1 Особенности управления организацией во втором десятилетии 21-ого века Тема 2
2 План занятий ДатаПодготовкаТема занятияКР 21.09Вводное занятие. Выдача и обсуждение КР Выбор темы КР,подбор литературы. Введение. Определение объекта и предмета исследования 28.09Изучение литературы по КР. Глава 1 1.Рецептурный менеджмент. Общий инструментарий управления 05.10Глава 22.Особенности управления организацией во втором десятилетии 21-ого века П.З- Ключевые компетенции современной организации Разработка аналитической части 12.10Глава 43.Современные методы диагностического менеджмента Разработка теоретико- методического раздела Глава 54.Эволюционный менеджмент.Разработка конструктивного раздела 26.10Глава 65.Концептуальный менеджмент.Оформление КР и подготовка к защите 9.11Глава 7ПЗ-Круглый стол на тему « Концепции развития российского менеджмента». Сдача КР 16.11Сдача экзамена
3 Изменения в управлении организацией в 21 веке 1.От принятия решения К поиску возможностей 2.От функционального управления К процессному управлению 3.От работы группыК групповой работе 4.От власти над людьмиК власти от людей 5.К глобализации 6.От знаний для управленияК управлению знаниями 7.От обучающейся организацииК научающейся организации Через местную специфику
4 1. От принятия решения к поиску возможностей превентивногоXXI-ый век нацеливает менеджмент на поиск проблем, своевременное их признание и последующее их правильное формулирование. Такой подход является основой высокоэффективного превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем.
5 ВОЗМОЖНОСТИ- НЕ ПРОБЛЕМЫ, или ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД К ИЗМЕНЕНИЯМ Пессимист видит проблему в каждой возможности; оптимист видит возможности в каждой проблеме Английская пословица
6 Сравнение двух подходов: традиционного, нацеленного на проблему, и нового, позитивного, ориентированного на решения. Фокус на проблемеФокус на возможности Взгляд назад (прошлое)Взгляд вперед (будущее) Анализ того, что не работаетИзучение и тиражирование того, что работает Усложнение ситуацииУпрощение ситуации Поиск виновныхСтремление вдохновить, слияние усилий Дефицит возможностейОткрытие новых возможностей
7 ОСНОВНЫЕ ФАЗЫ ПРОЦЕССА «ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ» 1.Формируем «стартовую площадку» подробно изучаем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, задаем себе вопрос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему?» 2.Проектируем «желаемое будущее» описываем то, как будет выглядеть и функционировать организация по завершении процесса реформирования и совершенствования. 3.Глядя из будущего, пытаемся понять, что уже «работает» на это будущее или хотя бы помогает смягчать проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный опыт как своей, так и других компаний. 4.Собранные идеи анализируются и ранжируются. Преодолевая соблазн решить проблему методом «большого скачка», формируем «лесенку» решений, связывающую «стартовую площадку» с «желанным будущим». Каждая ступенька конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» решение конкретной задачи не только продвигает нас к заветной цели, но и помогает приобрести опыт решения подобных задач и при необходимости скорректировать курс. 5.Для мониторинга прогресса полезно построить шкалу от 0 (исходная ситуация) до 10 (желанное будущее.) и регулярно отмечать на ней пройденный путь.
8 ПРИКАЗ от 2 февраля 2010г. В последнее время замечено, что попытка решить одну проблему порождает три новых. Приказываю В связи с вышеизложенным впредь до специального распоряжения заниматься решением проблем категорически запрещается. Директор
9 АНЛЁНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО Анлёнинг (unlearning разучение) освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т.д. Анлёнинг (unlearning разучение) освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т.д.
10 АНЛЁНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО
11 АНЛЁНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО
12 АУТСОРСИНГ Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них поручить это дело садовнику. Карел Чапек Аутсорсинг Аутсорсинг подразумевает делегирование, передачу на сторону операций, функций и компетенций, ранее относимых к базовым. Инсорсинг Инсорсинг приобретение новых и возвращение в компанию ранее делегированных сторонней организации функций и процессов (если мы это можем делать лучше и эффективней, чем другие, зачем отдавать). Косорсинг Косорсинг подразумевает усиление базисных компетенций за счет временного привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими организациями для решения общей задачи.
13 Что и зачем передается на аутсорсинг Первое, что отдают компании на аутсорсинг, это сервисные функции и операции: уборка, обслуживание и ремонт оборудования, питание, первая медицинская помощь, юридические услуги и т.д. При этом преследуются две цели: снижение прямых затрат и сокращение персонала.
14 Что и зачем передается на аутсорсинг Второе это передача сторонним провайдерам таких жизненно важных операций и функций, как информационные системы и телекоммуникации; расчет и выплата зарплаты; подбор и обучение персонала.
15 Что и зачем передается на аутсорсинг Третье делегирование внешним производственным структурам частичного или полного изготовления продукции.
16 Что и зачем передается на аутсорсинг Четвертое быстрое развитие аутсорсинга в межконтинентальном измерении. Большая часть мирового производства одежды и потребительских товаров производится на условиях аутсорсинга в Китае. Индия фактически взяла на обслуживание (переработку информации) все основные банки и страховые компании США.
17 ПЕРЕВЕРНУТАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПИРАМИДА, или ТОРЖЕСТВО ЗДРАВОГО СМЫСЛА Современная корпорация подрывает положения классической экономической теории не в меньшей степени, чем кванты положения классической физики в начале XX в. Гардинер Мине, американский экономист
18 Принципиальная схема современной предпринимательской организации Потребители Предпринимательские ячейки Консультанты Ресурсы организации Рынки Высшее руководство
19 ВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕ или КАРТИНА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО. МИССИЯМИССИЯ или БАЗИСНОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕ или КАРТИНА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО. МИССИЯМИССИЯ или БАЗИСНОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ
20 Альянс стратегический или в поисках межкорпоративной синергии Распространение деятельности на новые сферы и рынки Сокращение риска Повышение ликвидности активов Защита против слияния Получение новых технологий, новых производственных навыков Увеличение объема продаж на рынке партнера Создание нового продукта Разработка новых производственных и технологических стандартов
21 2.От функционального к процессному управлению Традиционно управление строилось через выделение и обособление отдельных функций управления. В 80-е годы 20-го века появилась идея перехода к принципиально новому виду построения организации -управление через бизнес-процессы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес- процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей внешней среды.
22 ПРОЦЕСС Устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует исходные ресурсы в конечный результат, представляющий ценность для потребителя.
23 Процессный подход Применение для управления технологией и ресурсами организации системы взаимо- связанных и взаимодейству- ющих процессов предприя- тия, включающих в себя все виды деятельности, осущест- вляемые на предприятии.Применение для управления технологией и ресурсами организации системы взаимо- связанных и взаимодейству- ющих процессов предприя- тия, включающих в себя все виды деятельности, осущест- вляемые на предприятии.
24 3.От работы группы к групповой работе В основе групповой работы лежит лидерское и ролевое поведение. «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения как доверие. Группа формируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается совокупный работник, который как личность в природе не существует. Без групповой работы невозможен переход к процессному управлению. 2.От количества результатов К качеству результата
25 Формирование команды Роли членов коллектива при принятии решений. Председатель – формирует цели и задачи, слушает мнения членов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, несет ответственность. Оформитель решения – лидер выполнения поставленных задач, отстаивает точку зрения в принятии решений, исходя из сформулированных задач, и всегда стремится к энергичным действиям, заставляя дело идти вперед. Новичок со свежим взглядом – представляет оригинальные мысли и взгляды. Советчик – флегматичный и хладнокровный, всегда делает взвешенный анализ тех решений, которые принимает. Душа группы – самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлен о всех нуждах коллег, способствует гармонии. Разведчик ресурсов – добывает информацию разными методами. Практик – организатор, практическая организация работы. Доводчик – склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ.
26 4. От власти над людьми к власти от людей Власть рождается как бы снизу не от обладателя власти, а от обожателей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, т.к. она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные поступки руководителя. Однако сила и эффективность личностной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных, как ключевых условий XXI века
27 Мягкое управление Структурные принципы Принципы процессаПринципы конечного результата Временное закрепление функций за группами Ориентация на проблему и возможность Смена лидеров в зависимости от решаемых проблем Снижение до минимума иерархий Партисипативность Ставка на «человека самореализующегося Культура организации Самоорганизация персонала Единство команды Единство персонала Кооперация Взаимная информированность Горизонтальная интеграция Постоянное обновление Стремление сотрудников и организации в целом к совершенству
28 5. К глобализации через местную специфику. Конец XX века был ознаменован устойчивой тенденцией к глобальному управлению бизнесом. Действительно, глобализация позволила перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса, сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континенты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в своих решениях. Ярким примером этого стала известная история с неудачным созданием «всемирного» автомобиля«Форд-2000». Поэтому XXI век предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизнесом. Важную роль в этом случае приобретает изучение влияния национальной культуры на управление бизнесом и применение результатов этого изучения на практике.
29 БРЕНДБРЕНД Бренд понятие эмоциональное и сугубо виртуальное, существующее в нашем воображении. Стремление корпораций материализовать и закрепить его посредством слов и символов вылилось в создание торговых марок, фирменных логотипов, слоганов и фирменных стилей.
30 БРЕНДБРЕНД Носителем бренда может быть продукт, услуга, бизнес или человек. Следует помнить, что ключевое слово синоним бренда доверие, и делать все возможное, чтобы его развивать и укреплять. В связи с этим полезно задуматься над вопросами: 1.Входит ли доверие в число ключевых ценностей, исповедуемых сотрудниками и партнерами вашей компании? 2.Что можно сделать, чтобы усилить доверие клиентов к вашему бренду, и что категорически не следует делать, дабы избежать его девальвации?
31 6. От знаний для управления к управлению знаниями. Информационное общество отличается от доинформационного тем, что в доинформационном обществе каждый знал только часть общего, а все вместе знали все, в то время как в информационном обществе каждый должен знать все, и на стыках между знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Появившаяся в канун XXI века концепция «управления знаниями» (knowledge management) предоставила организациям- лидерам такую возможность. Управление знаниями, превращая информацию в знания, заключается в способности и умении организации побудить всех своих сотрудников «складывать в корзину знаний» организа ции все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Такой управляемый обмен знаниями в организации, бесспорно, повышает эффективность ее деятельности и создает условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.
32 7. От обучающейся к научающейся организации. Постиндустриальное общество характеризовалось преимуществом индивидуального обучения как средства повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внешней среды в условиях конца XX века и переход к информационному обществу потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «научающейся организации» (learning organization). Развитие организации это развитие ее работников. К качествам научающейся организации относят способность к изменению мышления. Непрерывное приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды возможны благодаря «институциональному обучению», когда команда менеджеров изменяет общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах.
33 От обучающейся к научающейся организации. Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса работы process owners) добиваются более высоких результатов. Главная черта их жизни неустанное ученичество, постоянное самосовершенствование. Переход к научающейся организации требует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будущего. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения еще одного важного качества научающейся организации. Команды единомышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация.
34 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Особая роль, отводимая интеллектуальному капиталу. Руководство компании воспринимает ее не как совокупность основных и оборотных фондов, рабочей силы и финансового капитала, а как сплав уникальных компетенций, творцами и носителями которых являются непосредственно служащие компании, а также те, кто активно с ней сотрудничают. По большому счету в современном мире только интеллектуальный капитал может служить реальным конкурентным преимуществом.
35 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Уважение индивидуальности. К сотрудникам относятся как к профессиональным спортсменам. Постоянный поиск и тщательный отбор, непрерывное совершенствование, создание всех возможностей для максимального раскрытия талантов и способностей, стимулирование максимальной отдачи вот неполный перечень задач руководства компании, относимых к приоритетным.
36 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Климат доверия, открытости, толерантности. Внутренний климат имеет определяющее значение для обеспечения «обучаемости» организации. Особо следует выделить категорию доверия. Дефицит доверия блокирует организацию, замедляет процессы, сковывает инициативу, препятствует развитию, и, наоборот, доверительные, открытые отношения позволяют нивелировать несовершенство ! организационного механизма, стимулируют инициативу, поиск.
37 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Незнание не рассматривается как признак слабости. В обучающихся организациях придерживаются той истины, что для того, чтобы узнать что-то новое, нужно признать собственное несовершенство. Во многих организациях эта проблема является камнем преткновения чтобы не «уронить авторитет», принимаются все меры для маскировки некомпетентности, что, в свою очередь, блокирует процесс познания.
38 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Право на «честную» ошибку. Ошибки неизбежные издержки познания нового. Принятие этой непреложной истины руководством компании и создание атмосферы толерантности к ошибкам и провалам (но не к их повторению) раскрепощает творческую энергию, открывает дополнительный источник познания посредством «обучения на ошибках». В научающих организациях принимаются меры, чтобы сотрудники могли учиться, не только на собственных ошибках, но и на ошибках коллег. С этой целью проводится «популяризация» допущенных «честных» (совершенных в процессе познания, экспериментирования) ошибок посредством их анализа, обсуждения и нередко «празднования». Некоторые компании даже практикуют конкурсы на «ошибку года».
39 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Умение и желание учиться у всех и всегда. Джек Уэлч, легендарный реформатор General Electric, считал своим главным «открытием» идею, что более зрелые сотрудники должны учиться у молодых. И страстно агитировал за то, чтобы каждый сотрудник GE учился всегда и везде. Умение разглядеть новое в привычном, делать для себя постоянные открытия, учиться у всех этот настрой постоянно культивируется в обучающихся организациях.
40 Наиболее значимые, черты научающейся организации. Перевод знания в действия. Знания будут мертвы и безнадежно устареют, а люди потеряют интерес к их приобретению, если не будут созданы условия для трансформации знаний в действия. Отсутствие таких условий основная причина того, что приобретение организацией способности к «обучаемости» остается несбыточной мечтой для многих компаний. Это означает, что в первую очередь следует направлять ресурсы на повышение восприимчивости организации к нововведениям, на развитие её адаптационной способности.
41 Как видно из сказанного, все семь изменений в управлении организацией в XXI веке тесно связаны между собой: одно невозможно без другого. Желание руководителя провести только часть этих изменений вряд ли принесет пользу организации. Только систематическая работа по всем указанным направлениям может стать залогом успеха в бизнесе.
42 Итак, мы познакомились со следующими ключевыми компетенциями современного менеджмента 1. АЛЬЯНС СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 2. АНЛЁНИНГ 3. АУТСОРСИНГ 4. БРЕНД 5. ВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕ 6. ВОЗМОЖНОСТИ НЕ ПРОБЛЕМЫ, или Позитивный подход к изменениям 8. ДАУНСАЙЗИНГ или радикальное организационное похудение 9. ИНСОРСОНГ 10.КОСОРСИНГ 11.МИССИЯ,или Базисное предназначение 12. НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, 13. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ 14. ПЕРЕВЕРНУТАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПИРАМИДА 15 ПРЕВЕНТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 16.ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 1. АЛЬЯНС СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 2. АНЛЁНИНГ 3. АУТСОРСИНГ 4. БРЕНД 5. ВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕ 6. ВОЗМОЖНОСТИ НЕ ПРОБЛЕМЫ, или Позитивный подход к изменениям 8. ДАУНСАЙЗИНГ или радикальное организационное похудение 9. ИНСОРСОНГ 10.КОСОРСИНГ 11.МИССИЯ,или Базисное предназначение 12. НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, 13. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ 14. ПЕРЕВЕРНУТАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПИРАМИДА 15 ПРЕВЕНТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 16.ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
43 План занятий ДатаПодготовкаТема занятияКР 21.09Вводное занятие. Выдача и обсуждение КР Выбор темы КР,подбор литературы. Введение. Определение объекта и предмета исследования 28.09Изучение литературы по КР. Глава 1 1.Рецептурный менеджмент. Общий инструментарий управления 05.10Глава 22.Особенности управления организацией во втором десятилетии 21-ого века П.З-Ключевые компетенции современной организации Разработка аналитической части 12.10Глава 43.Современные методы диагностического менеджмента Разработка теоретико- методического раздела Глава 54.Эволюционный менеджмент.Разработка конструктивного раздела 26.10Глава 65.Концептуальный менеджмент.Оформление КР и подготовка к защите 9.11Глава 7ПЗ-Круглый стол на тему « Концепции развития российского менеджмента». Сдача КР 16.11Сдача экзамена
44 ТЕСТЫ 1. Практическое применение принципов управления традиционно рассматривается как научная основа менеджмента. 2. Стоимость компании создается в бизнес-процессах? 3. Парадигма управления 21 века ориентирована на то, что успех организации ориентирован исключительно на экономию всех ресурсов и рост масштабов производства. 4.Менеджмент это (выбрать несколько): a.Искусство(практика) выполнения работы b.Наука(область человеческого знания c.Функция(вид деятельности d.Процесс e.Орган или аппарат управления 5.Успех организации, согласно концепции стратегического управления находится во внутренней среде? 6.Стратегический менеджмент как концепция управ- ления возник в условиях быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде?