитель (как правило) не принимает участия в производственном процессе 7.Могут быть накоплены (складируемы) 8.Имеет место передача прав собственности 1.Неосязаемые 2.Неоднородные 3.Производство, дистрибьюция и потребление – одновременные процессы 4.Деятельность или процесс 5.Основная ценность производится в ходе взаимодействия покупателя и продавца 6.Потребитель принимает участие в производственном процессе 7.Не могут быть накоплены 8.Передача собственности не имеет места

Категории качества материальных товаров Качеств о продукт а Целевые характеристики продукта Надежность Удобство использования Ремонтопригодность Долговечность Отсутствие дефектов Безопасность Экологичность Эстетичность

Целевые характеристики (качество исполнения и функционирования) – комплекс специфических характеристик продукта, определяющих его способность удовлетворять потребности целевых потребителей. Надежность – способность продукта сохранять свои определяющие свойства во времени. (Мера того, насколько часто случаются сбои, отказы, неудачи и т.д.) Удобство использования – характеристика, которая отражает: 1) Требования к подготовке персонала (потребителя), который занят эксплуатацией продукта; 2)Уровень затрат усилий и времени, необходимых для того, чтобы обеспечивать удовлетворение целевых потребностей потребителя на основе использования продукта. Категории качества материальных товаров

Ремонтопригодность – характеристика, отражающая уровень сложности проблем, возникающих при действиях, направленных на восстановление основных характеристик продукта, которые могут быть им утрачены по разным причинам. Долговечность – реальный срок службы продукта (с учетом возможности ремонтов, если таковые возможны и экономически обоснованны). Бездефектность – отсутствие несоответствий в приобретаемом товаре и его полное соответствие сертификации. Безопасность – гарантированное отсутствие каких- либо угроз при использовании приобретаемого продукта. Категории качества материальных товаров

Экологичность (экологическая безопасность) – фактически объединяет две независимые характеристики: экологическую безопасность продукта при производстве и экологическую безопасность продукта при использовании. Эстетичность – зависит от вкусов и предпочтений целевой аудитории. Категории качества материальных товаров

Категории качества услуг Качеств о услуг Безопасность Надежность Гарантированность Доступность Коммуникативность Любезность Понимание Отзывчивость Осязаемость Компетентность

Безопасность заключается в свободе от опасностей, рисков и беспокойств и предполагает: Физическую защищенность; Финансовую защищенность; Конфиденциальность. Надежность предполагает четко определенную и неукоснительно выдерживаемую последовательность действий и функциональную надежность. Выражается в том, что фирма: Оказывает услуги правильно с первого раза; Всегда безошибочна при подготовке счета к оплате; Правильно ведет документацию; Оказывает услуги точно в назначенное время. Категории качества услуг

Гарантированность (доверие) предполагает накопленный потребителем опыт успешного взаимодействия, правдивость, честность и искреннее стремление наилучшим образом действовать в интересах потребителей. Доступность – удобное расположение и легкость вступления в контакт. Коммуникативность (способность поддерживать коммуникации) означает информирование клиентов на языке, который они понимают, внимание к их мнению. Категории качества услуг

Компетентность как обладание необходимыми опытом и знаниями: Знания и опыт контактного персонала; Знания и опыт персонала на вспомогательных операциях; Наличие возможности для проведения исследований в организации. Вежливость (любезность) – воспитанность, уважение, предупредительность, дружелюбие контактного персонала. Понимание / знание своего потребителя – приложение специальных усилий для понимания потребительских нужд и их удовлетворение. Категории качества услуг

Отзывчивость – желание и готовность сотрудников обеспечивать должное осуществление услуги и стремление максимально учитывать понимание особенностей каждого потребителя. Осязаемость включает как материальное окружение, в котором услуга оказывается, так и физические подтверждения услуги. Категории качества услуг

Два измерения качества Сегодня потребители покупают у поставщиков не столько продукты и услуги, сколько способы удовлетворения собственных потребностей. Эти «способы» обычно представляют собой некую комбинацию материальных продуктов и нематериальных услуг.

Два измерения качества Техническое качество результата: «что» Функциональное качество процесса: «как» Общее качество Имидж (корпоративный или локальный)

Два измерения качества Рассматривая восприятие качества потребителем, можно выделить две составляющие: техническую (оценку результата) и функциональную (оценку процесса). Две составляющих качества отвечают на вопросы: «что потребитель получает?» и «как потребитель получает это?». Технический результат, или выход процесса, обозначается как техническое качество, а характеристика процесса получения результата – как функциональное качество.

Качество как источник конкурентного преимущества Конкурентоспособность товара (услуги) - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара (услуги), которые определяют его успех на рынке. Одной из составляющих конкурентоспособности является качество продукции (услуги). Качество продукции - это определенная совокупность свойств товара, способная в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение.

Качество как источник конкурентного преимущества Технический аспект качества часто рассматривается как важнейшее условие качества. Стратегия технического качества будет успешной, если фирма сумеет предложить техническое решение, которому конкуренты не могут соответствовать. В современных условиях это бывает редко: существует значительное число компаний, которые могут обеспечивать примерно одинаковое техническое качество.

Качество как источник конкурентного преимущества Техническое качество результата процесса оказания услуги обычно является необходимым условием хорошего общего качества. Оно должно быть на приемлемом уровне. Определение приемлемого уровня качества зависит от стратегии фирмы и потребностей и ожиданий ее потребителей.

Качество как источник конкурентного преимущества В ситуации, когда ряд фирм конкурируют, предлагая потребителям аналогичный результат или техническое качество, именно функциональное качество вносит решающий вклад в восприятие потребителем общего качества. В этой ситуации фирмы конкурируют своими процессами, и функциональное качество вносит в успех решающий вклад. Но если техническое качество неудовлетворительно, то и общее воспринимаемое качество тоже будет плохим.

Предмет изучения курса Предметом изучения курса является управление качеством деятельности организации, которая рассматривается как система взаимосвязанных процессов, нацеленных, во-первых, на удовлетворение и предвосхищение запросов потребителей и, во-вторых, на повышение эффективности работы на основе лидерства руководителей и активного применения методов постоянного улучшения качества деятельности. Иными словами, управление качеством деятельности организации представляет собой процесс его непрерывного улучшения на каждом уровне управления, в каждой функциональной области организации на основе использования всех имеющихся ресурсов.

Объекты изучения курса Объектами изучения курса «Управление качеством» являются: деятельность организации в целом, а также такие ее составляющие, как процессы; продукция как результат деятельности; персонал.

Качество деятельности организации Качество процессов Качество применяемых технологий Качество ресурсов Качество персонала Качество продукции

Объекты изучения курса Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей входы в выходы. Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Входами одних процессов обычно являются выходы других. При этом процессы в организации должны планироваться и осуществляться в управляемых условиях с целью добавления ценности в каждом последующем процессе.

Деятельность организации как процесс преобразования входов в выходы Процессы (преобразование входов) Входы (ресурсы) Выходы (конечный продукт)

Объекты изучения курса Персонал. Без активного, заинтересованного участия персонала в процессах создания продукции, совершенствования деятельности в целом невозможно достичь стратегических целей развития организации. При этом персонал не должен рассматриваться только как необходимый ресурс для создания продукции; сотрудники должны выступать активными участниками всех процессов в организации, направленных на достижение поставленных целей.

Объекты изучения курса Продукция, представляющая собой результат процесса, также служит в данном курсе объектом изучения. Продукция конечный результат деятельности организации, интересующий субъектов ее внешней среды и прежде всего потребителей.

Цель изучения курса исследование эволюции и многоаспектности категории «качество»; рассмотрение методологических основ курса «Управление качеством»; знакомство с основными положениями научных школ управления качеством; раскрытие сущности подхода к управлению качеством на основе МС ИСО серии 9000: 2000; исследование процессов жизненного цикла продукции в системе менеджмента качества; знакомство с методами и инструментами управления качеством; исследование процессов государственного регулирования в области качества.

Взаимосвязь основных понятий управления качеством Управление качеством (менеджмент качества) Планирование качества Обеспечение качества Мотивация качества Контроль качества Улучшение качества Управление качеством можно определить как скоординированную деятельность организации, включающую планирование, обеспечение, мотивацию и контроль качества и направленную на постоянное его улучшение в целях удовлетворения и предвосхищения запросов потребителей.

Принципы управления качеством 1) ориентация на потребителя организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания; 2) лидерство руководителя руководители обеспечивают единство целей и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации; 3) вовлечение работников работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает ей возможность с выгодой использовать их способности;

Принципы управления качеством 4) процессный подход желаемый результат достигается тогда, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом; 5) системный подход выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации; 6) постоянное улучшение неизменной целью организации является постоянное улучшение ее деятельности;

Принципы управления качеством 7) принятие решений, основанное на фактах, эффективные решения основываются на анализе данных и информации; 8) взаимовыгодные отношения с поставщиками организация и поставщики взаимозависимы. Их взаимовыгодные отношения способствуют расширению возможностей каждого из них создавать ценности.

Функции управления качеством Функции управления ПланированиеОрганизацияМотивацияКонтроль Данные характеристики являются основными и в процессе управления качеством в организации.

Функции управления качеством Функция планирования предполагает определение целей в области качества, которые должны быть достигнуты, и соответствующих средств для их достижения. Реализация данной функции связана с разработкой миссии организации, ее политики и стратегии в области качества, а также планов по реализации политики и стратегии на различных уровнях управления, применительно к различным процессам в организации. Планирование предполагает уточнение не только целей организации, но и методов их достижения.

Функции управления качеством Функция организации включает всю управленческую деятельность, связанную с переносом запланированных действий в области качества в структуру заданий и полномочий. В практическом отношении функция организации включает: определение ответственности и полномочий каждого отдельного лица в области управления качеством; определение того, какая деятельность в области управления качеством будет выполняться конкретным структурным подразделением. Для четкого выполнения данной функции в организации разрабатывается матрица ответственности и обязанностей в области управления качеством.

Функции управления качеством Функция мотивации связана с побуждениями, заставляющими человека действовать определенным образом. Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными сотрудниками, т.е. теми, кто старается найти лучший способ выполнения своей работы и заинтересован в производстве высококачественных товаров и услуг.

Функции управления качеством Функция контроля включает действия, которые менеджеры предпринимают для того, чтобы фактические конечные результаты в области качества совпадали с запланированными. Менеджеры осуществляют контроль с целью выяснения, достигнуты ли намеченные цели, а если нет, то какие факторы повлияли на возникшие отклонения. Контроль фактически завершает последовательность действий и в то же время служит отправной точкой для осуществления функции планирования.

Этапы развития основных концепций менеджмента качества 1905 г. – Управление качеством отдельных деталей (Система Тейлора) 1920 гг. – Управление качеством на этапах технологических процессов (Применение статистических методов) 1950 гг. – Планирование и оперативное обеспечение качества (Тотальный контроль качества TQC) 1980 гг. – Долгосрочный эффект на основе качества (Управление комплексным качеством TQM) 1987 г. – Освоение универсальных принципов QM (Универсальный менеджмент качества UQM)

Этапы развития «обеспечения качества» 1905 г. – Выходной контроль каждой детали или изделия (Система Тейлора) 1920 гг. – Выборочный выходной контроль продукции (Статистический выходной контроль) 1950 гг. – Контроль качества потребителем (выборочный) (Входной контроль) 1980 гг. – Испытание образцов, надзор за производством и торговлей (Сертификация продукции третьей стороной) 1987 г. – Аудит соответствия системы качества стандартам ISO (Сертификация производств и систем качества)

Система Тейлора Тейлор и его последователи ввели в употребление понятие верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, начали применять технические средства измерения допусков. В связи с необходимостью оценки качества деталей на фабриках появились технические контролеры. Эта система построена на разделении продукции на качественную и дефектную (брак). Она позволила построить замкнутый механизм управления качеством, основанный на применении санкций в отношении рабочих, допускающих брак.

Система Тейлора Система обеспечения качества: Этап планирования – установление требований к качеству деталей (в форме определения измеримых параметров). Этап выполнения требований к качеству – входил в обязанности рабочего и осуществлялся под руководством цехового мастера. Для функции проверки качества была введена должность инспектора (технического контролера). Действия – прерогатива администрации, предполагали либо наказание, либо поощрение рабочего, а при большом количестве брака – увольнение или перевод на другую работу.

Система Тейлора Система Тейлора обеспечивала управление качеством отдельных деталей или единиц продукции. В ее основании лежит подетальный контроль качества (инспекция).

Статистические методы управления качеством Начало 1920-х гг. Широкомасштабное развитие массового промышленного производства. Появление новых отраслей (химическая, электротехническая и т.п.) Стало ясно, что проблемы качества часто являются следствием не столько конкретных ошибок исполнителей, сколько принципиально неправильной организации и реализации производственных процессов и управлять надо процессами в целом.

Статистические методы управления качеством В 1924 г. в подразделении фирмы AT&T Bell Telephone Laboratories была создана группа под руководством Р.Л. Джонса. Эта группа заложила основы использования статистических методов контроля качества. В ее состав входили: Х.Д.Додж, Г.Г.Роминг, В.Шухарт. Ими были разработаны первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, контрольные графики и др. Это послужило началом применения статистических методов в управлении качеством.

Статистические методы управления качеством Вальтер Шухарт Предложил применить статистические методы для контроля промышленного процесса. Центральная тема исследований – технология сбора и анализа данных для уменьшения отклонений в производственном процессе. Шухарт исходил из того, что: Все процессы и системы подвержены изменениям; Изменения могут быть вызваны систематическими или случайными причинами; Для того, чтобы усовершенствовать процесс производства продукции, систематические причины должны быть устранены до начала процесса. Разработчик «контрольных карт».

Тотальное управления качеством (Total Quality Control - TQC) В 1950-е гг. стало очевидно, что качество конечного результата зависит от качества: Станков и оборудования; Сырья, материалов и комплектующих; Проектирования продуктов или услуг; Характеристика технологического процесса. При такой постановке задачи управления качеством возможности функционального подхода к менеджменту оказались ограниченными, т.к. часто появлялись противоречия в работе функциональных подразделений.

Тотальное управления качеством (Total Quality Control - TQC) В 1951 г. Арманд Фейгенбаум опубликовал работу «Total Quality Control». Для него качество – это подход к управлению бизнес- организацией, предполагающий, что ответственность ложится на всех сотрудников. Улучшения в области качества могут быть достигнуты только через участие всего персонала. «Пожарные» мероприятия для решения проблем качества должны быть заменены четким, ориентированным на потребителя процессом управления качеством, понятным сотрудникам, которые должны его поддерживать. Для устойчивого успеха на рынке компания должна существенно опережать запросы потребителей, т.е. быть лидером в области качества.

Тотальное управления качеством (Total Quality Control - TQC) По мнению А. Фейгенбаума, менеджмент должен стремиться: Всячески интенсифицировать процесс улучшения качества самого по себе; Добиваться гарантий того, чтобы улучшение качества вошло в привычку; Управлять качеством и издержками как дополняющими и комплиментарными целями.

Тотальное управления качеством (Total Quality Control - TQC) А. Фейнебаум. Тезисы: Качество – это процесс, который должен охватывать компанию в целом; Качество – это то, что говорят потребители; Качество и издержки являются совместимыми целями; Качество требует приложения как личных, так и командных усилий; Качество – это способ управления; Качество и инновации взаимозависимы; Качество этично; Качество требует непрерывных улучшений; Качество является наиболее эффективным по затратам и наименее капиталоемким источником производительности; Качество внедряется только в рамках общей системы, охватывающей как потребителей, так и поставщиков.

Тотальное управления качеством (Total Quality Control - TQC) Сформулированные А. Фейгенбаумом принципы позволили объединить и скоординировать работу внутри предприятий. Этот подход предполагает усиление внимания к процессам на всех этапах производственно- технологического цикла, включая подготовку производства и заканчивая выпуском продукта на рынок.

Управление комплексным качеством (Total Quality Management - TQM) Обозначить временные границы TQC и TQM практически невозможно. Начало формирования TQM относится к 1980-м гг. Это направление ориентированное на применение подходов качества на всех уровнях компании и ко всем ее функциям.

Управление комплексным качеством (Total Quality Management - TQM) TQM представляет собой всеобщую кооперацию внутри организации и такое увязывание бизнес-процессов, которое позволяет производить продукты и услуги, востребованные потребителями, готовыми их оплачивать. Эти продукты и услуги должны отвечать потребностям и ожиданиям целевых потребителей, а желательно и превосходить их. TQM – это одновременно и философия, и набор руководящих принципов для управления организацией к выгоде всех заинтересованных групп.

Управление комплексным качеством (Total Quality Management - TQM) TQM основывается на принципах тотального контроля качества, разработанных в рамках TQC, и предполагает формирование: Миссии и системы ценностей компании, ее политики и руководящих принципов в области качества; Системы планирования качества; Системы обеспечения качества; Системы непрерывного улучшения качества.

Американская школа управления качеством Представители: У.Э. Деминг; Дж. Джуран; Ф. Кросби; А. Фейгенбаум.

Американская школа управления качеством Эдвардс Деминг ( ) Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основные составляющие: 1) статистическое управление процессами; 2) научные основы управления; 3) психологию управления; 4) системный подход.

Американская школа управления качеством Статистическое управление процессами В соответствии с постулатами У.Э. Деминга любая работа это процесс, в ходе которого люди трансформируют полученное от поставщиков сырье, материалы, информацию в результаты, предлагаемые потребителю. Процессы в рамках предприятия формируют систему, цель которой создание конечного продукта, не просто соответствующего ожиданиям потребителя, но и превосходящего их. Задача менеджера состоит в оптимизации всей системы процессов на предприятии. Для этого менеджеры должны понимать, что они управляют прежде всего процессами, а не людьми. Управление процессами предполагает использование статистического подхода, так как любой процесс изменчив по своей природе.

Американская школа управления качеством Научные основы управления Научный подход построен на принятии решений и формировании политики предприятия на основе надежной информации. Это означает, что управленческие решения должны приниматься на основе фактов, а не эмоций или необоснованных предположений. Объективные данные, анализ и планирование должны стать основой принятия решений.

Американская школа управления качеством Психология управления У.Э. Деминг был сторонником менеджмента, основанного на плодотворном сотрудничестве, в противовес менеджменту на основе конфликта. В соответствии с таким подходом в организации необходимо создать условия, при которых каждый работник осознает свой вклад в достижение качественных результатов деятельности всей организации.

Американская школа управления качеством Системный подход Важнейшим положением философии Деминга был системный подход к решению проблем качества, известный как цикл Деминга, или PDCA.

Американская школа управления качеством Цикл PDCA Любая деятельность по управлению качеством должна состоять из четырех последовательных этапов, представляющих собой систему: Р разработка плана или стандарта для достижения поставленных целей (определение целей и принятие решения о необходимых переменах); D реализация плана или выполнение стандарта (осуществление перемен); С измерение и анализ результатов (проверка); А проведение необходимых изменений, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха.

Американская школа управления качеством 14 принципов Деминга 1. Постоянство цели. Постоянное, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, деятельности организации. 2. Новая философия. Восприятие необходимости глубоких фундаментальных изменений в организации, лидерство менеджеров на пути к переменам. 3. Уничтожение зависимости от массового контроля. Исключение зависимости от массовых проверок и инспекций как способ достижения качества путем «встраивания» качества в продукцию. 4. Отказ от практики закупок по самой дешевой цене. Уменьшение числа поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех, кто не смог подтвердить качество своей продукции. 5. Улучшение каждого процесса. Постоянный поиск и решение проблем в рамках каждого процесса.

Американская школа управления качеством 14 принципов Деминга 6. Введение в практику подготовки и переподготовки кадров. Обучение является такой же частью процесса улучшения качества, как и собственно производственный процесс. 7. Учреждение лидерства. Важную роль в процессе улучшения деятельности играет система управления персоналом. Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. 8. Изгнание страхов. Поощрение эффективных двусторонних связей и других средств для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно. 9. Разрушение барьеров. Исследования, проектирование, производство и реализация должны осуществляться вместе, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

Американская школа управления качеством 14 принципов Деминга 10. Отказ от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. 11.Устранение произвольно установленных заданий и количественных норм. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей, замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы непрерывно совершенствовать качество и производительность.

Американская школа управления качеством 14 принципов Деминга 12. Работники должны иметь возможность гордиться своим трудом. Упраздните почасовиков среди рабочих, управляющих и инженеров; упраздните определение годовых и других рейтингов и управление постановкой задачи. 13. Поощрение стремления к образованию и совершенствованию. Учредите программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. 14. Действия для осуществления изменений. Позвольте каждому работать так, чтобы достигать изменений. Координация работ всех людей, связанных с организацией, внесет значимый вклад в снижение вариаций и оптимизацию системы в целом.

Американская школа управления качеством Цепная реакция Деминга

Американская школа управления качеством Джозеф Джуран ( ) Дж. Джуран создал концепцию «триады качества», согласно которой управление качеством состоит из трех ориентированных на качество процессов: 1) планирования; 2) контроля; 3) улучшения.

Американская школа управления качеством Содержание процессов «триады качества» Дж. Джурана Основную роль Дж. Джуран отводил планированию качества. По его словам, качество не появляется случайно, оно должно планироваться.

Американская школа управления качеством Важнейший вклад Дж. Джурана в развитие теории и практики управления качеством заключается в разработке модели системы качества, получившей название «спираль качества». Она отображает процесс непрерывного формирования и улучшения качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла, начиная с этапа обследования рынка до этапа послепродажного обслуживания.

Американская школа управления качеством «Спираль качества» Дж. Джурана Модель системы качества Дж. Джурана в отличие от ранее существовавших моделей не только охватывает все стадии жизненного цикла продукции, но и отражает процесс непрерывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Американская школа управления качеством Филипп Кросби ( ) Суть философии Ф. Кросби отражают четыре абсолютных постулата: 1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что является обязанностью руководства предприятия; 2) качество достигается предупреждением, а не оценкой; 3) измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. В компаниях, где внедрена хорошо налаженная система управления качеством, затраты на эти цели составляют в среднем 2,5 % объема продаж и включают затраты на обеспечение и мотивацию качества; 4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии это отсутствие дефектов. Ф. Кросби разработал концепцию Zero Defects, за которую получил награду от Министерства обороны США.

Американская школа управления качеством Программа Ф. Кросби по улучшению качества: 1) формирование команды по улучшению качества из представителей каждого подразделения; 2) создание предпосылок для решимости менеджеров улучшить качество; 3) создание системы измерения качества во всей компании; 4) оценка затрат на качество; 5) создание в организации всеобщей озабоченности качеством; 6) инициирование корректирующих действий; 7) создание местного комитета по программе Zero Defects; 8) организация обучения руководителей и работников; 9) проведение дня Zero Defects для создания нового подхода;

Американская школа управления качеством Программа Ф. Кросби по улучшению качества: 10) формирование задач для работников, которые должны быть решены за 30, 60 и 90 дней; 11) устранение причин ошибок следом за сбором информации; 12) создание системы поощрения для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других; 13) организация регулярных встреч членов совета качества, состоящего из специалистов по качеству; 14) повторение всего цикла.

Американская школа управления качеством Основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых: определение качества как соответствия требованиям; четкая ориентация на потребителя; системный и процессный подходы к управлению качеством; использование статистических методов.

Японская школа управления качеством Представители: К. Исикава, Г. Тагути, С. Синго

Японская школа управления качеством Каору Исикава ( ) Он уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. В 1953 г. он разработал первую причинно- следственную диаграмму. Диаграмма служит для объяснения определенных факторов качества. Она полезна как системный метод нахождения, сортировки и документирования причин изменчивости качества продукции и установления взаимосвязей этих причин. По инициативе К.Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества.

Японская школа управления качеством Сформулированные К. Исикавой положения управления качеством: внедрение комплексного управления качеством в организации способствует ее процветанию и эффективной деятельности; управление качеством одна из первостепенных задач фирмы, она означает перестройку мышления в области управления; ориентация на качество обеспечивает долгосрочное получение прибылей; ориентация всех без исключения подразделений на достижение конечной цели; комплексное управление качеством это управление, ориентирующееся на факты; человек в системе управления основа комплексного управления качеством; управление качеством это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

Японская школа управления качеством Генити Тагути ( ) Методология Г. Тагути гораздо больше ориентирована на целенаправленную оптимизацию продукции и процессов до начала производства, чем на достижение качества посредством контроля. Она позволяет эффективно планировать эксперименты с проектируемой продукцией до фазы производства. Другая важная особенность подхода Тагути систематическое использование так называемой функции потерь качества, учитывающей потери потребителя (а значит, и общества в целом), связанные с качеством изделий.

Японская школа управления качеством Сигео Синго ( ) В его подходе больший акцент делается на организацию производственного процесса, а не на менеджмент. Основной вклад С. Синго в решение проблемы качества связан с концепцией, выдвинутой им в гг., которая получила название «Пока_Ёкэ», или «Защищенность от ошибок». Ее основная идея состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта.

Японская школа управления качеством Основные положения управления качеством, объединяющие взгляды японских ученых: ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; акцент на контроль качества процессов, а не качества продукции; создание необходимых условий для предотвращения возможности появления дефектов; тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей; полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать»; ориентация прежде всего на качество, а не на кратковременные прибыли.

Тема 2. Основные подходы к управлению качеством

Содержание темы 2.1. Прикладные направления менеджмента качества 2.2. TQM 2.3. Система «6 сигм» 2.4. Система «Бережливое производство» 2.5. Кайдзен

Прикладные направления менеджмента качества Наиболее известными и популярными системами, которые менеджмент качества включает в себя на сегодняшний день, являются: ISO 9000; TQM (Total quality management); Система «6 сигм»; Система «Бережливое производство»; Kaizen (кайдзен); Лучшие практики (best practice).

Прикладные направления менеджмента качества ISO 9000 – система менеджмента качества, построенная на основе международных стандартов ISO серии Это одна из наиболее популярных и формализованных систем. Она фокусируется на строгой регламентации деятельности, четком взаимодействии сотрудников и непрерывном улучшении как отдельных подсистем, так и организации в целом.

Прикладные направления менеджмента качества TQM (Total quality management) – это и система, и философия управления одновременно. Наибольшей популярностью и распространенностью TQM пользуется в Японии, где она и была разработана. В основе TQM лежат концепции Деминга, Джурана, Кросби и др. Главный принцип, по которому строится система управления - это принцип улучшения всего, что может быть улучшено в компании. Строго формализованных требований, по которым должна строиться система, не существует.

Прикладные направления менеджмента качества Система «6 сигм» (6 sigma) – методика улучшения качества процессов организации. Она фокусируется на выявлении и устранении причин различных несоответствий и дефектов. Методика 6 сигма представляет собой набор инструментов качества и стратегий. Первоначально она была разработана и применялась в компании Motorola, а известность приобрела с конца 80-х годов 20 века. В основе методики 6 сигма лежат работы Тагути.

Прикладные направления менеджмента качества Система «Бережливое производство» (Lean manufacturing, lean production) – это набор производственных практик, применение которых позволяет сократить издержки и повысить качество конечного продукта. В основе концепции лежит принцип, по которому расходование каких бы то ни было ресурсов организации, должно быть направлено только на создание ценности для конечного потребителя. Соответственно, любое потребление ресурсов, которое не увеличивает ценность, должно быть сокращено.

Прикладные направления менеджмента качества Kaizen (кайдзен) – философия и набор практик, направленных на постоянное улучшение процессов организации. Это японский термин, означающий стремление к лучшему. Суть этого подхода заключается в том, чтобы выполнять пусть маленькие и незначительные улучшения, но выполнять их постоянно (ежедневно). В результате, через некоторое время, большое количество незначительных улучшений приведет к крупному усовершенствованию.

Прикладные направления менеджмента качества Лучшие практики (best practice) - это набор методов и техник, которые позволяют получить качественный результат. Под качественным результатом понимаются результаты лучших в отрасли компаний. Распространение лучших практик началось с начала 90-х годов 20 века. Как правило, они формируются в виде сборников или стандартов. В этих стандартах собраны требования по применению тех или иных методов, в том числе и методов управления качеством.

Total quality management (TQM) TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом. На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название - системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

Принципы TQM Ориентация на потребителя - фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества, только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху. Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.

Принципы TQM Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей.

Принципы TQM Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.

Принципы TQM Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения. Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

Стратегия применения TQM Стратегия поэлементного внедрения TQM. Стратегия применения теории TQM. Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). Стратегия применения критериев премий по качеству.

Методология внедрения TQM Не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM: 1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQMдолжна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации. 2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.

Методология внедрения TQM 3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации. 4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации. 5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями. 6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей. 7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.

Методология внедрения TQM 8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов. 9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM. 10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований. 11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.

Методология внедрения TQM 12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Проблемы внедрения TQM 1.Отсутствие вовлеченности руководства. 2.Отсутствие изменения культуры организации. 3.Плохая подготовка изменений. 4.Отсутствие объективной информации и данных.

Система «6 сигм» В современном понимании 6 сигм рассматривается и как философия, и как методология, и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности. 6 сигм (six sigma) –концепция управления, направленная на улучшение качества работы организации. Эта концепция была разработана в 1980-х годах компанией Motorola с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

Система «6 сигм» Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Элементы философии «6 сигм» удовлетворение потребителя. Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования. определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены. командная работа и вовлечение персонала. Результаты работы организации - это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

«6 сигм» как методология

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов. Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

«6 сигм» как методология Метод DMAIC

«6 сигм» как методология Метод DMAIC: Define (Определение) – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности. Measure (Измерение) – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.

«6 сигм» как методология Метод DMAIC: Analyze (Анализ) – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин. Improve (Совершенствование) – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации. Control (Контроль) – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

«6 сигм» как методология Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах. Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов –Define, Match, Analyze, Design, Verify).

«6 сигм» как методология Метод DMADV

«6 сигм» как методология Метод DMADV: Define (Определение) – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса. Measure (Измерение) – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса. Analyze (Анализ) – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.

«6 сигм» как методология Метод DMADV: Design (Проектирование) – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации. Verify (Проверка) – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

«6 сигм» как методология Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

«6 сигм» как методология Основные элементы управления процессами: определение процессов, ключевых требований потребителей и владельцев процессов; измерение показателей, характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов; анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами; контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

«Бережливое производство» Бережливое производство (Lean production, Lean manufacturing) – представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции. Подход системы Lean ставит своей целью сократить действия, которые не добавляют ценности продукту, на всем его жизненном цикле.

Принципы «Бережливого производства» определите, что создает ценность продукта с точки зрения конечного потребителя. В организации может выполняться множество действий, которые не важны для потребителя. Только в том случае, когда организация точно знает, что необходимо потребителю, она может определить, какие процессы ориентированы на предоставление потребителю ценности, а какие нет. определите все необходимые действия в цепочке производства продукции и устраните потери. Для оптимизации работы и выявления потерь необходимо детально описать все действия от момента получения заказа, до поставки продукции потребителю. За счет этого можно определить потенциальные возможности для улучшения процессов.

Принципы «Бережливого производства» перестройте действия в цепочке производства таким образом, чтобы они представляли собой поток работ. Действия в процессах необходимо выстроить таким образом, чтобы между операциями не было ожиданий, простоев или иных потерь. Это может потребовать перепроектирования процессов или применения новых технологий. Все процессы должны состоять из действий, добавляющих ценность продукту. делайте только то, что необходимо конечному потребителю. Организация должна выпускать только ту продукцию, и в таком количестве, которое необходимо конечному потребителю.

Принципы «Бережливого производства» стремитесь к совершенству за счет постоянного сокращения ненужных действий. Реализация системы бережливого производства не может являться разовым мероприятием. Взявшись за внедрение этой системы необходимо постоянно совершенствовать работу за счет поиска и устранения потерь.

Потери «Бережливого производства»

Кайдзен

Кайдзен (kaizen) – это один из подходов к улучшению работы организации. В современном понимании кайдзен - это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании. Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника.

Кайдзен Основой кайдзен является дом гемба (место, где производится продукция или предоставляются услуги), включающий пять составляющих: Командную работу (Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе); Личную дисциплину (каждый сотрудник должен повышать свою самодисциплину во всех аспектах труда); Высокие нравственные качества; Кружки качества; Предложения по совершенствованию (Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления).

Принципы кайдзен Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы: организация рабочего места; устранение неоправданных потерь; стандартизация.

Принципы кайдзен Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология.

Принципы кайдзен 5S методология.

Принципы кайдзен В состав действий по методологии 5S входят: Seiri (сортировка) – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места. Seiton (соблюдение порядка) – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Принципы кайдзен В состав действий по методологии 5S входят: Seiso (содержание в чистоте) – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах. Seiketsu (стандартизация, поддержание порядка) – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий. Shitsuke (дисциплинированность) – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

Принципы кайдзен Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

Принципы кайдзен В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»: Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность. Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства. Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий. Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.

Принципы кайдзен В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»: Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда. Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность. Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

Принципы кайдзен Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Тема 3. Нормативное обеспечение управления качеством

Содержание темы 3.1. Правовые основы в области качества 3.2. Международная стандартизация 3.3. Структура международных стандартов по управлению качеством 3.4. Соотношение международных и российских стандартов по управлению качеством 3.5. Создание системы менеджмента качества (СМК) на предприятии

Стандартизация в РФ Нормативно-правовая база: 1.Закон РФ «О стандартизации» (1993 г.) 2.Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» (1993 г., в новой редакции - в 1995 г.) 3.Закон РФ «Об обеспечении единства измерений» (1993 г.) 4.Закон РФ «О защите прав потребителей» (1992 г., переизд. в 1996 г.) Государственные стандарты на основании закона о стандартизации принимает Госстандарт России. Стандартизация в России основывается также на целом ряде государственных стандартов, среди которых можно особо выделить ГОСТ Р «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

Международные организации по стандартизации ISO - International Organization for Standardization - Международная организация по стандартизации IEC/CEI - International Electrotechnical Commission - Международная электротехническая комиссия CEN - European Committee for Standardization - Европейский комитет по стандартизации CENELEC - European Committee for Electrotechnical Standardization - Европейский комитет по стандартизации в области электротехники и электроники ETSI - European Telecommunications Standards Institute - Европейский институт по стандартизации в области телекоммуникаций ITU - International Telecommunication Union - Международный союз электросвязи OIML - International Organization of Legal Metrology - Международная организация по законодательной метрологии

Международные организации по стандартизации BIPM - Le bureau International des Poids et Mesures - Международное бюро мер и весов WELMEC - Organization of European national legal metrology services - Организация законодательной метрологии Западной Европы WMO - World Meteorological Organization - Всемирная метеорологическая организация EUROMET - European Collaboration on Measurement Standards - Европейское сотрудничество по эталонам EOQ - European Organization for Quality - Европейская организация по качеству UN/ECE - United Nations Economic Commission for Europe - Европейская экономическая комиссия ООН EA - European Accreditation of Certification - Европейское сотрудничество по аккредитации ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation - Международная конференция по аккредитации лабораторий

Международные организации по стандартизации APLMF - Asia-Pacific Legal Metrology Forum - Азиатско-Тихоокеанском форум по законодательной метрологии IFAN - International Federation of Standards Users - Международная федерация пользователей стандартов COPANT - Pan American Standards Commission - Пан-американская комиссия по стандартам PASC - Pacific Area Standards Congress - Конгресс по стандартизации стран Тихоокеанского бассейна ASEAN - Association of Southeast Asian Nations - Ассоциация государств Юго-Восточной Азии APEC - Asia-Pacific Economic Cooperation Азиатско -Тихоокеанское экономическое сотрудничество WHO - World Health Organization - Всемирная организация здравоохранения WTO - World Trade Organization - Всемирная торговая организация EASC - EuroAsia Council on Standardization, Metrology, and Certification - МГС СНГ Межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации Содружества Независимых Государств

Международная организация по стандартизации (ISO) Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization) - это международная организация, созданная в 1946 году. Основная цель организации - развитие стандартизации и решение проблем сертификации для облегчения международной торговли и сотрудничества.

Значение ИСО для бизнеса Международные стандарты ИСО гарантируют, что продукты и услуги являются безопасными, надежными и качественными. Для бизнеса они являются стратегическими инструментами снижения расходов путем минимизации отходов и ошибок и увеличения производительности. Они помогают компаниям получить доступ к новым рынкам, обеспечивают равные условия для развивающихся стран и способствуют свободной и справедливой международной торговле.

Значение ИСО для бизнеса Преимущества использования стандартов: 1.Экономия расходов - международные стандарты позволяют оптимизировать операции и, тем самым, улучшают конечный результат. 2.Расширение потребительской удовлетворенности - стандарты помогают улучшить качество, повысить удовлетворенность потребителей и увеличить продажи. 3.Доступ к новым рынкам - стандарты помогают преодолеть торговые барьеры и открывают доступ на мировые рынки. 4.Увеличение доли рынка - стандарты помогают увеличить производительность и конкурентоспособность. 5.Экологические преимущества - стандарты помогают снизить негативное воздействие на окружающую среду.

Структура международных стандартов по УК Серия стандартов ИСО 9000 затрагивает различные аспекты управления качеством и включает некоторые из наиболее известных стандартов ИСО. Стандарты содержат руководства и инструментарий для компаний и организаций, которые хотят, чтобы их продукция и услуги постоянно отвечали требованиям заказчика, а качество постоянно улучшалось. ИСО 9001:2008 устанавливает требования к системе менеджмента качества, ИСО 9000 содержит основные понятия и словарь, ИСО 9004 сосредоточено на том, как сделать систему управления качеством, более эффективной и работоспособной. ИСО руководство по проведению внутреннего и внешнего аудитов систем менеджмента качества.

Соотношение российских и международных стандартов по УК С 1 января 2013 года введены в действие два межгосударственных стандарта по системам менеджмента качества: ГОСТ ISO и ГОСТ ISO , взамен национальных стандартов ГОСТ Р ИСО и ГОСТ Р ИСО ГОСТ ISO «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» и ГОСТ ISO «Системы менеджмента качества. Требования» введены в соответствии с протоколом межгосударственного совета по стандартизации, метрологии и сертификации 48 от 22 декабря 2011 года.

Соотношение российских и международных стандартов по УК Введение нового стандарта – это шаг к интеграции российских и международных стандартов. Дело в том, что ИСО 9001:2008 аутентичен стандарту ISO , т.е. сильно похож, но они не одинаковы. Новая версия ГОСТ ISO полностью идентична международному стандарту.

Дополнительные тематические стандарты по УК ISO 10006:2003 (ГОСТ Р ИСО ) «Административное управление качеством. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом» - по управлению проектами; ISO 10007:2003 (ГОСТ Р ИСО ) «Административное управление качеством. Руководящие указания по управлению конфигурацией» - по управлению конфигурацией; ISO 10012:2003 «Системы менеджмента измерений. Требования к измерительным процессам и измерительному оборудованию» - по системам измерения; ISO 10013:2001 (ГОСТ Р ИСО/ТО ) «Руководящие указания по разработке документации к системе менеджмента качества» - относительно документации по качеству; ISO/TR 10014:1998 (ГОСТ Р ИСО/ТО ) ) «Руководящие указания по управлению экономикой качества» - по управлению экономикой качества;

Дополнительные тематические стандарты по УК ISO 10015:1999 (ГОСТ Р ИСО ) «Управление качеством. Руководящие указания по обучению» - по обучению; ИСО/ТУ 16949:2002 «Системы менеджмента качества. Частные требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 для производства автомобилей и запчастей к ним» - по поставщикам автомобилей; ISO 19011:2002 (ГОСТ Р ИСО ) «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента» - по аудиту.

Что такое СМК? Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. СМК подразумевает наличие четко описанных организационной структуры компании, должностных обязанностей сотрудников, процедур, процессов и ресурсов, создающих условия для обеспечения качества. СМК направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества для удовлетворения потребностей, ожиданий и требований заинтересованных сторон.

Что такое СМК? Руководство и управление применительно к качеству обычно включает: разработку политики в области качества и целей в области качества; планирование качества; управление качеством; обеспечение качества; улучшение качества. При разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований следует применять "процессный подход".

Преимущества внедрения СМК в организации Повышение эффективности управления организацией; Повышение качества продукции/услуг; Повышение удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований; Повышение мотивации персонала за достижение конечных результатов; Увеличение шансов на победу при участии в тендерах, конкурсах, при заключении контрактов; Прозрачность системы управления и внутренних процессов организации;

Преимущества внедрения СМК в организации Повышение результативности внутренних процессов организации; Повышение конкурентоспособности организации на российском и мировом рынке; Увеличение доверия со стороны потребителей и других заинтересованных сторон; Предупреждение появления несоответствий; Непрерывное совершенствование деятельности организации. Кому нужна СМК?

Разработка и внедрение СМК Разработка и внедрение системы менеджмента качества занимает от 9 месяцев до 18 месяцев (Оптимистичный прогноз!!!).

Разработка и внедрение СМК Разработка и внедрение системы менеджмента качества состоит из следующих этапов: 1.Принятие высшим руководством организации решения о создании системы менеджмента качества 2.Анализ исходного состояния системы менеджмента качества, составление плана организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы менеджмента качества - 1 месяц 3.Поэтапное обучение персонала организации (в соответствии с планом обучения) месяцев 4.Разработка документов системы менеджмента качества: Матрицы распределения полномочий и ответственности, Политики в области качества, Целей в области качества, Должностных инструкций, Положений о структурных подразделениях, Перечней, Документируемых процедур управления (обязательных по ИСО 9001:2000 и по необходимым процессам), Руководства по качеству и др месяцев

Разработка и внедрение СМК Разработка и внедрение системы менеджмента качества состоит из следующих этапов: 5.Проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества месяцев 6.Выполнение корректирующих и предупреждающих действий месяцев 7.Сертификация системы менеджмента качества - 0,5-1 месяца

Этапы внедрения СМК

Перечень документов по СМК Разработка полного комплекта документов Системы Менеджмента Качества по ГОСТ ISO , включающего в себя: Политику и цели в области качества; Руководство по качеству; Документированные процессы организации. Обязательные документированные процедуры (управление документацией, управление записями, внутренний аудит, управление несоответствующей продукцией. корректирующие действия, предупреждающие действия).

Порядок сертификации СМК Сертификация систем менеджмента качества организаций-заявителей на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО проводится в соответствии с требованиями ГОСТ Р "Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО (ИСО 9001:2008)".

Порядок сертификации СМК 1 этап – Организация работ. 2 этап – Анализ документов системы менеджмента качества организации-заявителя. 3 этап – Подготовка к аудиту "на месте". 4 этап – Проведение аудита "на месте" и подготовка акта по результатам аудита. 5 этап – Завершение сертификации, регистрация и выдача сертификата. 6 этап – Инспекционный контроль сертифицированной системы менеджмента качества.

Порядок сертификации СМК 1 этап – Организация работ.

Порядок сертификации СМК 2 этап – Анализ документов системы менеджмента качества организации- заявителя.

Порядок сертификации СМК 3 этап – Подготовка к аудиту "на месте".

Порядок сертификации СМК 4 этап – Проведение аудита "на месте" и подготовка акта по результатам аудита.

Порядок сертификации СМК 5 этап – Завершение сертификации, регистрация и выдача сертификата.

Цена вопроса? СтандартISO 9001ISO 14001OHSAS Система менеджмента Система менеджмент а качества Система экологического менеджмента Система менеджмента безопасности труда Стоимость услуг (российский сертификат) руб руб. Стоимость услуг (международный сертификат) руб. Срок предоставления услуг (российский сертификат) 5 дней Срок предоставления услуг (международный сертификат) 10 дней Все не так просто!!! Цена = Цена сертификата + Поддержание системы + Инспекционно-контрольные мероприятия

Подходы к созданию СМК

Способы получения сертификата на СМК КупитьЗаказать внешним экспертам Построить усилиями сотрудников компании Не хватает денег Хватает Ума Важен фактор лидерства!!! Без поддержки и активного участия в процессе топ-менеджмента результатов не будет

Причины сопротивления внедрению системы качества Потеря своего положения в организации – сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п. Сомнения в необходимости изменений – если сотрудники не понимают, для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений. Недовольство вмешательством в свою работу – обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом – особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности – естественно, что это вызывает сопротивление.

Причины сопротивления внедрению системы качества Неожиданность проводимых изменений – как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям. Незнание сотрудниками целей изменения – когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений. Инертность в решении сложившихся проблем – это тоже одна из частых причин сопротивления – сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.

Причины сопротивления внедрению системы качества Сомнение в своей компетентности – часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения. Нежелание менять сложившиеся отношения – система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них. Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества – люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.

Вопрос о внедрении процессного подхода Процессный подход как модель рассмотрения деятельности

Процессный подход к управлению организацией 1.обоснование выбора процессного подхода; 2.сравнение подходов к управлению организацией; 3.основные понятия процессного подхода; 4.принципы управления бизнес-процессом; 5.стандарты менеджмента качества – процессный подход; 6.необходимые условия успешного внедрения процессного подхода; 7.критерии успешности проекта.

Почему процессный подход? задачи проекта повышение управляемости и прозрачности деятельности организации создание системы менеджмента качества (как «реальной», так и для сертификации по ИСО 9001) повышение рентабельности деятельности организации подготовка организации к внедрению КИС и обоснование выбора системы автоматизации пути достижения функциональный подход процессный подход подходы к управлению организацией Общепризнанной классификации подходов к управлению не существует рассмотрим упрощенную схему ряд задач проекта не может быть достигнут при функциональном подходе в принципе…

Функциональный подход к управлению организацией Функционально ориентированная организация имеет вертикальную структуру, выстроенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность в направлении «сверху вниз». Компания Управление 1 Управление 2 Управление N сектор 1.1 сектор 1.2 отдел 1.m сектор 2.1 сектор 2.2 отдел 2.l … работник А работник Б работник В работник Г работник Д Ген. директор Директор по направлению 1 Директор по направлению 2 Директор по направлению N зав. сектором 1.1 зав. сектором 1.2 зав. отделом 1.m зав. сектором 2.1 зав. сектором 2.2 зав. отделом 2.l работник А работник Б работник В работник Г работник Д «Проблемы» функционального подхода 1.отсутствие ориентации на клиента. Главный потребитель результатов труда исполнителя - его начальник; 2.конкуренция между подразделениями, принадлежащими к разным функциональным вертикалям; 3.проблемы на «стыках»; 4.отсутствие заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их труда оторваны от этого результата; 5.рост накладных расходов. Процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем «склеивается» через управленческий аппарат; 6.на выполнение операции тратится 20% времени, на передачу результатов - 80%; 7.искажение и замедление хода бизнес-процесса.

Процессный подход Согласно процессной концепции управления деятельность компании рассматривается как совокупность связанных бизнес-процессов, которыми необходимо управлять

технология работы Пример: Это функциональный подход «К пуговицам претензии есть?»

технология работы Пример: Это процессный подход

Основные понятия процессного подхода ISO 9001 бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя бизнес-процесс это некоторая деятельность компании (последовательность работ), целью которой является преобразование входов (ресурсов) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента. Ресурсами бизнес-процессов могут быть материалы, информация, финансы, персонал, оборудование, технология, программное обеспечение, инфраструктура и т. д. бизнес-процессвходывыходыпоставщики клиенты

Схема бизнес-процесса внутренний внешний Исполнитель бизнес-процесса поставщики исходных материалов БП потребители результатов (товаров, услуг) Владелец бизнес- процесса Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы Владелец бизнес- процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес- процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес- процесса ОПР.: Показатели эффективности бизнес-процесса – параметры бизнес- процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами

Основные понятия процессного подхода Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться "процессным подходом". бизнес-процессы существуют в любой организации, независимо от принятого подхода к управлению

Основные понятия процессного подхода Ген. директор Владелец БП1 Владелец БП2 БП1БП ресурсы показатели ресурсы показатели Показатели бизнес- процесса - количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес- процесс и его результат. Показатели продукта (услуги)(ПП) - параметры продукта бизнес-процесса. Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) - параметры, характеризующие удовлетворенность клиента. Задание: Перерисовать эту схему для случая функционального управления?

Основные понятия процессного подхода Регламент бизнес-процесса - документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям. Операция (работа) - часть бизнес-процесса, имеющая вход и выход Функция - совокупность однородных операций (в том числе - разных бизнес-процессов), выполняемых структурным подразделением на постоянной основе.

Принципы процессного менеджмента 1.Ориентация на потребителей, понимание его текущих и будущих потребностей, стремление превзойти его ожидания. 2.Лидерство руководителей, обеспечивает единство цели и направления деятельности организации, создание и поддержание внутренней среды. 3.Вовлечение работников всех уровней дает возможность организации с выгодой использовать их способности. 4.Процессный подход к управлению деятельностью и ресурсами. 5.Системный подход к менеджменту процессов, взаимосвязанных в систему. 6.Постоянное улучшение деятельности предприятия - неизменная цель. 7.Принятие решений, основанное на фактах и анализе данных. 8.Взаимовыгодные отношения с поставщиком.

Для внедрения процессного подхода Организация должна: выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации,выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации, определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь, определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны, обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга, наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов,наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Какие процессы бывают и как их выделять? PR: Мыловаренный завод Можно ли считать, что деятельность организации является БП? ДА поставщики клиенты владелец, технология, нормативные акты исполнители, инфраструктура Как назвать БП? ДЕЙСТВИЕ + ОБЪЕКТ + Начало и окончание

Какие процессы бывают и как их выделять? поставщики клиенты Из каких БП состоит БП верхнего уровня? Сколько БП может и должно быть? Из каких БП состоит БП верхнего уровня? Сколько БП может и должно быть?

технология работы Пример: все работы – один БП все работы – два БП или 3 БП?

ДЕЙСТВИЕ + ОБЪЕКТ + Начало и окончание Какие процессы бывают и как их выделять? поставщики клиенты Из каких БП состоит БП верхнего уровня? Сколько БП может и должно быть? Из каких БП состоит БП верхнего уровня? Сколько БП может и должно быть?

Классификация процессов организации (International Benchmarking Clearinghouse) 1.Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков. 2.Разработка стратегии. 3.Разработка продукции (услуг). 4.Организация продаж. 5.Производство и поставка продукции. 6.Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций). 7.Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры. 8.Управление человеческими ресурсами. 9.Управление информационными ресурсами. 10.Управление финансовыми и физическими ресурсами. 11.Управление экологией. 12.Управление внешними связями. 13.Управление улучшениями и изменениями.

по ISO :1994 Набор БП для каждой организации индивидуален и должен разрабатываться самостоятельно исходя из реальной специфики работ

ДЕЙСТВИЕ + ОБЪЕКТ + Начало и окончание Какие процессы бывают и как их выделять? поставщики клиенты Из каких БП состоит БП верхнего уровня? Сколько БП может и должно быть? Из каких БП состоит БП верхнего уровня? Сколько БП может и должно быть? процессы управления основные БП обеспечивающие БП

Типовой подход к внедрению процессного подхода? реальная организация модели организации «AS-IS» организации «AS-IS» функциональная структура организации FDD (IDEF0, DFD) поведенческая модель организации IDEF3 информационная структура организации IDEF1X

Типовой подход к внедрению процессного подхода? измененная организация анализ моделей AS-IS модели организации «TO-BE» организации «TO-BE»

Основные понятия процессного подхода Ген. директор Владелец БП1 Владелец БП2 БП1БП ресурсы показатели ресурсы показатели Показатели бизнес- процесса - количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес- процесс и его результат. Показатели продукта (услуги)(ПП) - параметры продукта бизнес-процесса. Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) - параметры, характеризующие удовлетворенность клиента.

Основные понятия процессного подхода Ген. директор Владелец БП1 Владелец БП2 БП1БП ресурсы показатели ресурсы показатели

Концептуальная схема управления процессом процесс Управление процессом Технология процесса Ресурсы входывыходы информация от клиента процесса информация о процессе и его результатах управленческие решения Отчетность по процессу Планы и цели процесса ВОПРОС: Зачем нужна концептуальная схема?

Pr.: Создавать ЭУМК ВОПРОС: Перечислите подпроцессы процесса «Создавать ЭУМК» Создавать УММ Принимать и учитывать УММ Преобразовывать УММ в формат элементов ЭУМК Вычитывать преобразованные элементы и вносить корректорские правки Принимать решение об использовании ЭУМК в учебном процессе Принимать решение о качестве УММ Организовывать доступ к ЭУМК

Создавать УММ Принимать и учитывать УММ Преобразовывать УММ в формат элементов ЭУМК Принимать решение об использовании ЭУМК в учебном процессе Принимать решение о качестве УММ Организовывать доступ к ЭУМК кафедры РИЦ УС Хорошая схема!!! ПОЧЕМУ??!!?? Устав МБИ

??? Управление процессом ??? информация о процессе и управленческие решения ??? информация от клиента процесса ??? отчетность по процессу и планы процесса ??? ресурсы процесса

Pr.: Создавать ЭУМК ВОПРОС: Перечислите подпроцессы процесса «Создавать ЭУМК» Создавать УММ Принимать и учитывать УММ Преобразовывать УММ в формат элементов ЭУМК Вычитывать преобразованные элементы и вносить корректорские правки Принимать решение об использовании ЭУМК в учебном процессе Принимать решение о качестве УММ Организовывать доступ к ЭУМК Планировать деятельность по созданию ЭУМК Контролировать выполнение планов Осуществлять управленческие воздействия Распределять ресурсы

Чтоб чегой-то не забыть… «Чертова дюжина» процесса технология вспомогательные материалы основные материалы документация на рабочих местах планы, приказы и распоряжения управление результаты «+» результаты «-» персонал оборудование, оснастка и инструмент ПТОрасходники показатели процесса показатели удовлетворенности клиента данные об удовлетворенности входами/ресурсами обеспечение ВОПРОС: Ничего не забыли??? ВОПРОС: Чего не хватает в «обеспечении»??? ФИНАНСЫ ВОПРОС: Почему финансы практически никогда не указываются на модели??? АВС

Pr.: Создавать ЭУМК ВОПРОС: А можно ли вообще считать создание ЭУМК процессом??? Создавать УММ Принимать и учитывать УММ Преобразовывать УММ в формат элементов ЭУМК Вычитывать преобразованные элементы и вносить корректорские правки Принимать решение об использовании ЭУМК в учебном процессе Принимать решение о качестве УММ Организовывать доступ к ЭУМК Планировать деятельность по созданию ЭУМК Контролировать выполнение планов Осуществлять управленческие воздействия Распределять ресурсы

Схема бизнес-процесса внутренний внешний Исполнитель бизнес-процесса поставщики исходных материалов БП потребители результатов (товаров, услуг) Владелец бизнес- процесса КТО??? назовите потребителей

Потребители бизнес- процесса СТЕЙКХОЛДЕРЫ Взаимодействуют с процессомЗаинтересованы в продукте процесса Профессорско-преподавательский состав Руководство вуза Сотрудники, работающие по субподряду Студенты Министерство образования и науки РФ Лицензоры (позволяющие закрепить авторское право на продукт) Конкуренты Органы власти Другие заинтересованные лица Требования к продукту Требования к процессу

КТО??? назовите исполнителей Схема бизнес-процесса внутренний внешний Исполнитель бизнес-процесса поставщики исходных материалов БП потребители результатов (товаров, услуг) Владелец бизнес- процесса

КТО??? назовите исполнителей Схема бизнес-процесса внутренний внешний Исполнитель бизнес-процесса поставщики исходных материалов БП потребители результатов (товаров, услуг) Владелец бизнес- процесса КТО???

Создавать УММ Принимать и учитывать УММ Преобразовывать УММ в формат элементов ЭУМК Вычитывать преобразованные элементы и вносить корректорские правки Принимать решение об использовании ЭУМК в учебном процессе Принимать решение о качестве УММ Организовывать доступ к ЭУМК Планировать деятельность по созданию ЭУМК Контролировать выполнение планов Осуществлять управленческие воздействия До тех пор, пока эти действия не предусмотрены – создание ЭУМК не процесс. До тех пор, пока нет человека/органа, который: владеет ресурсами, обладает полномочиями, несет персональную ответственность – создание ЭУМК не процесс. Распределять ресурсы Для того, чтобы некая совокупность работ стала процессом необходимо наличие ЛПР … Есть ли такой человек/орган в МБИ? … и, хто ето???

Схема бизнес-процесса внутренний внешний Исполнитель бизнес-процесса поставщики исходных материалов БП потребители результатов (товаров, услуг) Владелец бизнес- процесса КТО??? Вопрос на смекалку КТО??? Вопрос на смекалку

Теперь не составит труда нарисовать правильную модель

Некоторые тонкости, которые полезно знать на основании методики внедрения процессного подхода В.В. Репина и В.Г. Елиферова Чьи работы, лично я, настоятельно рекомендую изучить. НЕС

Шаблон представления Б-П авторы: Репин В.В., Елиферов В.Г.

цикл Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) – Планирование – Работа – Проверка (Анализ) – Действие (Корректировка). При описании процессов «сверяйте» свою модель Б-Пр. на соответствие циклу Деминга. В модели AS-IS соответствия скорее всего не будет в модели TO-BE постарайтесь его достичь

Как выделять Б-Пр.? два подхода к выделению Б-Пр.

Еще раз определение Б- Пр. бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя

Создавать УММ Принимать и учитывать УММ Преобразовывать УММ в формат элементов ЭУМК Вычитывать преобразованные элементы и вносить корректорские правки Принимать решение об использовании ЭУМК в учебном процессе Принимать решение о качестве УММ Организовывать доступ к ЭУМК Планировать деятельность по созданию ЭУМК Контролировать выполнение планов Осуществлять управленческие воздействия Распределять ресурсы ВОПРОС: А можно ли, вообще, считать создание ЭУМК процессом??? создается ли добавленная ценность? ДА!!!

Ректор УМС Владелец БП2 создать ЭУМК Использовать ресурсы показатели ресурсы показатели ВОПРОС: Какие проблемы порождает такая схема? ВОПРОС: Какие еще Б-Пр. есть в вузе?

ВУЗВУЗ Процесс набора Учебный процесс Воспитательный процесс Процесс создания ЭУМК деканатыкафедрыРИЦЦОНИР Коллизии приоритетов ВОПРОС: Как решать эту проблему?

ВУЗВУЗ Процесс набора Учебный процесс Воспитательный процесс Процесс создания ЭУМК деканатыкафедрыРИЦЦОНИР Владелец – зав. кафедрой Владелец – директор РИЦ Владелец – декан

1ый подход к формированию сети БП Создавать ЭУМК Создавать ЭУМК

1ый подход к формированию сети БП Создавать ЭУМК

1ый подход к формированию сети БП Создавать ЭУМК ВОПРОС: Какие проблемы Вас ждут при таком выделении БП???

1ый подход к формированию сети БП Создавать ЭУМК начальник 1 начальник 2 Владелец БП конфликтконфликт

Принципы формирования сети БП ВОПРОС: Какие процессы пропущены???

Ректор, проректора, деканы и т.д. порадуются, не найдя себе места в процессах института Принципы формирования сети БП

владельцы процессов декандекан зав.кафзав.каф д-р РИЦ Процесс управления (ректор) … … Принципы формирования сети БП Принцип 1. Привязка к действующей структуре Принцип 1. Привязка к действующей структуре Принцип 2. Три типа процессов Принцип 2. Три типа процессов Принцип 3. Правило «кошелька» Миллера Принцип 3. Правило «кошелька» Миллера Принцип 4. Назначение Владельца процесса Принцип 4. Назначение Владельца процесса Принцип 5а. Согласование «зоны ответственности» БП Принцип 5а. Согласование «зоны ответственности» БП Принцип 5б. Согласование «Вх-Вых-Рес» БП Принцип 5б. Согласование «Вх-Вых-Рес» БП

Владелец процесса ВОПРОС: Каким должен быть Владелец БП??? 1. Кто определяет процессы необходимые для менеджмента? 2. Кто определяет последовательность работ и их взаимосвязь? 3. Кто определяет критерии эффективности менеджмента данного процесса? 4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу? 5. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса? 6. Кто может отвечать за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

владельцы процессов декандекан зав.кафзав.каф д-р РИЦ Процесс управления (ректор) … … Принципы формирования сети БП Принцип 1. Привязка к действующей структуре Принцип 1. Привязка к действующей структуре Принцип 2. Три типа процессов Принцип 2. Три типа процессов Принцип 3. Правило «кошелька» Миллера Принцип 3. Правило «кошелька» Миллера Принцип 4. Назначение Владельца процесса Принцип 4. Назначение Владельца процесса Принцип 5а. Согласование «зоны ответственности» БП Принцип 5а. Согласование «зоны ответственности» БП Принцип 5б. Согласование «Вх-Вых-Рес» БП Принцип 5б. Согласование «Вх-Вых-Рес» БП ВОПРОС: Какие проблемы при таком подходе???

Владелец процесса

Разработка СУБП и выработка требований к ИС возможная методика создания системы управления бизнес-процессами

Основные понятия Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все основные работы (функции), выполняемые в подразделениях организации

Основные понятия

СУБП и ИС (возможная методика) Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации Внедрение и опытная эксплуатация

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации ??????

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации заключенный Договор ??????

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации заключенный Договор РПРП ГД, директора

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации ??????

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации Отчет. Оценка состояния СУ и ее готовности к внедрению СУБП

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации ??????

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации принятое решение о внедрении СУБП заключенный Договор == Отчет. Оценка состояния СУ и ее готовности к внедрению СУБП + готовность руководителей предприятия к разработке СУБП Отчет. Оценка состояния СУ и ее готовности к внедрению СУБП + готовность руководителей предприятия к разработке СУБП

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации Утвержденные: 1.СБП предприятия; 2.Схема орг. структуры с указанием БП и владельцев БП Утвержденные: 1.СБП предприятия; 2.Схема орг. структуры с указанием БП и владельцев БП Утвержденные: 1.Методика проекта; Методика проектаМетодика проекта 2.План проекта (в составе Устава проекта) Утвержденные: 1.Методика проекта; Методика проектаМетодика проекта 2.План проекта (в составе Устава проекта) РГ

Принятие решения Заказчиком Диагностика СУ организации Формирование сети БП и назначение владельцев Детальное планирование и организация работ Разработка СУБП Формирование предложений по автоматизации

Как нарушить закон и не мучиться угрызениями совести? нарушение стандартов иногда бывает обоснованным

Тема 4. Инструменты качества

Содержание темы 4.1. Основные понятия Инструменты контроля качества Инструменты управления качеством Инструменты анализа качества Инструменты проектирования качества.

Основные понятия Инструменты качества – это различные методы и техники по сбору, обработке и представлению количественных и качественных данных какого-либо объекта (продукта, процесса, системы и т.п.).

Классификация инструментов качества инструменты контроля качества; инструменты управления качеством; инструменты анализа качества; инструменты проектирования качества.

Инструменты контроля качества Инструменты контроля качества – речь здесь идет об инструментах контроля, которые позволяют принимать управленческие решения, а не о технических средствах контроля. Большинство инструментов, применяемых для контроля, основаны на методах математической статистики. Их еще называют семь инструментов контроля качества.

Инструменты контроля качества Эти инструменты были отобраны из множества статистических методов союзом японских ученых и инженеров (JUSE). Инструменты контроля качества включают в себя: гистограмму, диаграмму Парето, контрольную карту, диаграмму разброса, стратификацию, контрольный листок, диаграмму Исикавы.

Гистограмма Гистограмма - это способ представления статистических данных в графическом виде – в виде столбчатой диаграммы. Она отображает распределение отдельных измерений параметров изделия или процесса. Иногда ее называют частотным распределением, т. к. гистограмма показывает частоту появления измеренных значений параметров объекта. Высота каждого столбца указывает на частоту появления значений параметров в выбранном диапазоне, а количество столбцов – на число выбранных диапазонов.

Гистограмма Сильные стороны гистограммы, как инструмента контроля качества, заключаются в ее наглядности, простоте, возможности быстро представить вид распределения большого числа данных. Также гистограмма показывает взаимосвязь изменения контролируемых параметров по отношению к инженерным спецификациям. Недостатки – отсутствие возможности количественно оценить стабильность процесса, отсутствие привязки ко времени, необходимость большого числа данных для точной оценки структуры распределения, возможность различного толкования результатов, некоторая субъективность в представлении формы распределения.

Стратификация Стратификация – один из инструментов качества, предназначенный для выявления какой-либо закономерности в массиве данных за счет их разделения. Стратификация применяется в том случае, когда данные из различных источников сосредоточены вместе и это мешает определить структуру или их системность. Как правило, этот инструмент используют совместно с другими инструментами анализа данных. В результате стратификации данные в соответствии с их особенностями разделяются на группы или слои (страты). Для того чтобы проводить расслаивание статистических данных важно правильно определить факторы, по которым будет осуществляться стратификация. Сбор данных должен вестись таким образом, чтобы можно было учесть эти факторы. В противном случае этот инструмент не даст результатов.

Стратификация Для графического представления статистических данных часто используются: диаграмма разброса, контрольная карта и гистограмма. Преимущества, которые дает стратификация, связаны с возможностью обработки определенных групп данных по отдельности. Это позволяет выявить зависимости, которые при работе со всей совокупностью могут не проявляться. Кроме того, упрощается анализ статистических данных. К недостаткам этого метода можно отнести необходимость предварительного учета факторов стратификации. Если факторы будут выбраны не верно, то стратификация не даст ожидаемого результата. Тогда для расслаивания данных по новым факторам возникает необходимость заново собирать статистические данные.

Диаграмма Парето Диаграмма Парето - это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки и пр. А высота интервалов (высота столбиков) - частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время и пр. Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В УК применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и дефектов возникает из-за ограниченного числа причин. Коротко правило Парето формулируется как 80 на 20. Например, если применить это правило по отношению к дефектам, то окажется, что 80 процентов дефектов возникает из-за 20 процентов причин.

Диаграмма Парето Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритет действиям, необходимым для решения проблемы. Кроме того, диаграмма Парето и правило Парето позволяют отделить важные факторы от малозначимых и несущественных.

Диаграмма Парето Вид дефектов на печатной плате Процент от общего числа дефектов Недостаток припоя 58 Трещины20 Царапины10 Пятна припоя6 Тепловая деформация 3 Расслоение платы 2 Прочее1 Итого:100

Диаграмма Парето Основное преимущество, которое дает диаграмма Парето это возможность сфокусировать усилия и ресурсы на устранении наиболее значимых проблем. Также как и другие инструменты качества, она легка для применения и понимания персоналом организации. Недостатком этого инструмента является возможность ввести в заблуждение относительно значимости проблем, особенно если не учитывается стоимость последствий возникающих несоответствий и дефектов.

Контрольная карта Контрольная карта (карта Шухарта) это линейчатый график, построенный на основании данных измерений показателей процесса (или продукта) в различные периоды времени. Он позволяет отразить динамику изменений показателя и за счет этого контролировать процесс. От обычных линейчатых графиков контрольные карты отличаются только дополнительно нанесенными горизонтальными линиями. Эти линии обозначают верхнюю и нижнюю контрольную границу статистически допустимых изменений измеряемой величины и среднее значение всех измерений.

Контрольная карта Точки, которые наносятся на КК, могут быть как результатом прямых измерений отдельного показателя процесса, так и суммарным (комплексным) значением группы показателей, полученных в один момент времени. Комплексный показатель может включать, например, среднее значение по группе измерений, среднее значение отклонений, процент дефектов, среднее число дефектов на единицу и т.п.

Контрольная карта Контрольные карты обладают рядом достоинств. В частности, они дают возможность визуально определить момент изменения процесса, создают основу для улучшения процесса, выявляют различия между случайными и системными нарушениями в процессе, снижают потери от брака за счет предотвращения появления дефектов. К недостаткам контрольных карт можно отнести более высокие требования к подготовке персонала и необходимость работы в реальном времени.

Контрольный листок Контрольный листок представляет собой форму для регистрации и подсчета данных, собираемых в результате наблюдений или измерений контролируемых показателей в течении установленного периода времени. Собираемые данные могут быть как целочисленными (например, число дефектов), так и интервальными (например, диапазон значений измерений). Основное назначение контрольного листка – представлять информацию в удобном для восприятия виде. Контрольный листок позволяет распределить данные по категориям. Он показывает, как часто возникают те или иные события, поэтому информация контрольного листка является более систематизированной, чем обычный сбор данных.

Контрольный листок По форме, контрольный листок это, как правило, таблица, которая сопровождает процесс или объект, в которой записываются данные контроля. В таблице уже определены типы несоответствий, которые могут возникнуть в объекте, и предусмотрено место для заполнения количества обнаруженных несоответствий. В ходе проверочной операции контролер отмечает с помощью простых символов каждое выявленное несоответствие, например в виде штрихов. Такой принцип сбора данных предусматривает минимальные действия контролера при регистрации несоответствий, что сокращает количество возможных ошибок, связанных со сбором информации.

Контрольный листок Дефекты покраски Понедель ник Вторни к СредаЧетвергПятница Всего : Просветы||||||||||||||||16 Перенасыщен ный цвет ||||| |||||||||||19 Избыток лака при ласпылени и ||||||||||10 Наплывы краски |||||||||9 Пузыри|||3 Всего:

Контрольный листок Контрольный листок является эффективным способом отображения данных. Помимо этого, он обладает и рядом других преимуществ – легкость применения, систематизация данных для работы с другими инструментами качества, применение единой формы для регистрации. При этом недостатки контрольного листка связаны с его преимуществами. Это заранее заданные категории данных. Если в процессе наблюдений обнаружится событие, которое не определено в контрольном листке (вид дефекта или диапазон измерений), то это событие не будет зарегистрировано в контрольном листке.

Диаграмма разброса Диаграмма разброса - это инструмент качества, который предназначен для выявления зависимости между двумя типами данных. Также с помощью этой диаграммы можно определить корреляцию между каким-либо параметром качества и влияющим на него фактором. Применяется диаграмма разброса в том случае, когда необходимо отобразить что происходит с одной переменной при изменении другой, для определения причины возникновения неконтролируемых точек в ходе многовариантного статистического контроля процесса, подтверждения взаимосвязи, выявленной в результате применения причинно- следственной диаграммы (диаграммы Исикавы) и пр.

Диаграмма разброса изме рени я Износ инструмен -та (мм) Диамет р отверс- тия (мм)

Диаграмма разброса. Варианты корреляции Положительная (прямая) корреляция Слабая положительная корреляция

Диаграмма разброса. Варианты корреляции Отсутствие корреляции Нелинейная корреляция

Диаграмма разброса. Варианты корреляции Отрицательная корреляция Слабая отрицательная корреляция

Диаграмма разброса Диаграмма разброса является удобным и простым инструментом для выявления взаимосвязи парных данных. Однако сильная взаимосвязь не обязательно означает, что одна переменная напрямую связана с другой переменной. В частности, может быть третья переменная, которая влияет на исследуемые парные данные и которая в итоге «кластеризует» точки на диаграмме разброса.

Диаграмма Исикавы Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма («рыбья кость») – применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный инструмент используют совместно с методом мозгового штурма, т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью мозгового штурма. Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. Когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно- следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений.

Диаграмма Исикавы Когда строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям: причины, связанные с человеком включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр. причины, связанные с методом работы заключают в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий. причины, связанные с механизмами – это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.

Диаграмма Исикавы Когда строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям. причины, связанные с материалом – это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала. причины, связанные с контролем – это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий. причины, связанные с внешней средой – это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п.

Диаграмма Исикавы определение причин неравномерной толщины покрытия, наносимого гальваническим способом на металлические детали.

Диаграмма Исикавы Преимущества: позволяет графически отобразить взаимосвязь исследуемой проблемы и причин, влияющих на эту проблему; дает возможность провести содержательный анализ цепочки взаимосвязанных причин, воздействующих на проблему; удобна и проста для применения и понимания персоналом. Для работы с диаграммой Исикавы не требуется высокая квалификация сотрудников, и нет необходимости проводить длительное обучение. К недостаткам данного инструмента качества можно отнести сложность правильного определения взаимосвязи исследуемой проблемы и причин в случае, если исследуемая проблема является комплексной, т.е. является составной частью более сложной проблемы. Другим недостатком может являться ограниченное пространство для построения и прорисовывания на бумаге всей цепочки причин рассматриваемой проблемы.

Инструменты управления качеством Инструменты управления качеством – это методы, которые в основе своей используют качественные показатели об объекте (продукции, процессе, системе). Они позволяют упорядочить такую информацию, структурировать ее в соответствии с некоторыми логическими правилами и применять для принятия обоснованных управленческих решений. Наиболее часто инструменты управления качеством находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, хотя могут применяться и на других этапах жизненного цикла. Семь новых инструментов контроля качества.

Инструменты управления качеством Эти инструменты были разработаны в 1979 г. союзом японских ученых и инженеров (JUSE). Инструменты управления качеством содержат такие методы как диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график (диаграмма Ганта), диаграмма принятия решений (PDPC), матрица приоритетов.

Диаграмма сродства Диаграмма сродства предназначена для группирования и упорядочивания большого количества качественных (не числовых) данных. Группирование происходит по принципу родственности информации, которая связана с определенной темой. Каждая группа данных представляет собой группу, выделенную по некоторому признаку, характерному только для этой группы. Данный инструмент качества является «творческим» методом. Объединение информации в группы происходит в основном не за счет логической связи между этой информацией, а скорее за счет ассоциаций. Применяется диаграмма сродства, когда необходимо сопоставить большое количество разрозненных фактов или идей, когда трудно сразу охватить и осмыслить связь комплексных данных или в ситуации, когда выполняется командная работа и команде трудно прийти к согласию в принятии того или иного решения.

Диаграмма сродства Пример. Проблема – нарушение условий монтажа металлоконструкций.

Диаграмма сродства

Наглядность и простота представления данных, которые дает диаграмма сродства, является ее бесспорным преимуществом. Но недостаток у диаграммы также существенный – это субъективность распределения данных по родственным признакам. Наиболее серьезно этот недостаток проявляется при индивидуальной работе. Метод «мозгового штурма» и командная работа несколько снижают субъективность, но не исключают ее.

Диаграмма связей Диаграмма связей – это инструмент управления качеством, основанный на определении логических взаимосвязей между различными данными. Применяется этот инструмент для сопоставления причин и следствий по исследуемой проблеме. По своей цели применения диаграмма связей несколько похожа на диаграмму Исикавы. Различие в том, что в диаграмме Исикавы изначально заданы факторы, относительно которых рассматриваются причины возникновения проблемы. Эти факторы упорядочивают причины в логические последовательности. Когда составляется диаграмма связей такие факторы отсутствуют. Как правило, диаграмма связей используется совместно с диаграммой сродства, т.к. позволяет выстроить выявленные с ее помощью причины в логическую цепочку. Другой сферой применения диаграммы связей является решение комплексных проблем, в ситуации, когда действует множество взаимосвязанных причин.

Диаграмма связей Для каждого из элементов определено количество входов и выходов. Отдельные элементы не имеют ни входящих, ни исходящих связей. Такая ситуация означает, что среди рассматриваемых элементов нет зависимых причин, либо следствий

Диаграмма связей Диаграмма связей обеспечивает структурированный подход к анализу комплексных взаимодействий, что является ее сильной стороной. Слабой стороной является то, что приходится сильно полагаться на субъективные суждения о факторах взаимосвязи и, кроме того, она может быть слишком сложной или трудной для восприятия, если на ней отображается большое число элементов (как показано в примере).

Древовидная диаграмма Древовидная диаграмма – инструмент, предназначенный для систематизации причин рассматриваемой проблемы за счет их детализации на различных уровнях. Визуально диаграмма выглядит в виде «дерева» - в основании диаграммы находится исследуемая проблема, от которой «ответвляются» две или более причины, каждая из которых далее «разветвляется» еще на две или более причины и так далее. Применяется древовидная диаграмма когда необходимо определить и упорядочить все потенциальные причины рассматриваемой проблемы, систематизировать результаты мозгового штурма в виде иерархически выстроенного логического списка, провести анализ причин проблемы, оценить применимость результатов различных решений проблемы, выстроить иерархическую взаимосвязь между элементами диаграммы сродства и пр.

Древовидная диаграмма

Преимущества древовидной диаграммы связаны с наглядностью и простотой ее применения и понимания. Кроме того, древовидная диаграмма может легко сочетаться с другими инструментами качества, дополняя их. К недостаткам данного инструмента можно отнести субъективность расположения элементов на том или ином уровне детализации (особенно если выполняется индивидуальная работа).

Матричная диаграмма Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий определить наличие и важность связей между элементами - задачами, функциями или характеристиками объекта рассмотрения. Она представляет собой таблицу, включающую элементы, между которыми необходимо установить связь. Часть ячеек таблицы содержит исследуемые элементы, а в других располагаются символы или числа, указывающие наличие и силу взаимосвязи. Наиболее полезным и эффективным инструментом матричная диаграмма является в случаях, когда необходимо установить взаимосвязь по принципу «многие ко многим». Если же между рассматриваемыми элементами существует только простая связь «один к одному», то применять данный инструмент качества не имеет смысла.

Матричная диаграмма

Матричная диаграмма может иметь несколько вариантов представления. Выбор варианта диаграммы зависит от количества списков элементов, между которыми необходимо установить взаимосвязь. L – матрица применяется для определения взаимосвязи элементов одного списка с элементами второго списка. T – матрица применяется для определения взаимосвязи элементов одного списка с элементами двух других списков. X – матрица применяется для сравнения четырех списков и попарного определения взаимосвязи каждого списка с двумя другими. C - матрица (по форме напоминает куб) применяется для определения взаимосвязи элементов трех списков одновременно. Y – матрица применяется для определения взаимосвязи элементов трех списков, каждый список сопоставляется с двумя другими. Матрица типа «крыша» (по форме напоминает крышу дома) применяется для определения взаимосвязи между элементами одного списка.

Матричная диаграмма

В менеджменте качества наиболее часто используется L – матрица. Как правило, в этой матрице элементы списка, расположенные в строках представляют рассматриваемые проблемы, а в столбцах предполагаемые решения. Также, часто встречается и матрица типа «крыша». Она входит составной частью в «домик качества» (инструмент техники развертывания функций качества). Основные преимущества, которыми обладает матричная диаграмма по сравнению с другими методами это наглядное графическое представление взаимосвязи между различными элементами, возможность быстро оценить силу взаимосвязи, возможность проводить многомерное сравнение элементов списков (от двух до четырех). К недостаткам можно отнести ограниченность числа сопоставляемых элементов при увеличении числа сравниваемых списков.

Сетевой график Сетевой график (диаграмма Ганта) – это инструмент качества, предназначенный для планирования и управления работами. Наиболее часто сетевой график применяется для проектов или различных работ, которые составляют набор взаимосвязанных действий. Его применение позволяет определить сроки завершения проекта и выявить возможные варианты сокращения сроков работ. Т.к. работы в сетевом графике взаимоувязаны по времени, то это дает возможность осуществлять контроль хода работ.

Сетевой график

Сетевой график позволяет наглядно представить все задачи проекта, увидеть их взаимосвязь и выявить критические аспекты планируемых работ. Кроме того, важным достоинством сетевого графика является возможность представить влияние той или иной задачи на ход выполнения последующих задач, что важно для контроля работ проекта.

Матрица приоритетов Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных. Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.

Матрица приоритетов Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов. Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка элементов). Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.

Матрица приоритетов Решения Критерии Итого требуется не более 100 чел\час на реализацию решения низкая стоимость реализации решения количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза весовой коэффициент =3 весовой коэффициент =9 весовой коэффициент =1 весовой коэффициент =9 изменить технологию изготовления увеличить число точек контроля провести обучение мастеров изменить конструкцию изделия

Матрица приоритетов Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости. Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества – он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.

Диаграмма принятия решений PDPC Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия). Цель метода - графическое представление последовательности действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. Метод PDPC предлагает возможные варианты решения поставленной задачи и пути их реализации, позволяя принимать решение непосредственно в момент появления проблемы.

Диаграмма принятия решений PDPC

Достоинства метода Наглядность, простота освоения и применения. Метод PDPC позволяет прослеживать весь процесс от определения целей до успешного завершения проекта. Позволяет планировать и контролировать процесс обеспечения конкурентного преимущества в условиях повышенной конкуренции на рынке. Недостатки метода Процесс осуществления программы работ не всегда протекает в соответствии с намеченным планом. При возникновении технических или каких-либо иных проблем решения часто не очевидны.

Инструменты анализа качества Инструменты управления качеством – это методы, которые в основе своей используют Инструменты анализа качества – это группа методов, применяемая в менеджменте качества для оптимизации и улучшения продукции, процессов, систем. Часть инструментов анализа качества оформлены в виде стандартов и являются обязательными для применения в некоторых отраслях промышленности (в том случае, если организация внедряет систему качества).

Инструменты анализа качества Наиболее известные и часто используемые инструменты анализа качества: функционально-физический анализ, функционально-стоимостной анализ, анализ причин и последствий отказов (FMEA-анализ).

Анализ причин и последствий отказов (FMEA-анализ) FMEA (Failure modes and effects analysis) – анализ причин и последствий отказов. Метод анализа, применяемый в менеджменте качества для определения потенциальных дефектов (несоответствий) и причин их возникновения в изделии, процессе или услуге. Он применяется для выявления проблем до того, как они проявятся и окажут воздействие на потребителя.

Анализ причин и последствий отказов (FMEA-анализ) Существует три основных вида FMEA, определяемых по объекту анализа: FMEA – анализ технической системы. Направлен на выявление проблем в основных функциях системы; FMEA – анализ конструкции. Направлен на выявление проблем в компонентах и подсистемах изделия; FMEA – анализ процесса. Направлен на выявление проблем в процессах производства, сборки, монтажа и обслуживания изделия.

Анализ причин и последствий отказов (FMEA-анализ) FMEA – анализ выполняется когда разрабатывается новое изделие, процесс, услуга, или проводится их модернизация; когда находится новое применение для существующего изделия, процесса или услуги; когда разрабатывается план контроля нового или измененного процесса. Также, FMEA может проводиться с целью планового улучшения существующих процессов, изделия или услуги, или исследования возникающих несоответствий.

Инструменты проектирования качества Инструменты проектирования качества – это группа методов, применяемая в менеджменте качества с целью создания продукции и процессов, максимально реализующих ценность для потребителя. Применяются они на этапе проектирования. Некоторые из них требуют глубокой инженерной и математической подготовки, некоторые могут быть освоены за достаточно короткий период времени.

Инструменты проектирования качества К инструментам проектирования качества относятся: развертывание функций качества (QFD), теория решения изобретательских задач, бенчмаркинг, метод эвристических приемов.

Развертывание функций качества (QFD) Развертывание функций качества (Quality Function Deployment - QFD) представляет собой системный подход к проектированию, основанный на четком понимании желаний потребителей. Применение этой технологии позволяет перевести пожелания потребителя (например, такое как - удобно держать) в технические характеристики изделия. Технология QFD была разработана Едзи Акао в Японии в 1966 г.

Развертывание функций качества (QFD) Развертывание функций качества (Quality Function Deployment - QFD) позволяет решить следующие задачи: определить приоритетность пожеланий и ожиданий потребителя, как высказанных в явной форме, так и предполагаемых. перевести эти пожелания и ожидания в технические характеристики и спецификации. создать и предоставить качественный продукт или услугу с характеристиками, направленными на удовлетворение всех важных и существенных запросов потребителя.

Технология QFD

Фаза 1. Планирование продукции На этой фазе выполняется построение первого домика качества. Домик качества помогает перевести пожелания потребителя в технические характеристики изделия. В работе принимают участие специалисты отдела маркетинга или специалисты, непосредственно взаимодействующие с потребителями. На фазе 1 документируются требования потребителя, данные о гарантиях, конкурентные преимущества, измеримые характеристики продукции, данные об аналогичных продуктах и технические возможности организации по реализации каждого из требований потребителя. Эффективность QFD целиком зависит от качества данных, полученных на этой фазе.

Технология QFD Фаза 2. Проектирование продукции Данная фаза выполняется специалистами инженерно- технических служб (проектировщиками, технологами, конструкторами, дизайнерами). Проектирование продукции требует творческих и инновационных идей. На фазе 2 разрабатывается концепция будущей продукции, и документируются спецификации (чертежи, схемы, технические требования) всех компонентов и составных частей. Второй домик качества помогает перевести технические характеристики изделия в целом в технические спецификации компонентов. Эти спецификации передаются на следующую фазу QFD - планирование процесса.

Технология QFD Фаза 3. Планирование процесса Фаза планирования процесса выполняется производственными службами предприятия (технологами, специалистами отдела закупок, специалистами по производству). В ходе работы осуществляются мероприятия по планированию, организации и подготовке производства. В результате этой фазы документируется порядок выполнения и параметры (ключевые характеристики) процесса. Третий домик качества дает возможность связать характеристики компонентов изделия с параметрами и характеристиками производственных процессов.

Технология QFD Фаза 4. Управление процессом В реализации этой фазы принимают участие специалисты контролирующих и обеспечивающих служб, сотрудники службы качества. На выходе создаются документы, включающие в себя контролируемые показатели процесса производства продукции, графики обслуживания оборудования и планы подготовки операторов и рабочих, занятых в производстве. Также на данной фазе выявляются процессы, имеющие наибольший риск возникновения дефектов (например, с помощью FMEA анализа). Для таких процессов разрабатываются планы предупреждающих действий.

Домик качества