Тема 8. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

План лекции 1. Функция организации, содержание и значение 2. Принципы организации управления 3. Делегирование полномочий 4. Организационная структура управления 5. Современные тенденции. Новые типы организаций

Организация с лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю Взаимосвязь с планированием состоит в том, что после разработки плана необходимо создать благоприятные условия для его выполнения, что и обеспечивается через организацию понимается двояко: - организация предпринимательской деятельности, бизнеса - организация управления в предпринимательской фирме

Организация - процесс создания структуры предприятия, посредством: – определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия, – группирования этих видов деятельности, –закрепления получившихся групп за определенными управляющими, – делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, –обеспечения координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре

развивается по законам: –синергии –самосохранения (режим экономии, создание резервов, реорганизация, страхование …) –упорядоченности –единства анализа и синтеза Закон смены фаз физического цикла (зарождение, юность, зрелость и старость организации) пропорциональности между элементами целого, между ресурсами и результатами

Жизненный цикл организации Рождение: цель – выживание, рост обеспечивает творчество Детство и юность – развитие за счет жесткого руководства, укрепление позиций на рынке Зрелость – сбалансированный рост и формирование имиджа компании Старение – сохранение достигнутых результатов, обеспечение стабильности, координация деятельности, участие в прибыли Возрождение – омоложение персонала, новые рынки, новые формы

Принципы организации Разделение и кооперации труда сочетание централизации и децентрализации сочетание горизонтальных (партнерских) и вертикальных (иерархических) связей делегирование полномочий соответствие полномочий и ответственности абсолютной ответственности единоначалия диапазона управления

Принцип уровня полномочий принцип лидерства скалярный принцип принцип Питера норма управляемости, которая зависит от: –уровня управления – характера и объема решаемых задач –возможностей подчиненных –квалификации персонала и его заинтересованности –размещения рабочих мест –наличия средств связи и помощников –индивидуальных способностей руководителя

Делегирование Передача части задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение расширяет возможности менеджмента, повышает его эффективность позволяет руководителю сосредоточиться на важнейших вопросах для подчиненных - способствует развитию их способностей, профессиональному росту и продвижению по службе

Ответственность - обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их решения Полномочия - ограниченное право использования ресурсов, действовать официальным путем в рамках делегирования. Предоставляются под должность. Обязанности отражают то, что работник должен делать

Процесс делегирования полномочий Определение отдельных результатов определение обязанностей делегирование необходимых полномочий и возложение ответственности за достижение необходимых результатов следует соблюдать принцип соответствия: объем делегированных работнику полномочий должен быть достаточным для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность

Личные качества руководителя Восприимчивость готовность доверять подчиненным готовность к передаче полномочий готовность позволять другим делать ошибки готовность использовать общий контроль

Правила делегирования Найти нужного человека (учет квалификации и способностей подчиненных) делегировать задание заранее и, если возможно, полностью предоставление необходимых для работы ресурсов дать возможность выполнить задание (доверять подчиненному) и самому решать, нужна ли подчиненному ваша помощь нельзя переделегировать делегировать как плохое, так и хорошее

Препятствия эффективного делегирования Нежелание делегировать, убеждение, что руководитель сделает работу лучше отсутствие у менеджера способности определить кому и какое задание доверить недостаточное доверие к знаниям и квалификации подчиненных боязнь риска отсутствие контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности

Руководители боятся потерять контроль над управляемым объектом может появиться компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет если подчиненный выполнит задание слишком хорошо, то начальство может задуматься о соответствии руководителя занимаемой должности

Нежелание принимать полномочия Без дополнительных полномочий легче работать боязнь критики и взысканий за ошибки отсутствие информации и ресурсов загруженность основной работой отсутствие уверенности в себе недостаток стимулов для принятия дополнительной ответственности

Делегирование полномочий Мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: –они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетенции –удовлетворяет потребности роста за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего статуса –способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. –способствует продвижению по службе

Организационная структура управления элементы системы управления и их связи структура определяется стратегией, поэтому она должна меняться разрабатывается сверху вниз последовательность разработки: –определение основных направлений деятельности подразделений –установление полномочий и ответственности структурных подразделений –определение должностных обязанностей

Организационная структура управления Состав звеньев и уровней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Звено управления - структурное подразделение или отдельный работник, выполняющий соответствующие функции управления уровень управления - совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом орг. структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами

Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления) структуры управления вертикальные связи могут быть: –линейными (обязательное подчинение по всем вопросам) –функциональные (подчинение по определенной группе проблем)

Признаки деления структуры Функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями - сбыт, производство, маркетинг, финансы) географический или территориальный (создание региональных отделений, местные представительства) продуктовый (деление на элементы по видам товаров или услуг в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные отделы) групп потребителей

Рекомендации по формированию оргструктур Ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы четкое разделение функций подразделений, отвечающих за оперативные результаты, и тех, которые работают на перспективу ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления

Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав максимум контроля при минимальном числе уровней руководства

Линейная структура

Достоинства: –ясность и четкость связей –обеспечение принципа единоначалия –личная ответственность руководителя за результаты –оперативность принятия решений – Недостатки –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями; –отсутствие специализированного менеджмента –перегрузка менеджера информацией –множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями

Обратная связь Функциональная структура

Достоинства –привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов –оперативность в решении нестандартных ситуаций; исключение дублирования функций –быстрый рост профессионализма функциональных руководителей Недостатки: – нарушение принципа единоначалия –обезличивание ответственности –трудность координации деятельности отделов –удлинение связей в управлении –конфликты интересов разных отделов

Линейно-функциональная структура ___ линейное руководство функциональное руководство Функциональные отделы призваны консультировать, информировать, координировать

Линейно-функциональная Достоинства –более глубокая подготовка решений –расширение возможностей линейных руководителей; возможность привлечения экспертов Недостатки –отсутствие единства действий –длительная процедура принятия решений –снижение ответственности исполнителей –несогласованность указаний –нарушение принципа единоначалия

Линейно- штабная структура

Матричная структура

Руководитель программы работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Определяет что, где и когда надо сделать. Линейный руководитель определяет, кто и как совокупность работ рассматривается с позиций достижения цели, не взирая на иерархию подчинения. Плюс - подвижность и гибкость Недостатки: временный характер группы –характерен повышенный уровень конфликтности –снижается уровень контроля и организация может развалиться

Региональная структура

Современные тенденции Снижение значимости иерархий переход от жестких (вертикальных) структур к самоорганизованным горизонтальным структурам приоритет территориального, горизонтального системообразования и самоуправления появление бизнес-групп, функциональных собраний (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия), команд

Новые типы организаций Эдхократические - для нестандартных и сложных работ. Формальности сведены до минимума, высокая степень свободы в действиях работников. Высококвалифицированный персонал. Право принимать решения за наиболее компетентными. Система вознаграждения строится на вкладе работника, его компетентности подходит для сфер с высокой, сложной технологией

Многомерные - учитываются не только ресурсы и результаты, но и территории, рынок и потребитель создаются автономные рабочие группы - центры прибыли. Руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями строятся как отношения с клиентами - свободный рынок внутри организации

Партисипативная - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений по их работе участие в установлении целей участие в решении проблем степени участия в управлении: –выдвижение предложений –участие в выработке альтернативных проектов решений (создание комитетов или комиссий) –выбор окончательного решения (НТС, технико-экономические советы)

Предпринимательская организация - ориентирована на рост, имеет краткосрочную, эпизодическую и поэтапную основу базируются на индивидуальной инициативе развитие по многим направлениям ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация структура характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением - перевернутая пирамида

Организация, ориентированная на рынок - быстро адаптирующаяся, либо дивизиональная, либо матричная структура, совмещающая продукт и территорию приспособление продукта к потребителю сокращение числа уровней управления, передача ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю достаточно автономные группы (бизнес- группы, центры прибыли)