Тема 2 Методология стратегического маркетинга Кафедра Маркетинга и коммерции ВГУЭС Кметь Елена Борисовна к.э.н., доцент Дисциплина «Теоретические и методологические проблемы маркетинга»

СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ: Ключевые понятия Учебный материал: 2.1 Уточнение содержания стратегического маркетинга и его элементы 2. 2 Процесс стратегического планирования 2.3 Стратегический анализ 2.4 Система стратегий предприятия Вопросы для самопроверки Рекомендованная литература

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ 33 Стратегический маркетинг Стратегической планирование Инструменты стратегического маркетинга Стратегия Прогнозирование сбыта Стратегический анализ Стратегическая сегментация рынка Система стратегий предприятия

2.1 Уточнение содержания стратегического маркетинга и его элементы 44

СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА Стратегический маркетинг заключается в стратегическом подходе к бизнесу и связан со стратегическим планированием. Стратегическое планирование – выбор направления и организация деятельности, которые позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес (Т.А. Гайдаенко). В процессе стратегического планирования необходимо решить ряд задач: Адекватное определение целей и формулирование задач Формирование структуры частных планов, определение характера их связи Оценка характера исходных данных, необходимых для планирования Выбор типа общей организации процесса и рамок планирования

1 Традиционное решение 2 Системное решение 3 Стратегическое решение СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА Симптомы Воздействие на симптомы Симптомы Выявление проблемы, вызвавшей симптомы Воздействие на проблему Симптомы Выявление проблемы, вызвавшей симптомы Разработка стратегических решений по предотвращению появления проблемы

ЗАДАЧА БИЗНЕСА Основная задача любого бизнеса - предоставление рынку созданной ценности в целях получения прибыли Создание этой ценности включает три фазы: Первая фаза – стратегический маркетинг. Выбор конкретного вида ценности. Необходимо сегментировать рынок, выбрать определенный сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула сегментирование целеопределение позиционирование выражает суть стратегического маркетинга. Вторая фаза – первая часть тактического маркетинга. Производство и распределение продукта (или создание и предоставление ценности). Третья фаза – вторая часть тактического маркетинга. Передача ценности потребителю. Задача тактического маркетинга заключается в информационном продвижении, рекламе, стимулировании продаж и т.д.

ДВЕ ГРАНИ МАРКЕТИНГА ДВЕ ГРАНИ МАРКЕТИНГА (Ж.Ж. Ламбен)

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА Стратегический маркетинг – инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития организационных систем, результатом которого должны быть нормативы конкурентоспособности будущих товаров, которые будет производить система (организация). Стратегический маркетинг связан с целеполаганием и создает базис для определения миссии и формулирования стратегических целей компании на основе развитого инструментария потребителя и рынка.

Стратегический и операционный маркетинг Стратегический маркетинг осуществляется на входе создания ценности (первая фаза) - в начале создания ценности. Основными инструментами стратегического маркетинга являются прогнозирование сбыта, стратегический анализ, стратегическая сегментация рынка Тактические решения принимаются в основном на выходе созданной ценности. Инструментами операционного (тактического) маркетинга являются тактическая сегментация рынка, инструменты комплекса маркетинга Термин «стратегия» (от греч. Stratos - войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. В современных условиях под стратегическими решениями понимают решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой долговременные и неотвратимые последствия.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС

РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Политика – комплекс решений и правил поведения, принимаемых заранее на определенный период времени для достижения некоторых общих задач. (применительно к маркетингу – это товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика и политика продвижения). Стратегия – совокупность средств, используемых для достижения определенных задач в борьбе с конкретными противниками. План –перечень конкретных действий, сгруппированных по датам, стоимости, описанию необходимых материальных средств, часто с указанием ответственных лиц за их исполнение Меркатор. Теория и практика маркетинга ( Ландреви Ж., Леви Ж. и Линдон Д.)

Первый подход. Стратегия есть органическое единство целей и средств их реализации. Цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит как «миссия – стратегии – цели –задачи» или «миссия –цели –стратегии –задачи». Миссия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии. Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии. Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности. Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи. Три подхода к определению термина «стратегия» и основные элементы стратегии

Второй подход. Стратегия определяется как целостная совокупность взаимосвязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии и миссии не подчеркивается. Третий подход. Различные комбинированные варианты. Вывод. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Стратегия означает выбор компанией пути (направления) развития, методов конкуренции и ведения бизнеса, она направлена на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Результаты стратегического маркетинга - нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации – должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Три подхода к определению термина «стратегия»

Стратегический маркетинг как первая стадия ЖЦТ Одним из представителей российской школа стратегического маркетинга является Фатхутдинов А.Р. Стратегический маркетинг - это теория и практика разработки нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования ценностей, потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов. Основными компоненты (шаги) стратегического маркетинга: Прогнозирование потребностей, для удовлетворения которых создается или развивается объект Стратегическая сегментация рынка, на которых будет продаваться (функционировать) объект Анализ конкуренции на рынках продавцов и покупателей Управление конкурентными преимуществами объектов Нормирование конкурентоспособности объектов Формирование (разработка) стратегии. В качестве объектов стратегического маркетинга могут выступать персонал, товар, услуга, организация, отрасль, регион и страна

ДВЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ Переходная российская экономика сложнее плановой и рыночной. Поэтому американские рецепты решения проблем не годятся для переходного периода на российских рынках. Наиболее распространенными системами подготовки специалистов являются естественнонаучная школа, зародившаяся в Германии около 400 лет назад, и гуманитарная (американская). Россия долгие годы (около 300 лет до 1991 г.) опиралась на естественнонаучную школу, в которой приоритет по удельному весу отдается математике, химии, физике, биологии и другим естественным наукам. Гуманитарная система образования отдает приоритет по удельному весу философии, истории, психологии, социологии и другим гуманитарным наукам. Достижения США в различных областях науки и техники, их высокая эффективность и конкурентоспособность во многом объясняется привлечением высококвалифицированных специалистов, ученых и рабочих из других стран

Структура жизненного цикла товара (Фатхутдинов А.Р.)

Этапы жизненного цикла товара На стадии стратегического маркетинга осуществляется стратегическая сегментация рынка, прогноз нормативов конкурентоспособности товаров, фирмы и других объектов На стадии НИОКР проводятся научные исследования по проверке возможности материализации нормативов конкурентоспособности, разрабатываются принципиальные вопросы развития технологий, товаров и фирмы, разрабатывается проектно-конструкторская и нормативная документация на новый товар На стадии ОТПП (организационно-технологическая подготовка нового производства) разрабатываются организационные проекты по освоению нового товара, технологии, технологическая оснастка для изготовления товара, нормы и нормативы, нестандартное оборудование, заключаются контракты на поставку оборудования и инструментов, оснастки и выполняются другие работы по освоению производства нового товара

Этапы жизненного цикла товара На стадии производства организуется матеоиально- техническое обеспечение, производство заготовок, изготовление составных частей продукции, их сборка, проводится тактический маркетинг (тактическая сегментация рынка, реклама, продвижение товара на рынке и т.д.) На стадии сервиса потребителей осуществляется продажа товара, его транспортировка до потребителя, монтаж и пуск На стадии эксплуатации – непосредственное использование товара, его гарантийное и послегарантийное обслуживание На стадии утилизации товара выполняются работы по демонтажу отработанного изделия (при необходимости) и другие работы. После утилизации отработанного изделия его функции выполняет изделие следующего поколения, т.е. реализуется процесс развития по спирали.

2.2 Процесс стратегического планирования 21

Виды планирования Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы: Годовой план – это краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию. Цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Годовой и долгосрочный план связаны с текущей деятельностью компании. Стратегический план помогает компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании..

Процесс стратегического планирования

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней и внешней среде организации, обо всем, что может так или иначе повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку каждому из них следует предоставить. Далее в каждом подразделении, отвечающем за каждый товар, осуществляется детализация этого направления.

3.3 Стратегический анализ 3.3 Стратегический анализ 25

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ При разработке стратегии необходим анализ внутренней и внешней среды компании – стратегический анализ, который является отправной точкой формирования стратегического плана.. Отраслевой и конкурентный анализ используются для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Выбор стратегии определяется двумя моментами: во-первых, характер и структура отрасли, в которой действует фирма, во- вторых, позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

От стратегического анализа к стратегическому выбору

1.Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура, экономическое положение, требования к инвестициям и …). 2. Движущие силы 3. Конкурентный анализ 3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции) 3.2. Угроза потенциального входа на рынок новых конкурентов (сильная, умеренная или слабая и почему?) 3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая и почему?) 3.4. Способность «торговаться» поставщиков (сильная, умеренная, слабая и почему?) 3.5. Способность «торговаться» потребителей (сильная, умеренная, слабая и почему?) ПРОЦЕСС ОТРАСЛЕВОГО И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

4. Конкурентная позиция основных компаний/ стратегических групп 4.1. Благоприятное позиционирование (почему?) 4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?) 5. Конкурентный анализ 5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов 5.2. Кого наблюдать и почему? 6. Ключевые факторы успеха. 7. Перспективы отрасли и общая привлекательность 7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной 7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной 7.3. Специфические отраслевые результаты/ проблемы 7.4. Перспективы рентабельности (благоприятные / неблагоприятные) ПРОЦЕСС ОТРАСЛЕВОГО И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения Анализ отрасли начинается с изучения доминирующих экономических характеристик (набор предложен Томпсоном и Стриклендом): Емкость рынка; Масштаб конкурентов (местные, региональные, национальные или глобальные); Темпы роста и стадия развития отрасли (ранее развитие, быстрый рост, ранняя зрелость, поздняя зрелость, стагнация или умирание); Число конкурентов и их конкурентный размер (фрагментарная отрасль с большим числом маленьких компаний, либо концентрическая с немногими фирмами); Превалирование интеграции вверх или вниз; Легкость входа в отрасль и выхода из нее; Возможность получения «эффекта масштаба» в производстве, транспортировке или маркетинге; Потребность в капитале; Технологические инновации; Число потенциальных покупателей и их размер; Степень дифференциации продукта (сервиса) в отрасли. Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать.

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ Размер рынка: Годовой доход млн. долл. в год, общий объем 4 млн. т. Темп роста рынка:2-3% ежегодно. Стадия жизненного цикла : зрелость. Число компаний в отрасли: прим - но 30 компаний со 110 предприятиями мощн-ю 4,5 млн.т. Доля рынка каждой варьируется от 3% до 21%. Потребители:примерно 2000 покупателей, в основном фирмы химической промышленности. Степень вертикальной интеграции: Различная; 5 из 10 самых крупных компаний интегрированы назад в отрасли добывающей промышленности и вперед в свои дочерние химические заводы, скупающие более 50% производимой материнскими компаниями продукции; все другие компании заняты только производством. Легкость входа/выхода: умеренные входные барьеры в виде необходимых вложений капитала в строительство нового завода миллионной (с точки зрения эффективного функционирования) мощности (затраты равны 10 млн.долл.) и возможности создать собственную распределительную сеть в пределах 250 мильной зоны. Технология/нововве дения: технология производства стабильна и изменяется очень медленно; самые большие изменения касаются производимых продуктов - ежегодно внедряется в производство 1-2 принципиально новых химических продукта за счет чего обеспечивается почти весь прирост производства отрасли. Характеристика продуктов: высоко стандартизированы; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов (покупатели не ощущают большой разницы при переключении с одного продавца на другого). Экономия масштаба: Умеренно выраженная; все компании имеют примерно одинаковые затраты производства, но экономия масштаба существует при перевозке груза большими партиями одному и тому же потребителю и при закупке больших объемов сырых материалов. Эффект кривой опыта: не прослеживается. Загрузка мощностей: максимальный эффект производства при показателе загрузки мощностей %; затраты на производство единицы товара существенно выше, если показатель ниже 90%. Рентабельность отрасли: от ниже средней до средней; природа производимых продуктов проявляется в резком снижении цены при уменьшении спроса и в устойчивом повышении при увеличении спроса. Норма прибыли зависит от спроса на производимые отраслью продукты.

Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменения в структуре и окружении отрасли, называют движущими силами. Анализ движущих сил включает два шага: 1. Определение движущих сил, 2. Оценку их будущего влияния на отрасль. Существует одиннадцать типов движущих сил: 1. Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли; 2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта; 3. Обновление продукта; 4. Технологические изменения; 5. Маркетинговые инновации; 6. Вход и выход крупных фирм; 7. Рассеивание технических ноу-хау; 8. Изменения в издержках и эффективности; 9. Появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот); 10. Изменения в государственной политике и регулирование; 11. Уменьшение неопределенности и риска. 2. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ

ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ДВИЖУЩИХ СИЛ Движущие силы отрасли так же, как другие факторы внешней среды оцениваются по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию и направленность влияния. Каждый фактор экспертным образом оценивается по : важность для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение); степень влияния на организацию (по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния); направленность влияния (по шкале: +1 – позитивное направленность, -1 - негативное направленность). Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации. Таблица 1 - Методика оценки факторов внешней среды Факторы среды Важность для отрасли (А) Влияние на организацию (В) Направленност ь влияния (С) Степень важности (Д=А*В*С)

3.КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ Анализ выполняется с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Модель пяти сил М. Портера представляет взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики. Две первых силы составляют прямую угрозу, а две последние – косвенную угрозу, зависящую от способности диктовать свои условия.

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов Рассматривается конкуренция между фирмами-производителями разных версий одного и того же товара и услуги. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность компании (чтобы сохранить конкурентоспособность приходится повышать маркетинговые расходы) Характер поведения компании зависит от занимаемой позиции (слабой, сильной или посредственной). 2. Угроза входа на рынок потенциальных конкурентов (сильная, умеренная или слабая и почему?) Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекателен сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе,т.к. вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а фирмы, дело которых на заладились, имеют возможность перепрофилировать производство. Если барьеры на входе и на выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, т.к. компании, дела которых идут неважно, вынуждены оставаться на рынке и вести борьбу до конца. Когда барьеры низки, компании без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, доходы в этом случае стабильны и низки. Худший случай, когда вступительные барьеры низки, а выходные высоки, а значит, для отрасли характерен хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех участников.

2. Угроза входа на рынок потенциальных конкурентов - продолжение Возможные барьеры входа: - экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам; - правовая защита, которую дают патенты; - сила имиджа марки, которая означает особую приверженность покупателей, слабо поддающихся доводам новой фирмы; - потребности в значительном капитале для финансирования освоения производств и продвижения; - издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка; - доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень осторожными в предоставлении доступа для новых товаров, иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта; - эффект опыта и преимущество по издержкам, которыми обладает уже укрепившаяся на рынке фирма, могут быть весьма значительными, особенно в секторах с высокой долей ручного труда.

3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая и почему?) Близкими субститутами являются товары с высокой перекрестной эластичностью спроса, когда в результате увеличения цены на один товар растет спрос на другой Товары-заменители – это товар, выполняющие ту же функцию для той же группы людей, но основанные на другой технологии. Это товары создают перманентную угрозу, поскольку всегда возможно замещение. Цены на товары заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательнее для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на рынке товара. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. 4. Способность «торговаться» поставщиков (сильная, умеренная, слабая и почему?) Если поставщики компании имеют возможность повышать цены и сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Сила поставщиков возрастает в условиях, когда: - группа поставщиков более концентрированна, чем группа, которой она поставляет, - поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей, - когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, т.к. является важным средством производства, - когда издержки переключения на других поставщиков велики, - когда возможна интеграция поставщиков «вниз по течению» (или вперед). Наилучший способ защиты – построение взаимовыгодных отношений или использование параллельных источников снабжения.

Сегмент непривлекателен, если покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, которая растет в следующих условиях: - группа клиентов сконцентрирована и объем ее закупок составляет значительную долю продаж продавца; - товары, приобретаемые клиентов, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно упорно; - товары слабо диверсифицированы, и клиенты уверены, что найдут других продавцов; - клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об издержках продавца; - клиент представляет убедительную угрозу интеграции «назад» и поэтому является опасным претендентом на приход на рынок. Выбор покупателей – это важное стратегическое решение. Цель политики отбора клиентуры - выгодный портфель заказчиков, за счет которого можно избежать любой формы зависимости от покупателя. 5. Способность «торговаться» потребителей (сильная, умеренная, слабая и почему?)

4. Оценка рыночных позиций конкурентов и предвидение их действий Чтобы организовать успешную борьбу с конкурентами и эффективную оборону своих рубежей компания должна знать ответы на следующие вопросы: Кто является ее конкурентами? В чем заключается их стратегия? Каковы их цели? В чем состоят их сильные и слабые стороны? Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы? Основной инструмент исследования природы конкурентной борьбы - построение карт стратегических групп.

4.ОЦЕНКА РЫНОЧНЫХ ПОЗИЦИЙ КОНКУРЕНТОВ Компания должна знать ответы на вопросы: 1. Кто является ее конкурен- тами? 2. В чем заключается их стратегия? 3. Каковы их цели? 4. В чем состо- ят их сильные и слабые стороны? 5. Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы? Основной инструмент исследования природы конкурентной борьбы - построение карт стратегических групп. Чтобы построить карту стратегических групп, необходимо: 1.Установить весь диапазон характеристик, отличающих компании друг от друга. Наиболее типичные различия между фирмами одной отрасли: соотношение «цена-уровень качества» (выс., сред., низ.), географическое распределение (локал., регион., национ., глобальное), степень вертикальной интеграции (отсутствие, частичная, полная), использование распредели- тельных каналов (один, несколько, много), Степень предоставляемых услуг (без услуг, ограниченные услуги, полный сервис). 2. Нанести фирмы на двухпеременные карты 3. Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу. 4.Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

Карты стратегических групп

Средний 1- фирмы изготовители ювелирных изделий по индивидуальным заказам; 2- магазины ювелирных изделий особого качества; 3- престижные фирмы розничной торговли; 4- фирмы, торгующие в кредит; 5- продажа изделий по каталогам; 6- фирмы, торгующие по ценам ниже средних. Стратегические группы конкурентов в ювелирном бизнесе

Основные моменты построения карт позиционных групп Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов: Во-первых, корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой, Во-вторых, наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов, В-третьих, переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными, В-четвертых, размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп, В-пятых, если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Основные моменты построения карт позиционных групп В-шестых, если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки, предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы, В-седьмых, следует обратить внимание при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы. Одним словом, чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба. Самыми близкими (после фирм одной и той же стратегической группы) являются конкурирующие фирмы из соседних стратегических групп. Часто фирмы, расположенные в разных секторах карты, могут вовсе не конкурировать друг с другом.

5. Конкурентный анализ (стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов) Обобщение сведений о целях и стратегиях конкурентов с помощью приведенной ниже таблицы и карт стратегических групп бывает достаточно, чтобы диагностировать намерения конкурирующих компаний. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для компании в данный момент: Либо защита от действий конкурентов, Либо применение наступательных стратегий Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив, удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшими уточнениями, беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. Основные способы получения информации о конкурентах: отслеживание общественных заявлений относительно их намерений и планов, изучение прошлых действий и стиля руководства топ-менеджеров конкурирующих фирм, посещение презентаций и иных публичных мероприятий конкурентов.

5. Конкурентный анализ - продолжение Область конкуренции Стратегичес- кие претензии Цели по размерам рынка Конкурентная позиция/ ситуация Стратегичес- кое поведение Конкурентная стратегия ЛокальнаяРегиональнаяНациональная Многонациона- льная Глобальная Быть лидером Превзойти существующе- го лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного советника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем приобретений Экспансия путем внутреннего роста Сохранение существующе й доли Расширение рынка с целью получения кратковремен- ной прибыли Хватающий, находящийся в движении Хорошо защищающий- ся, способный удержать существующее положение Держится в середине группы Пытающийся усилить позицию Отбивающий- ся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию В основном нападение В основном защита Комбинация защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консерватив- ный последователь Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциа- ции по качеству, сервису, технологии, диапазону товаров, имиджу, другим качествам

6. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут являться краеугольными камнями построения стратегии, однако могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерно три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируя усилия на одном или более КФУ. Задачей анализа является выделение КФУ для вашей отрасли.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА - ПРОДОЛЖЕНИЕ 1. Факторы, связанные с технологией: комплексность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность и инновациям в производственных процессах способность к инновациям в продукции роль экспертов данной технологии 2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА - ПРОДОЛЖЕНИЕ 3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов/дилеров; возможность достаточных доходов в розничной сети; собственная торговая сеть компании; коммерческое искусство; быстрая доставка. 4.Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, поверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; притягательный дизайн и упаковка; способность к точной, ясной рекламе; гарантии покупателям.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА - ПРОДОЛЖЕНИЕ 5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок. 6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменение рыночных условий; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау. 7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; ноу-хау в контроле качества; общие низкие издержки.

7.Перспективы отрасли и общая привлекательность Заключительным этапом анализа отрасли и конкуренции является обзор всей отраслевой ситуации и формирование заключения о привлекательности или непривлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Важными факторами, принимаемыми во внимание при формировании заключения о привлекательности отрасли, являются: Потенциал для роста отрасли и рынка; Благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил; Потенциал для входа-выхода крупных фирм; Стабильность-нестабильность спроса в отрасли; Будут ли конкурентные силы слабее либо сильнее; Оценка степени риска и неопределенности в отрасли в будущем. Оцениваются ли перспективы получения прибыли в отрасли выше или ниже среднего уровня.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ Для проведения ситуационного анализа используются три аналитических средства: SWOT-анализ Стратегический ценовой анализ Оценка конкурентной позиции Ситуационный анализ включает следующие ступени 1.Оценка – насколько хорошо работает существующая стратегия (Обзор прошлой стратегической деятельности и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии) 2. Проведение SWOT-анализа (Оценка основных блоков стратегии: сильных сторон ее деятельности, слабые стороны важны, т.к. они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности следует учитывать, т.к. хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз) 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цели действия/ стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

SWOT-АНАЛИЗ Одним из эффективных инструментов стратегического маркетинга является SWOT-анализ. С его помощью менеджеры резюмируют всю аналитическую информацию, представляя ее в лаконичной форме. SWOT-анализ позволяет выявить внутренние сильные и слабые стороны организации (strength, weakness) и внешние возможности и угрозы (opportunities, threats). Процедура SWOT состоит из нескольких этапов: Формулируются факторы оценки внешней и внутренней среды фирмы, выделяются наиболее значимые факторы. Формулируется и анализируется перечень возможностей и угроз. Составляется матрица SWOT. Формулируются ключевые факторы матрицы. Формулируются цели развития.

ФОРМИРОВАНИЕ СПИСКА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ФОРМИРОВАНИЕ СПИСКА ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Матрица SWOT-анализа SWOT-анализ позволяет выявить внутренние сильные и слабые стороны организации (strength, weakness) и внешние возможности и угрозы (opportunities, threats). Как вспомогательный инструмент для определения стратегических действий используется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

3.1 Система стратегий предприятия

В реальной практике довольно часто руководители не проводят различий между общей корпоративной стратегией фирмы и стратегией маркетинга. Во-первых, основной объем информации, который используется при стратегическом планировании, предоставляется отделом маркетинга, функционально отвечающим за связь компании с ее целевыми рынками. Во-вторых, в основе разработки стратегии фирмы лежат ключевые вопросы, связанные с анализом рынков, конкурентов, потребителей, формированием конкурентных преимуществ. В этой части обеспечения стратегического процесса управления направления разработки общей стратегии и стратегии маркетинга либо очень близки, либо совпадают. При таком ПЕРВОМ ПОДХОДЕ стратегии фирмы (корпоративные) и стратегии маркетинга можно считать равнозначными понятиями. СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ» И «МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ» ФИРМЫ

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижении маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях: Корпоративном Функциональном Инструментальном ПЕРВЫЙ ПОДХОД К ПОРТФЕЛЮ СТРАТЕГИЙ В начале формирования стратегии определяется основное стратегическое направление общих действий компании из трех предлагаемых: 1.Развитие бизнеса (наступательное) 2.Сохранение существующего положения (оборонительное) 3.Свертывание деятельности (уход, ликвидация) Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий.

I. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне: 1.1.Конкурентные стратегии определяю, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. 1.2.Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно л собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. 1.3.Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

II. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ маркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне: 2.1.Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по разным признакам. 2.2.Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей. 2.3.Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг- микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

III. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне: 3.1.Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке. 3.2.Ценовые стратегии позволяют довести информацию и ценности продукта до потребителей. 3.3.Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте». 3.4.Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементах комплекса маркетинга.

ВТОРОЙ ПОДХОД К ПОРТФЕЛЮ СТРАТЕГИЙ Часто описывается другой подход к системе стратегий предприятия. Система стратегий фирмы представляет собой совокупность стратегий бизнеса и маркетинговых стратегий, т.е. два уровня. Стратегические альтернативы деятельности могут развиваться по трем основным направлениям: 1.Развитие, или рост, предприятия (бизнеса) 2.Поддержание вида деятельности, когда руководство устраивает текущее состояние предприятия. 3.Свертывание деятельности. В этой части этот подход к системе стратегий фирмы совпадает с предыдущим. Загородняя А.В. Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб : Питер, – 352 с. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»)

ВТОРОЙ ПОДХОД

ВТОРОЙ ПОДХОД К ПОРТФЕЛЮ СТРАТЕГИЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ (РОСТА) определяются по И. Ансоффу: Проникновение на рынок Развитие рынка Развитие товара Диверсификация СТРАТЕГИИ ВЫЖИВАНИЯ: Как долго и какими средствами можно поддерживать существующий объем продаж и долю рынка Есть ли возможности и необходимость (по состоянию спроса) перехода на другие виды деятельности, т.е. есть ли перспективы у существующего рынка или надо ли искать новые продуктово- рыночные комбинации. СТРАТЕГИИ УХОДА с рынка включают: Сбор урожая – фирма распродает товар. Стратегии ухода – фирма продает свой бизнес Перегруппировка – фирма перестраивает свой бизнес

СТРАТЕГИИ УХОДА Сбор урожая. Предприятие не инвестирует больше в данный вид деятельности, потому что рынок и товар находятся на стадии спада. Существуют другие способы удовлетворения потребности клиента. Снятие урожая предполагает, что товар будет плавно уходить с рынка, обеспечивая максимально возможную выгодность этого процесса. Это распродажи со скидками или предложение дополнительных услуг и сервиса. Ключевым здесь является оценка тех затрат, которые предприятие готово взять на себя при снятии товара с рынка. Вариант реализации этой стратегии – увеличение гарантийного срока обслуживания для устаревших моделей, скидки. Стратегия ухода означает полное прекращение деятельности в данной сфере. На практике очень сложно определить момент остановки производства товара (услуги), поскольку сохраняется надежда на то, что может наступить изменение ситуации на рынке и ситуация со спросом улучшиться. Вариант реализации этой стратегии – продажа акций компании или распродажа основных фондов.

СТРАТЕГИИ УХОДА Перегруппировка необходима, когда на рынке все еще имеются возможности развития, но у предприятия не хватает ресурсов на продолжение деятельности. Утрачиваются ключевые конкурентные преимущества, хотя базовые опыт и навыки сохранились. В этой ситуации предприятие вынуждено искать варианты сотрудничества с более сильными организациями, привлекать более компетентный менеджмент и возвращать утраченные позиции. Такая стратегия означает структурную (организационную) перестройку деятельности. Если предприятие справляется с этой перестройкой, то его конкурентная устойчивость значительно возрастает.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1.Раскройте содержание стратегического маркетинга. 2.Опишите процесс стратегического планирования. 3.Перечислите основные инструменты стратегического маркетинга. 4.Уточните роль маркетинга (стратегического и тактического) на этапах жизненного цикла товара. 5.Опишите два подхода к содержанию системы стратегий предприятия.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 71 1.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. Ред. Г.Л.Багиева, - СПб.: Питер, – 736 с. 2.Котлер Ф., К.Л. Келлер, Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб Питер, Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д.. Библия современного маркетинга. Меркатор (комплект из 2 книг). – М. : МИФЭР, – 1176 с Ламбен, Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.Ж. Ламбен. Перев. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, – 800 с. 5.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление / Т.А. Гайдаенко. – 3-е изд., перераб. И доп. – М. : Эксмо, – 512 с. –(Полный курс MBA).

Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. Спасибозавнимание 72