Оценка деятельности персонала Александр Геннадьевич Крючков г. С.-Петербург, сентябрь 2011 год

Введение 1 Оценка работников представляется одной из важных составляющих менеджмента персонала. Она затрагивает как штатных, так и вновь принимаемых на работу сотрудников и должна увязываться со стратегическими и тактическими целями Университета, в том числе и в области качества. Полнота оценки и последующего анализа определяет результативности самого менеджмента персонала. Оценка деятельности персонала, его компетентности составляют одну из групп требований к системе менеджмента качества Университета.

Необходимость оценки деятельности персонала Систематическое проведение оценки деятельности персонала в Университете способствует: активному внедрению в коллективе корпоративных стандартов и правил поведения, развитию корпоративного духа у персонала; мотивации сотрудников к эффективной трудовой деятельности, обеспечению их прямой сопричастности к решению стоящих перед Университетом текущих и перспективных задач; оптимизации процесса набора, расстановки и ротации кадров. При этом руководство вуза получает в свои руки важный инструмент для: –принятия кадровых решений; –принятия решений по дифференциации оплаты труда; –выявления кадрового резерва. 2

вскрыть недостатки в работе отдельных сотрудников и наметить пути по их устранению; определить конкретные и персонифицированные способы мотивации подчиненных сотрудников и тем самым повышения эффективности их труда; с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника; обсудить со своими сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе. Задачи оценки деятельности персонала Сотрудники по результатам аттестации могут: получить объективную оценку результатов своего труда, определить пути своего роста; услышать мнение руководства о себе и своей работе; понять, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и какие требования он выдвигает к его работе; понять, чем руководитель может ему помочь; высказать руководителю свои соображения о результатах своей работы, о своих потребностях, планах и т. д. 3

Цели подразделений в области качества и менеджмент персонала Деятельность каждого подразделения, а затем и каждого сотрудника оценивается не только по тому, как они справились со своими обязанностями, закрепленными, например, в положении о подразделении или в должностной инструкции, но и по тому, какой вклад они вносят в результаты работы всего Университета, в достижение его стратегических целей. Каков конечный результат деятельности отдельного сотрудника Университета, ее отдельного подразделения для достижения общих целей, и оценивается деятельность такого подразделения, его руководителя и, естественно, сотрудников. Критерии постановки руководителем целей и задач подчиненным ему сотрудникам: –конкретность, соответствие специфике должности, –измеримость, –достижимость, –актуальность, мотивированность, –конкретный срок достижения целей. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми значимыми и иметь конкретные сроки их достижения. Измеримость цели предполагает наличие определенных критериев результативности, которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. 4

Трехуровневой метод оценки работников: работников просят по специально разработанной унифицированной методике самих оценить свою деятельность и полученные результаты (самооценка сотрудников); то же самое оценивает непосредственный руководитель работника; а также специально приглашенные эксперты. Подходы и методы оценки 5 Два основных подхода Американский Оценка проводится для определения: - соответствия сотрудника своему рабочему месту, - выявления тех улучшений и ухудшений в его работе, которые произошли в отчетный период, с тем, чтобы произвести соответствующие изменения в его вознаграждении и статусе в этой организации Европейская Акцент делается на получении обратной связи от результатов оценки к сотруднику для планирования его карьеры, индивидуального развития, обучения и повышения квалификации, а сама процедура оценки не приводит к радикальным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Наивысшая оценка, которую может получить испытуемый, означает, что он не только продемонстрировал обладание базовыми компетенциями, необходимыми для его должности, но и активно применял их в моделируемых ситуациях. 6 Метод оценки компетенций Метод оценки компетенций сотрудников реализуется через наблюдение их реального поведения в различных рабочих ситуациях. Метод основывается на оценке результатов поведения работников организации, осуществляемая группой компетентных и признанных Университетом экспертов. Основа управления компетентностью персонала в оценке и управлении компетентным поведением работников Университета в специально моделируемых для их планируемой должности рабочих ситуациях. Предполагается, что система требований к компетенции работников, принятая для оцениваемых должностей, в Университете действует.

поведение работника оценивается одновременно несколькими экспертами (каждый из них оценивает всех потенциальных кандидатов на данную должность, что позволяет повысить объективность оценки); оценивается реально наблюдаемое поведение работника, а не мотивы этого поведения; проведению предшествует тщательная подготовка, прежде всего по составу компетенций и параметров их оценки для конкретной должности. Оцененный экспертами уровень профессиональных компетенций работника соотносится с признанным уровнем (грейд ценности). Чем выше этот уровень, тем большую ценность представляет для Университета работник. 7 Принципы оценки компетенций Метод компетенций используется для измерения уровня ценности каждого сотрудника Университета.

Подготовка оценки компетенций 1. Выявление соответствующих компетенций и параметров их оценки. 2. Определение критериев оценки и подготовкой заданий для оцениваемых. 3. Выбор экспертов-оценщиков и их тренинг. В качестве таких экспертов приглашаются как оценщики специализированных организаций, профессионально владеющих методом управления компетентностью для оценки работников организаций, так и собственные менеджеры из отдела кадров. 4. Формирование условий внедрения метода компетенций для измерения уровня ценности каждого сотрудника Университета. Определенный уровень профессиональных компетенций соотносится с определенным грейдом (уровнем ценности, от англ. gгаае степень, класс), и чем выше этот уровень, тем большую ценность представляет для Университета сотрудник. 8

Важное звено оценки компетенций - выбор экспертов- оценщиков и их тренинг. 9 Основные принципы оценки компетенции Пример 7-ми уровней компетенции сотрудника (семь грейдов): -ученик - стажер, -Начинающий сотрудник, -Начальные самостоятельные навыки, -Аттестованный инженер, -Опытный инженер, -Ведущий инженер, -Главный специалист. Идея оценки компетенций сотрудников: развиваешь себя и повышаешь свои профессиональные компетенции добиваешься высоких результатов в работе Университет тебя больше ценит уровень повышается, а вместе с ним и зарплата. Повышение уровня - основание перевода на более высокую должность, направления на обучение и т.п.

Личностные качества сотрудника, которые раскрывают его способность пользоваться накопленными знаниями и опытом, принимать ответственные решения, справляться со сложными задачами, общаться с коллегами и руководством. 10 Три группы компетенций оценки работников Первая группа Общеуниверситетские ценности, приверженность к которым обязательна для всех сотрудников от уборщицы до ректора. Третья группа Вторая группа Знания, умения и навыки сотрудника, которые он приобрел в процессе обучения и накопления соответствующего жизненного и профессионального опыта (подтверждается дипломами, сертификатами и другими документами, а также рекомендациями и отзывами с предыдущих мест работы). Компетенции характеризуют потенциал личности, лидерские качества, способность работать в команде, мужество и настойчивость, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества и т. п.

иметь описание всех должностей и функциональных обязанностей, выполняемых сотрудниками для решения поставленных перед ними задач; определить требуемые компетенции для занятия каждой из должностей (в соответствии с принятой в этой организации корпоративной культурой); предусмотреть механизмы стимулирования развития компетенций у сотрудников в соответствии с требованиями организации. 11 Требование к менеджменту компетенций При оценке компетенций (аттестации персонала) проверяются: знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма особенно целесообразна, если руководство собирается изменить должностной статус сотрудника, например его продвижение.

Сотрудник оценивается по совокупности отдельных компетенций. Например. Базовая интегральная компетенция начальника отдела (грейд ) – эффективность его работы. Базовая интегральная компетенция описывается при помощи определяющих ее частных компетенций сотрудника: умение планировать и контролировать деятельность коллектива, которым он руководит; умение принимать решения; нацеленность на конечный результат; мотивированность на успех; способность к коммуникациям; ориентированность на профессиональный рост; способности к освоению и использованию новых знаний и навыков, способности к творчеству и рационализаторству; взаимодействие и сотрудничество. 12 Система компетенций При использовании метода оценки компетенции персонала общий результат складывается из признанного набора отдельных компетенций. В целом же любая штатная единица может быть описана совокупностью нескольких частных компетенций от 3-5 для низшего персонала и до для руководителей.

умение работать в команде: предлагать собственные идеи для решения возникших производственных задач; проявление интереса к точке зрения других членов команды; помощь группе совместными усилиями достичь нужного результата; стремление к достижению консенсуса; в случае возникновения конфликта внутри группы стремление к его совместному разрешению. Пример описания компетенции начальника отдела Уровень компетентности сотрудника проявляется прежде всего в какой- то его конкретной деятельности и поведении. Эта конкретная деятельность и становится объектом наблюдения оценивающих работника экспертов. Компетенции характеризуют человека, а не его работу. Для решения повседневных рабочих задач сотрудник проявляет свою «компетентность». Сотрудник должен уметь регулярно и полноценно проявлять в своей деятельности те способности и компетенции, которыми он обладает. Компетенции способствуют формированию правил университетского поведения, достижению общего видения их миссии и целей. Управление персоналом Университета заключается в управлении процессом приобретения, оценки, стимулирования и развития компетенций ее персонала. 13

Должности постоянных сотрудников оценивались по семи критериям, наиболее полно отражающим для организации весь спектр деятельности: 1) знания и опыт, 2) масштаб управления и ответственность, 3) цена ошибки, 4) решение задач, 5) уровень коммуникации, 6) степень влияния, 7) физические нагрузки. Каждый из этих факторов заключает в себе два или три подфактора той или иной степени выраженности. Например, фактор «знания и опыт» состоит из двух подфакторов: «образование» и «опыт». Подфактор «Образование» имеет 12 степеней выраженности, подфактор «Опыт» – шесть. В результате комплексной оценки должностей постоянных сотрудников разработан классификатор грейдов. Классификатор состоит из 23 грейдов (23-й грейд предусматривает только позицию ректора). Пример использования грейдовой оценки компетентности персонала Университета 14

Установлена четкая зависимость уровня грейда от направлений деятельности. Должности специалистов и руководителей не основной деятельности попали в группу грейдов ниже, чем специалистов и руководителей основного направления и управления ресурсами. Сказалось и влияние рынка труда. Руководители факультетов и кафедр имеют более высокий уровень грейда по сравнению, например, с руководителями в области финансов и бухгалтерии. Внутренняя структура каждого грейда системы характеризуется такими понятиями, как минимальное значение грейда, его ступень, максимальное значение и шаг грейда. Ступень грейда – это единица деления грейда, соответствующая установленному размеру оклада сотрудника. Она выражается грейдовым коэффициентом. Используется модель грейдов в 7 ступеней. Пример использования грейдовой оценки компетентности персонала российской компании. Продолжение 15

В исключительных ситуациях может возникнуть необходимость установления сотруднику зарплаты, превышающей максимальное значение грейда. Например, в случае повышения рыночной стоимости данной должности, или в случае, когда сотрудник по уровню своей квалификации и опыта достиг максимального значения грейда, но не может быть переведен в следующий грейд. Для этого существует резервная зона грейда, превышающая максимальное значение на 30%. Из резервной зоны может быть установлена надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим и специалистам или индивидуальный оклад руководителям. Повышение размера оклада в рамках одного грейда происходит в соответствии с индивидуальной результативностью труда работника при условии улучшения результатов оценки компетенций. Размер оклада устанавливается строго в соответствии со ступенями грейда. Сходные рабочие места могут быть отнесены к разным ступеням грейда в зависимости от значимости рабочего места. Таким образом реализуется «карьерный рост» в рамках одной должностной позиции. Основной критерий повышения заработной платы внутри грейда является повышение компетенции работника. Грейд может быть изменен по результатам аттестации и перетарификации. Пример использования грейдовой оценки компетентности персонала Российской компании. Окончание 16

Пример критериев оценки компетенций ППС ТУ Управление сотрудниками. Ответственность. Самостоятельность в работе. Опыт работы. Уровень специальных знаний. Уровень педагогических навыков. Уровень контактов. Сложность работы. Самосовершенствование. При разработке системы компетенций персонала каждый из критерием содержит 5-6 подуровне (грейдов) 17

Выводы 18 Система оценки компетенций на практике используется для развития Университетов с повышением результативности менеджмента персонала. Она применяется также для совершенствования системы оплаты труда работников. Цель создания системы – за счет повышения производительности и качества труда повысить конкурентоспособность Университета на рынке образовательных услуг.