1 «Стратегический менеджмент. Актуальные новые вопросы разработки стратегии для растущих компаний » Центральное конструкторское бюро машиностроения Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» 18 – 19 января 2012 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Руководитель Программ МВА «Стратегический менеджмент» профессор, д.т.н. Сазанович А.Н. «Если бизнес не растёт – то он загнивает»

2 1). Что такое Стратегия, какую управленческую роль в повышении экономической эффективности бизнеса она играет. Структура стратегии. Убеждены ли мы в том, что то, что нам преподносят является действительно стратегией? Какая стратегия является хорошей. Факторы, учитываемые при разработке стратегии. 2). Стратегические закономерности выигрыша в конкурентной борьбе (модели прибыли), лежащие глубже «здравого смысла»; создание результативных «моделей прибылей» (помимо традиционного первенства в копировании западных технологий и интенсивных маркетинговых зазываний). -источники истинной конкурентной силы бизнеса 3). Организационная инфраструктура в поддержку стратегии Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Цели семинара: Проф.Сазанович А.Н. 1. Попредметнее разобраться с вопросами: 2. Повысить свою управленческую профпригодность и значит капитализацию каждого из нас. 3. Сформулировать некоторые фрагменты стратегии ЦКБМ

1. Причина повышения актуальности разработки стратегии как документа - тенденция ухода собственника от оперативного управления - отсутствие у компании опыта постановки бизнес-целей на срок более 1 года; 2. Понятие стратегии (как позиции) в стратегическом менеджменте, а не в маркетинге 3. «Внешний вид» формулировки стратегии 4. Финансовая «заноза» в стратегическом менеджменте 5. Обзор литературы. Экзамен. Оргвопросы Стратегический менеджмент Блок 1. Понятие стратегия и сущность СМ «Организация без стратегии подобна кораблю, без руля». Джоэл Росс и Майкл Ками Из дипломной работы Г.С.Погиблова Cолдат воюет лучше, когда знает, что он должен делать А.В.Суворов

4 «Системная карта сферы/инструменты» управления компанией © Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. 4 сферы (предмета) управления в бизнес- организации: 1.Управление Целями и Задачами - перспективными и текущими - деревьями целей 2. Управление ресурсами - какие по типам нужны, - сколько нужно - в каком месте и в какое время - с какой регулярностью 3. Управление людьми и коллективами людей - составом людей - действиями и их интенсивностью, - настроением и желанием трудиться, - ценностями (убеждениями), - компетенциями 4.Управление самим собой Главные инструменты управления: - Форсайт- проекты, «Стратегия развития», «портфельная стратегия» и «конкурентная стратегия» - BSC (ССП) - Планы ресурсов - Инвестиционные и фин. планы - Планы слияний и поглощений - Организационная структура - Бизнес- процессы (системы) - Стратегические инициативы - Проекты - Корпоративная культура - Управление знаниями - Коммуникационные планы Цель доклада : - Само менеджмент

5 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Определение стратегии: «Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, это свидетельствует о том, что в свое время кто-то принял смелое решение» Питер Ф. Друкер Стратегия – это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в развитии организации и формирующий рубежи ее качественно нового будущего состояния (в горизонте планирования 3,4,5 лет) относительно ее роли и места в расстановке отраслевых сил и создания ее новой рыночной стоимости. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация, ее конкурентные отличия, структуру бизнеса, реализуемую модель прибыли, внутренний уклад жизни, а также реалистичные механизмы, этапы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом планирования 3,4,5 лет, который должен привести фирму к серьезному успеху (к ее качественно новому будущему состоянию относительно ее роли и места в расстановке отраслевых сил)

6 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) С какой «формы» нужно начать проектировать облик Будущего Компании? («содержание» без «формы» не бывает) Видение перспектив BL-Trade к 2015 году это: Доминирующая на Российском рынке городских светильников по объемам продаж производственная компания, являющаяся также лидирующей в стране во всех крупных сегментах «промышленных» светильников, которая обладает в отрасли надежным значимым себестоимостным конкурентным преимуществом (за счет эффекта масштаба и реализации лучших производственных решений) и демонстрирующая систематически опережающее рынок инновационное первенство в создании и в выпуске наиболее сложного вида продукции - интеллектуальных светильников. Реализация данного облика компании позволит повысить ее рыночную стоимость примерно в 2 раза: за счет большей прибыльности вследствие эффекта масштаба за счет отсутствия опасений у клиентов в качестве продукта, как крупного производителя за счет большего доверия к качеству и надежности продукции, как инновационной компании Профессор Сазанович А.Н.

7 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии) Генеральные целевые планы - Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли, подотрасли, концепции продуктов) - Видение, целевая картина деятельности предприятия - Миссия - Системообразующие параметры видения и миссии - Финансовые и стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности. - Социальные цели. - Целевые ценности: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности. Стратегические планы 1. Стратегические планы полей бизнеса, функциональные и региональные стратегии Общефирменный сводный (корпоративный) стратегический план: общефирменный бизнес-портфель; стратегии взаимодействия и ключевые показатели; план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры) Планы по полям бизнеса: конкурентные стратегии и ключевые показатели; планы новых продуктов и технологий Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия: стратегический план развития сбыта; стратегический план развития производства; стратегический план развития материально-технического снабжения; стратегический план НИОКР; стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.) Региональные стратегии. (сл. 45, 46) 1.5. Стратегические инициативы. 2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия. 3. План совершенствования системы управления (руководства): 3.1. План расстановки руководящих кадров: план резерва руководящих кадров; план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей 3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей. Проф. Сазанович А.Н.

8 Структура стратегии ( в части системы стратегических целей) Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Главные Вопросы: 1.Куда идем (в горизонте 3,4,5 лет)? 2.До куда нужно успеть дойти? 3.К какому сроку нужно успеть дойти? Стратегические цели Формат представления Замысел реализации стратегических целей Главные Вопросы: 1.На каких факторах будем обходить конкурентов в - в качестве (себестоимости)? - в скорости? 2. Какие частные подцели необходимо будет решить для обеспечения конкурентного преимуществ и роста 3. Какие стратегические инициативы потребуется реализовать? 4. Какие нужны инвестиции? Материальные цели («видение перспектив бизнеса на 2015», «миссия», их системообразующие параметры; количественные и качественные индикаторы реализации видения и миссии) Стоимостные финансовые цели Социальные цели Система Ценностей менеджмента и персонала Перечень конкурентных отличий (и их количественных и качественных индикаторов), «Модели прибыли» (получения большей прибыли ) Дерево подцелей; Стратегическая карта ССП Портфель инициатив Проф.Сазанович А.Н.

9 Стратегическая карта стратегии Компании (верхнего уровня) на примере «Стоматологической клиники» Слайд-шаблон © Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) AS IS, 2011: Мало известная клиника, выполняющая широкий круг стоматологических услуг, без какой- либо специализации, имеющая долю 1-2% московского рынка в среднем ценовом сегменте и падающий спрос 2. Количественные цели 2015 Доля рынка - 25%; Узнаваемость в целевых сегментах – 40%; Имеющееся временное окно – 5 лет Количество жалоб по остаточной болезненности менее - 1%; Количество выявленных отклонений от мирового стандарта - 0% Показатели результата: Годовая чистая прибыль – Годовая выручка – Рыночная стоимость бизнеса – 200% Проф. Сазанович А.Н. Стратегическая цель развития 2015: AS to BE 2015: Видение: Главная, доминирующая, хорошо известная в Москве специализи- рованная клиника имплантологии в среднем и среднем верхнем ценовом потребительском сегменте Миссия: Имплантология индивидуального подбора (эстетика, функциональность, цена, качество) с безболезненным проведением операций и удобным для клиента графиком и периодом обслуживания; с долговременной гарантией качества, соответствующего мировым стандартам 1. Качественная цель 2015 Финансовая перспектива 2015: (сл. 19, 20) Рост годовой прибыли на 1%; Что соответствует росту рентабельности продаж услуг – на 4% Необходимые инвестиции: (сл. 15) Расширение активов - 50%; ~10% в год Годовая прибыль к активам – 7% Расширение Заемных средств к активам - 2% Клиентская перспектива 2015: Введение дополнительных услуг в объеме 10%. Расслоение цены–5% Стратегия темпов роста 2015: (сл. 14 ресурсы) Рост числа стоматологических кресел в год - 5 шт.; Рост выручки – 9% в год; Рост числа филиалов – 1 в 2 года

Этапы реализации Стратегии кв.м Аудиторная площадь: (государственные нормы) 20500кв.м15800кв.м

Стратегическая карта «стратегии МИРБИС 2015» (на 2011/2012г) Удержание совокупной доходности Программ МИРБИС при сокращающемся спросе на рынке и росте стоимости ресурсов, достаточной для инвестирования Стратегии МИРБИС Снижение себестоимост и услуги Рост выручки от реализации услуг Увеличение цены услуги - Путем введения новой программы Executive Education - Путем введения дополнительных платных опций - Путем повышения ценности за международность программы МВА, ЕМВА Увеличение количества программ, специальностей и специализаций Повышение интенсивности маркетинговых коммуникаций - Открытие новых программ: бакалавриата по направлению «Экономика», специализаций по программе 2 Высшего «Управление продажами», «Управление проектами», магистратуры по направлению «Менеджмент» -Увеличение количества программ МВА, проводимых в регионах на базе учебных заведений- партнёров МИРБИС -- Открытие новых программ специалитета очной формы обучения и программ доп. образования в Перми и в Орехово-Зуево -Использование ИТ (видеоконференций, вебинаров, скайпа в регионах) - Объединение групп разных форм обучения по программам МВА - Нормирование трудозатрат ППС в ВК - Снижение неоперационных расходов - Приобретение нематериальных активов у ППС -Участие в социальных проектах в г. Перми - Участие в проведении регионального конкурса «Молодые Топ-менеджеры Урала» в Уральском федеральном округе - Дни открытых дверей, семинары, мастер-классы, конференции в регионах - Проведение в регионах совместных мероприятий с научным сообществом, бизнес-сообществом, гос. органами власти, общественными организациями («Селигер») - Вовлечение в учебный процесс «звездных» ППС и известных компаний -Повышение лояльности и патриотизма слушателей к МИРБИС - Подготовка цикла статей и блогов о преимуществах программ МИРБИС - Подписание соглашений о сотрудничестве с предприятиями - Продвижение программ бакалавриата в колледжах Сокращение потерь клиентов: рассрочка платежей; кредитование Продажа отдельных модулей и дисциплин из программ МВА 11 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Ресурсы Кадры Материальные и финансовые ресурсы Деканы, Руководители программ, заведующие кафедр, ППС Отдел Маркетинга Научный центр Международный отдел Региональные Филиалы Площадь и оборудование помещений здания МИРБИС Отдельные Целевые Гранты Учебно-методические материалы МИРБИС %4% 15% 7,5% 1,5% 1%+1,5% 1,5% 4%0,5%1,5% Падение спроса: 22% Рост дохода от мероприятий: 26,5%Резерв развития: 4,5% =- Реализация концепции Бизнес- университета 4,5% Клиентская перспектива

МАТЕРИАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ Развитие интеллектуального и духовного потенциала студентов в т.ч. на базе программ управления по ценностям КЛИЕНТЫ (СТУДЕНТЫ/СЛУШАТЕЛИ) РАБОТОДАТЕЛИ ПАРТНЕРЫ ФИНАНСОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКИ (ПРЕПОДАВАТЕЛИ И АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ) ЦЕННОСТЬ / ПРЕДНАЗ-Е РЕЗУЛЬТАТЫ СТЕЙКХОЛДЕРЫ ПРОЦЕССЫ РЕСУРСЫ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ: Персональное развитие и корпоративная культура КАЧЕСТВО БИЗНЕСА: Управление процессами с целью снижения затрат ПОДЧИНЕНИЕ ЯСНОСТЬ ПЛАСТИЧНОТЬ ЦЕЛОСТНОСТЬ R1. Лучший в России федеральный бизнес-университет, формирующий гармонично развитые управляющие кадры (лидеров) на основе уникальных технологий и программ обучения на всей территории РФ Стратегическая карта верхнего уровня : целостность V1. Успех в творчестве R4. Узнаваемый и положительно воспринимаемый бренд, высокие российский и международный рейтинги C3. Дополнительные возможности по расширению клиентской базы P1. Профессиональная команда преподавателей PR2. Зрелые процессы форм. единой корп. культуры управления по ценностям Искренняя устремленность команды к созданию примера в духовном, эмоциональном, интеллектуальном и физическом развитии V2. Персональное развитие Единая корпоративная культура и забота о сотрудниках V3. Корпоративные социальные программы РR9. Зрелые процессы контроля качества обучения РR6. Зрелые процессы взаимодействия с партнерами (в т.ч. аккредитация учебных программ) УЧАСТНИКИ (АКЦИОНЕРЫ) P4. Корпоративная информ. CRM система (для администрации, преподавателей и слуш-лей) РR11. Зрелые процессы формирования и управления целевым капиталом РR7. Зрелые процессы разр-ки и продаж уч. прогр. с акц. на гуманит. предметы РR1. Зрелые процессы подбора, подготовки, мотивации преподавателей РR12. Зрелый процесс управленческого учета на основе BSC и ABC ОБЩЕСТВО С4. Качественное и доступное образование С6. Соотв. потребностям общества система подготовки гарм. членов общества (Гос. программа «Образование») C1. Уникальная атмосфера, способств. самореализации в образовании и науч. деят-ти R5. Самоокупаемость на основе стабильно растущего объема продаж образовательных программ РR3. Зрелые процессы подготовки учеников ШП для поступления в МИРБИС Доступное массовое бизнес-образование для формирования гармоничных личностей V4. Социально-ориентированные программы предоставления образовательных услуг C2. Разделяемая всеми сотрудниками корп. культура управления по ценностям R2. Высокая произв-сть труда и низкая текучесть кадров. Лучший преподавательский состав в России P7. Соответствующий потребностям развития фонд целевого капитала РR4. Зрелые процессы рег. тиражирования (в т.ч. на основе франчайзинга) РR10. Зрелые процессы отбора студентов R3. МИРБИС – образовательное учреждение федерального масштаба С7. Удовлетворенность от исполнения предназначения С5. Уникальный продукт: менеджмент на основе ценностей P6. Ввод в эксплуатацию кампуса и общежития РR8. Процессы стажировок и трудоустройства P2. Ученики Школы- пансиона – будущие студенты МИРБИС P3. Организационное соответствие структуры и модели развития РR5. Зрелые процессы управление на основе BSC, TMI, процессного управления P5. Востребованные и проработанные программы обучения (в т.ч. дистанционные) и методич. мат-лы

13 13 Сферы деятельности Системообразующий параметр Критерий соответствующий именно Бизнес- Университету Образова- ние 1. Диапазон, глубина и масштаб учебной деятельности, отличительные особенности обучения «Все охватывающая» реализация образовательных программ высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, направленная на подготовку специалистов и руководящих кадров для сферы бизнеса (и смежных государственных экономических программ), передающая больший объем знаний и навыков нужных бизнесу по сравнению с другими профильными вузами; Наличие системы непрерывного образования Имеющий уникальные инновационные учебные программы, обладающие высокой значимостью для страны, участвующий в подготовке кадров для приоритетных отраслей Активное участие на международном рынке образовательных услуг Формирующий собственные стандарты образования по ряду учебных программ для бизнеса Методический центр по духовно-нравственной составляющей в образовании Критерии Бизнес- Университета и состав его системообразующих параметров по ключевым сферам деятельности Концепция Бизнес- Университета Основные сферы деятельности ОбразованиеНаукаБизнес Школа воспроизводства преподаватель- ских кадров Международное сотрудничество Ассоциация выпускников Интеграция с бизнес- и властной средой Обеспечивающие виды деятельности Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

14 Этапы исторического развития и накопления конкурентных преимуществ ММВШБ МИРБИС Этап создания и становления МИРБИС, как высшей бизнес-школы Этап расширение масштабов деятельности, развит ие преимуществ в качестве обучения, превращения МИРБИС в самую крупную бизнес-школу России Этап трансформации Высшей бизнес- школы в первый Российский Бизнес- Университет МИРБИС Этап завоевания международного признания МИРБИС как международного Бизнес- Университета, реализующего уникальную бизнес-модель год 2000 Этап подтверждения жизнеспособности и конкурентоспособности уникальной образовательной бизнес-модели МИРБИС Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф. Сазанович А.Н. Этапы стратегического пути развития компании (последовательность качественно новых ступеней развития) Слайд-шаблон ©

15 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Стратегические направления возможного роста © Чтобы применить: -Нужны «мотивы» (ощущение неизбежности) - Понимание «стартового момента» Профессор Сазанович А.Н.

16 Исходя из чего выбирается направление и «итог» развития? Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф. Сазанович А.Н. Направление развития ЦБКМ 1. Представительная роль и место среди отраслевых участников в глазах клиентов и инвесторов 1. Линия Эволюции развития Материально-вещественные критерии приемлемости выбранного направления 2. Обеспечение конкурентоспособно- сти целевой бизнес- модели (сл.11, 9) 3. Отраслевые тенден- ции и сложившаяся диверсифицированная структура отрасли (сл. 31, 32, 33) 2. Значимое место и незаменимость среди бизнес-единиц АЭМ и РосАтома 4. «Синергия» (сл. 43,44) и «привлекательность» новых сегментов деятельности (дом.мат. 13,14,15)

19 Неочевиден начальный повод (стимул или толчок) к очередному акту творчества? Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф. Сазанович А.Н. Что мешает развитию бизнеса? -Век коротких сообщений Проблема Наличие «Пожара»Наличие «Застоя» Нереализуемая «возможность» 1.Сбор данных для установления факта наличия и признания проблемы Формулирование проблемы Тройной, а не одинарный, цикл «сбора данных» при идентификации и решении проблемы 3.Сбор данных для оценки реализуемости способа решения проблемы 2.Сбор данных для установления причины проблемы или способа ее решения «Руководитель в кабинете» Критерий «вареной лягушки» Какие же данные собирать? 3 типа проблем: - Перехвата долговременной перспективы - Выбора способов движения к перспективе - Каждодневные нестыковки

1. Озарение уже было и идея имеется 2. Идеи нет, но осведомленность ТОРов такова, что позволяет разработать стратегию без привлечения дополнительной информации 3. Без дополнительно привлекаемой информации разработать стратегию не представляется возможным Стартовые условия разработки стратегии в зависимости от уровня исходной осведомленности ТОРов о ключевых факторах отрасли и рынка профессор Сазанович А.Н.

21 Стратегический ситуационный анализ Анализ внешней среды Содержательные элементы анализа Формализованные модели (инструменты) анализа Форсайт-прогнозы Анализ макро-факторов: -Изменения в политике, экономике, технологиях, социально культурной сфере; - Анализ характеристик отрасли; - Анализ «движущих сил отрасли» Анализ микро-факторов: - Анализ ключевых конкурентных сил; - Анализ спроса и сегментации потребителей; - Анализ стратегических групп конкурентов; - Анализ действий конкурентов за последние 3 года и динамики их развития Модель 5-ти сил конкуренции Решетка отраслевых факторов Карта стратегических групп конкурентов Конкурентный профиль Модель движущих факторов отрасли Модель ключевых факторов успеха Профессор А.Н. Сазанович PEST - анализ

22 Стратегический ситуационный анализ Анализ внутренней среды Содержательные элементы анализа Формализованные модели анализа SWOT – анализ, SNW-анализ Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон: - С точки зрения ресурсов: кадровых, технологических, производственных, финансовых, информационных, знаниевых; - С точки зрения цепочки ценностей и места компании в межотраслевой цепочке создания стоимости; - С точки зрения конструктивных элементов организации и наличия управленческих технологий: Lean Manufacturing, «6 сигма», и др. Анализ альтернатив стратегического выбора Решетка потенциалов Цепочка создания стоимости Модель 7S VRIO - анализ Модель поля возможных стратегий Карта «моделей прибыли» Модель эволюции компании Портфельные матрицы: БКГ, M/GE Профессор А.Н. Сазанович

23 Критерии «Хорошей стратегии» с позиции предпочтений собственника Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Критерии долговремен- ного развития МИРБИС 1. Критерий высоких и серьезных целей 2. Критерий социальной значимости для страны 3. Критерий удовлетво- ренности и счастья 4. Критерий духовности, нравствен-ности и вклада в развитие сознания 5. Критерий уникальных факторов успеха и конкурентных преимуществ 6. Критерий развития социального капитала 7. Критерий финансовой самодоста- точности Проф.Сазанович А.Н. Основными стейкхолдерами Клиники являются: - акционер (собственник) клиники, - региональные власти, - отраслевые власти (минздравсоцразвития, ассоциация стоматологов), - ключевые сотрудники- популярные и успешные врачи.

24 Критерии «Хорошей стратегии» по итоговому результату Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) 4 главных Критерия «Хорошей стратегии» 3. Критерий «Роста богатства» акционера 1. Критерий «гордости» владельца» за новый перспективный прогнозируемый материальный облик бизнеса 2. Критерий «обеспечения конкурентоспособнос- ти» в текущей и долговременной перспективе Проф.Сазанович А.Н. По структуре: Имеются: -Стратегия развития -Портфельная стратегия -Конкурентная стратегия -Стратегия наращивания ресурсов и системы управления 4. Критерий «Удовлетворенно сти ключевого персонала»

Финансовый критерий «успешной стратегии»

26 Финансовый критерий успешности стратегии (EVA) Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Рыночн ая стоимо сть компан и t Рыночн ая стоимо сть компан и % в год Проф.Сазанович А.Н.

27 12 стратегических инициатив МИРБИС на пути к Бизнес- Университету («коридоры развития») 1. Разработка и реализация Программы «Национальный лидер» 2. Разработка технологии и системы Управления по ценностям 4. Разработка нового научного направления, создание соответствующих учебных материалов и консалтинговых технологий – «Конструкции бизнес- организаций, обеспечивающие повышенную производительность труда в общеорганизационном масштабе в условиях постоянного потока изменений» 5. Разработка нового научного направления «Технологии предвидения и создания рынков «завтрашнего дня» (начиная от упреждающего предвосхищения бизнес-идей, создания рынков ожиданий, их коммерциализации и до создания и управления бизнесами и проектами в этих отраслях) 6. Реализация организационного проекта «Опережающий российский рынок трансфер и внедрение западных учебных технологий менеджмента через более тесное партнерское (альянсное) сотрудничество с западными университетами и совместные программы» 12 «Стратегических коридоров» развития МИРБИС МИРБИС 2009 Ведущая бизнес- школа России МИРБИС 2015 Российский Бизнес- Университет (1…6) 3. Разработка концепции развития научной деятельности, соответствующей критериям Бизнес- Университета Профессор А.Н. Сазанович Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) ©

кв.м Аудиторная площадь: (государственные нормы) 20500кв.м15800кв.м Этапы реализации Стратегии 2015 (реализации стратегических инициатив) Этап активного роста путем использования новых конкурентных преимуществ Этап создания новых конкурентных преимуществ и заделов роста Этап реализации Видения 2015 Начало реализации Программы «Лидер национального масштаба Разработка системы управления по ценностям Разработка учебных, научных и методических материалов по созданию 5-ти продуктовых конкурентных преимуществ образовательных услуг МИРБИС Разработка учебно-методической базы и реализация учебных Программ: Бакалавриат+, Магистратура+, МВА+ Создание научных школ Совершенствование бух. учета по активностям Развитие и формализация процессного управления Проект вхождения в международные рейтинги Разработка стандарта для бизнес- магистратуры Создание сопутствующих и самостоятельных бизнесов Развитие 5-ти продуктовых конкурентных преимуществ образовательных услуг МИРБИС Развитие материальной базы Широкая реализация созданного потенциала развития Реализация программы DBA Реализация программ Кампуса Профессор А.Н. Сазанович Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) ©

29 Операционализация стратегических инициатив (1) (сл. 13) Стратегиче ский приоритет Инициативе (мероприятие)KPIsСрок исполн ения Ответствен- ный исполни- тель Необходимый ресурс КачественныеКоличествен- ные Финансов ый Организа ционный Рост репутации и перспектив ный Ф-Э результат Разработка и реализация Программы «Национальный лидер» Разработанный учебный план Проведенный набор на программу Одна группа в год Поэтап- но Первая группа 2010 год Попков Н.Н.Центр Executive МВА Управление по ценностям Разработка технологии и системы Управления по ценностям Созданные: Система ценностей КК МИРБИС и Система мероприятий в ее поддержку 100% ключевых сотрудников аттестованы на знание ценностей 2011 годПирогов С.В.ГрандЦентр Проректо ра по науке Рост репутации и развитие Б-П Разработка концепции развития научной деятельности, соответствующей критериям Бизнес- Университета Концепции и вытекающие из нее частные проекты развития 2010Пирогов С.В. Сазанович А.Н. Центр Проректо ра по науке Рост репутации, развитие Б-П и перспективн ый Ф-Э результат Разработка нового научного направления: «Конструкции бизнес- организаций, обеспечивающие повышенную производительность труда в общеорганизационном масштабе в условиях постоянного потока изменений» Созданные комплект учебных материалов и консалтинговая технология; Научная школа Повышение привлекател ьности программ МИРБИС на 10% Поэтап- но Первый результ ат 2010 год Сазанович А.Н. ГрандЦентр Програм мы МВА «Стратег ический менеджм ент» Рост репутации, развитие Б-П и перспективн ый Ф-Э результат Разработка нового научного направления «Технологии предвидения и создания рынков «завтрашнего дня» Созданные комплект учебных материалов и консалтинговая технология; Научная школа Повышение привлекател ьности программ МИРБИС на 10% Поэтап- но Первый результ ат 2010 год ОтсутствуетГрандОтсутств ует Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

30 О макро- факторах Взаимосвязь «стратегии компании» и «инвестиционной стратегии» © Инвестиционная стратегия О микро- факторах и конкурентах Сбор информации О спросе и сегментации рынка Анализ информации Новое состояние компании Новая конкурентная позиция Новая «Модель прибыли» Текст Стратегии Стратегическая инициатива 1 Стратегическая инициатива N ……… Инвестиционный проект 1 Инвестиционный проект N ……… Денежный поток 1 Формы привлече-ния инвестиций Денежный поток N ……… Профессор А.Н. Сазанович

31 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии) Генеральные целевые планы - Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли, подотрасли, концепции продуктов) - Видение, целевая картина деятельности предприятия - Миссия - Системообразующие параметры видения и миссии - Финансовые и стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности. - Социальные цели. - Целевые ценности: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности. Стратегические планы 1. Стратегические планы полей бизнеса, функциональные и региональные стратегии Общефирменный сводный (корпоративный) стратегический план: общефирменный бизнес-портфель; стратегии взаимодействия и ключевые показатели; план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры) Планы по полям бизнеса: конкурентные стратегии и ключевые показатели; планы новых продуктов и технологий Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия: стратегический план развития сбыта; стратегический план развития производства; стратегический план развития материально-технического снабжения; стратегический план НИОКР; стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.) Региональные стратегии. (сл. 45, 46) 1.5. Стратегические инициативы. 2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия. 3. План совершенствования системы управления (руководства): 3.1. План расстановки руководящих кадров: план резерва руководящих кадров; план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей 3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей. Проф. Сазанович А.Н.

Ключевые вопросы в части «стратегического результата» профессор Сазанович А.Н. Редакция 1Редакция 2 Куда компания собирается идти (и куда соответственно не идти)? На каком поле будет играть компания До куда компания собирается идти?В чем она видит свою победу на этом поле К какому сроку компания собирается успеть дойти? Как компания собирается добиться победы На каких факторах планирует «сыграть» компания, чтобы ее «поход» в целевую точку оказался успешнее, чем у конкурентов Нужно указать в чем компания будет более весомой чем конкуренты, в чем более сфокусированной или более ресурсно обеспеченной в дефицитной составляющей относительно конкурентов.

Видение – перспективный облик бизнеса (в горизонте стратегического планирования) с точки зрения его сравнительного (относительно конкурентов) масштаба, охвата и плотности деятельности, состава ключевых присущих именно ему компетенций; отличающих его ресурсного наполнения и характерного для него внутреннего ценностного уклада жизни (бизнес среды). Видение (одной фразой) дает сущностный ответ на вопрос: кем именно организация хочет стать на конкретный (перспективный) год планового периода. Миссия – предназначение компании: словесная формулировка диапазона деятельности и той специфики, с которой именно данная компания реализует (удовлетворяет) некоторую рыночную и общественную потребность и которая является сущностной основой для формирования ее устойчивых и долговременных конкурентных преимуществ (на товарных и инвестиционных рынках, а также на рынке трудовых ресурсов). Миссия дает ответ на вопрос: каким образом компания планирует стать более успешной относительно конкурентов по отношению к клиентам, инвесторам и персоналу, а также в чем состоит именно ее вклад в страновое или мировое общественное развитие Определения Видения и Миссии профессор Сазанович А.Н.

Ценностное управление «Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение» Бланшар Кеннет, Миллер Марк «Секрет. Что знают и делают великие лидеры» Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н.

35 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Трёхграфовая таблица формализации Ценностей» © Ценности ИКЕА Секрет успеха компании ИКЕА – ее сотрудники, люди, разделяющие идеи ИКЕА и готовые к продуктивной совместной работе для воплощения мечты компании в реальность Название ценности Пояснение сущности ценностиОбъяснение простым языком 1.Принимать и делегировать ответственность. В ИКЕА менеджеры доверяют нам и уважают наше право принимать на себя ответственность за порученные нам задачи. Это помогает нам расти профессионально. Не надо бояться совершать ошибки, если конечно, мы на них учимся. 2.Уважение & Сила воли. В ИКЕА работают очень сильные и увлеченные сотрудники. Мы поддерживаем идеи друг друга и благодарим коллег за их участие 3.Никогда не останавливаться на достигнутом Когда найден новый метод работы, который подтвердил свою эффективность, мы начинаем задумываться о возможном дальнейшем развитии этого метода. В ИКЕА нет таких вещей, которые нельзя было бы улучшить 4.Единство & Увлеченность. В ИКЕА работают замечательные сотрудники. Мы понимаем и разделяем цели компании.. Мы используем способности друг друга для достижения этих целей 5.Бережливость \ понимание затрат. Когда нужно решить проблему, мы прилагаем все усилия, чтобы решить ее с наименьшими затратами 6.Постоянное стремление к обновлению. Изменения в нашей организации происходят часто. Это не всегда легко, но очень интересно - каждый может внести свой вклад Смелость отличаться от других. В нашей организации нет ограничений в развитии, приветствуются любые предложения, даже если не все из них можно воплотить в жизнь Проф. Сазанович А.Н.

36 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Управление на основе «Ценностей» Стандарты торгового этикета Самсонайт 1.Даже если Вы заняты, Вы должны поприветствовать каждого входящего в салон клиента 2.Вы должны знакомить клиентов с программой « Мир Samsonite » во время каждой торговой презентации, рассказать о текущих акциях и скидках 3.Во время презентации вы должны передать товар клиенту в руки для ознакомления 4.Вы должны предложить каждому покупателю приобрести дополнительные товары 5.Вы должны поблагодарить каждого клиента (даже если он ничего не купил) и пригласить его посетить наш салон еще раз. Проф. Сазанович А.Н.

37 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Управление на основе «Ценностей» Стандарты компаний Gazelles: 1.Делать то, во что мы верим 2.Все время надо хотеть большего 3.Восторженные клиенты 4.Первоклассное качество по более низкой цене 5.Уважение к интеллектуальным капиталистам 6.Каждый человек – предприниматель 7.Никогда и ни за что не сдаваться (We can do it) Проф. Сазанович А.Н.

38 Конкурентные преимущества Внутренние (опережение в себестоимости продукции) Эффект масштаба Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Внешние (опережение в привлекательности продукции) Эффект опыта Эффект синергии Эффект вертикальной интеграции (аутсорсинга) Борьба с браком Повышение произво- дительности труда Проф.Сазанович А.Н. Расширенная концепция товара Расширенная концепция услуги Совершенствование сегментирования и позиционирования Шкала дифференциации Цепочка ценностей М.Портера Источники конкурентных преимуществ

В каких же срезах конкурирует фирма ? Конкурентные преимущества Источники конкурентных преимуществ Конкурентные возможности

40 Инновации в: Модель тотальных маркетинговых конкурентных преимуществ МИРБИС Учебное содержание Множественность клиентоориентиро- ванных программ и опций Широкий ассортимент временных и территориальных форматов Активные оригинальные формы преподавания active leaning Продвижение образовательных программ и бренда Сопутствующий сервис Недвижимость и техническое оснащение Конкурентные преимущества сразу после выпуска Конкурентные преимущества в перспективе 5-15 лет Востребованные технологии сегодняшего дня Широкий кругозор; ценностные ориентиры результативности и нравственности Составные части Маркетинга- микс 7Р для сферы услуг 1.Product 2.Price 3.Place 4.Promotion 5.Peoples 7.Physical evidence 6.Process Более содержательное и интенсивное реклам. продвижение; бизнес альянсы; EM; формирование программ с/лояльности + Клиенто- и процессно- ориетированность; ценностное управление + Чистота, удобство, эстетика, внешний вид персонала, современность оборудования + Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) +

Перечень «моделей прибылей»: профессор Сазанович А.Н.

42 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) На что обычно направлены усилия и что упускается из виду? - Обычно (почти все): 1) способ борьбы с конкурентом и 2) способ опережения конкурента в распиле «государственных средств и ресурсов»; - Гораздо реже (только более успешные компании): не «конкурентный выбор», а выбор «варианта развития компании и формирования ее нового перспективного облика» в горизонте 4-5 лет (учитывающий желания акционеров и персонала, а также требования рынка); - повышенная конкурентоспособность – ведет к расширенному воспроизводству - «лучник выпустил стрелу из лука» - Совсем редко (только лидеры рынка): внутрифирменный «уклад жизни» и особый вариант «конструктивного построения» организации; «организационной инфраструктуры» - апатия, вялость, рассеянность, аморфность - ценности - сотрудники годами ходят со своими предложениями к руководству - организационная инфраструктура Как добиться роста KPI (ядро усилий, «областей внимания») ? Профессор Сазанович А.Н.

1. Лучше просить денег не многократно, но по чуть-чуть, а один раз много и на долго, но тогда уже под широкую, обстоятельную, доказательную и завораживающую концепцию развития с четко обозначенным измеримым конечным результатом (часто представленной уже в виде бизнес-плана). Проблема: Собственники не дают деньги под развитие; их каждый раз нужно просить, а каждая частность вне общей системы не кажется ЛПР убедительной и денег не дают. И «корабль» медленно идет ко дну. 2. Лучник выпустил стрелу не потому, что была понятна цель, а потому, что руки устали держать сильно натянутую тетиву. 3. Восстание не вооруженное целью (июль 1917) всколыхнулось и быстро иссякло Л.Д.Троцкий Почему важны долговременные цели?: Принципы концептуально мыслящего управленца Профессор Сазанович А.Н.

44 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Типовой год (что нельзя не сделать хотя бы один раз в году) Типовой месяц (что нельзя не сделать хотя бы один раз в месяц) Типовая неделя (что нельзя не сделать хотя бы один раз в неделю) Типовой год (что нельзя не сделать хотя бы один раз в году) -Подготовка к сезонному спросу; подготовка сезонному провалу - Подготовка к Зиме - Чествование и поздравление лидеров участков - Осмотреться, что вокруг происходит на рынках и в отрасли - Сформулировать приоритеты в действиях компании на год -………… -Оказывается, что тогда и года не хватает чтобы это сделать «Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени» – для Генерального директора предполагает

45 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) «Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений Проф. Сазанович А.Н. Главная проблема: Низкая скорость осуществления изменений, несоответствующая требованиям по перехвату инициативы и упреждению конкурентов - бизнес концентрируется, происходят слияния, сокращается дублирование, уменьшаются рынки труда Главные «узкие места» 1.Нелюбовь бизнеса к разработке всяческих концепций и планов (реализации новых начинаний или совершенствований); нет таких ожиданий среди руководителей ( а соответственно подчиненные –не делай то, что тебя не просят) - век «коротких сообщений» 2. Несовершенство организационных конструкций и организационных практик, из которых строятся бизнес- организации; игнорирование и непонимание полезности «мягких» структурных элементов (отсюда трудность достижения поддержки руководства и основательного привлечения людей из других подразделений) - люди хотят что-то дополнительное сделать и эти же люди друг другу мешают - «ресурсы» на верху, а «идеи» внизу

46 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) «Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений Проф. Сазанович А.Н. 1.Нелюбовь бизнеса к разработке всяческих концепций и планов (реализации новых начинаний или совершенствований); нет таких ожиданий среди руководителей ( а соответственно подчиненные –не делай то, что тебя не просят) -Привычка в век «коротких сообщений» все коротко -Недопонимание руководством, что «план» повышает скорость работы бизнес- организации: 1) что движение в осознанную на горизонте единственно верную точку гораздо быстрее чем слепое блуждание в тумане в надежде найти ее (но обоснование этой точки не может быть достигнуто на пустом месте) 2) план позволяет работать без простоев подчиненным 3) план экономит время руководителя 4) комплексный план позволяет скоординировать и узаконить совместную работу людей, непрямую не подчиненных друг другу и относящихся к разным департаментам -Нежелание брать ответственность за новые задачи, несущие как правило риски и неочевидность выделения нужного ресурса (как только появляется разумная вменяемая концепция, сразу ищут ответственного)

47 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Проф. Сазанович А.Н. 1. Лучше просить денег не многократно, но по чуть-чуть, а один раз много и на долго, но тогда уже под широкую, обстоятельную, доказательную и завораживающую концепцию развития с четко обозначенным измеримым конечным результатом (часто представленной уже в виде бизнес-плана). Проблема: Собственники не дают деньги под развитие; их каждый раз нужно просить, а каждая частность вне общей системы не кажется ЛПР убедительной и денег не дают. И «корабль» медленно идет ко дну. 2. Лучник выпустил стрелу не потому, что была понятна цель, а потому, что руки устали держать сильно натянутую тетиву. 3. Восстание не вооруженное целью (июль 1917) всколыхнулось и быстро иссякло Л.Д.Троцкий Принципы концептуально мыслящего управленца

48 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) «Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений Проф. Сазанович А.Н. 2.Несовершенство организационных конструкций и организационных практик, из которых строятся бизнес- организации; игнорирование и непонимание полезности «мягких» структурных элементов (отсюда трудность достижения «поддержки руководства» и основательного привлечения людей из других подразделений) - Все идеи, которые являются стратегическими, одновременно носят и кросс- функциональный или междепартаментный характер - «логистик» - «надо просить исполнителей из других подразделений» - «проситель снизу» ходит ко всем по очереди - Чем более сложная задача решается, тем и организационные формы ее решения должны быть более сложными (по идеи, но не по факту) - Комитеты, советы, комиссии, постоянно действующие совещания, рабочие группы, конференции

49 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа» Проф. Сазанович А.Н.

50 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа» Проф. Сазанович А.Н.

51 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа» Проф. Сазанович А.Н.

52 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Организационная структура, дополненная «мягкими» элементами - «что внутри, то и с наружи» (пример «конвейерного производства» и «ремесленников») Ресурсами организации распоряжается «верх», конкретные знания и идеи порождает «низ», между ними пропасть в «статусности» и из «языковых барьеров» «Желание»: «Люди хотят, но они же и друг другу мешают» -«Ответственный руководитель департамента» - «Решение с начальником с глаза на глаз» - «Логистик» Способ решения - «Комитет»

53 Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Люди (человеческий материал) Модель 3-х векторов повышения результативности деятельности людей Умения Желание Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени Результативная деятельность Профессор Сазанович А.Н.