Преподаватель: Доцент Каковихина Светлана Ивановна ПСИХОЛОГИЯ И ПЕДАГОГИКА Новокузнецкий филиал Кафедра социально-гуманитарных дисциплин

План лекции Процессы командообразования. Психология управления группой. Психология управления. 2

M. Бир выделял четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд. 3

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. 2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. 3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей. 4

Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы: 1. Формирование 2. Бурление 3. Нормирование 4. Функционирование 5. Перемена или расставание 5

Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. выделяют следующие этапы командообразования: 1. Адаптация. 2. Группирование. 3. Кооперация. 4. Нормирование деятельности. 5. Функционирование. 6

Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича [76], который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы: старт; состояние неопределенности; ориентация на лидера; жестко структурированная команда; самоуправляемая рабочая команда (рис.). 7

8 Рис. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

Анализ опыта практического использования рабочих команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardи результатов исследований, проведенных Центром изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательского центра Zenger Miller, позволяет на современном этапе охарактеризовать пять стадий развития рабочей команды следующим образом: Первая стадия - старт. Вторая стадия - состояние неопределенности. Третья стадия - ориентация на лидера. Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Пятая стадия - самонаправляемые команды. 9

Принципиальная схема системы управления на основе самоуправляемых рабочих команд 10

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить: Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде. Решение проблемы предполагает длительный период действий. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах. 11

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий: Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы. 12

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины: Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды. Наличие жестких временных лимитов. Недостаток ресурсов. Отсутствие системы ценностей. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами. Отсутствие культуры решения проблем. Определение некоторой задачи или функции как "главной". Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры). «Перебор» обязанностей у одного члена команды. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях. Поиск "стрелочников" при неудачах. 13

14