1 Тема 6. ОРГАНИЗАЦИОНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Вопросы к теме 6: 1.Факторы проектирования организации 2.Элементы проектирования организации 3.Типы организаций

2 Проектирование организации – процесс, обеспечивающий взаимодействие между членами организации с учетом выполняемых ими работ. В статическом виде проектирование организации проявляется как структура, в динамическом виде – как процессы, протекающие в организации.

3 Взаимосвязь между сменой стратегии и организационным проектированием

Ситуационные факторы проектирования организации состояние внешней среды стратегические цели технология работы в организации поведение работников 4

Ситуационные факторы проектирования организации Сложность среды Подвижность среды Идеология управления Типы потребителей Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения Неопределенность в способе выполнения работы Потребности Квалификация Мотивированность Внешняя среда Технология работ Стратегический выбор Поведение работника 5

Основные типы ситуаций Сложность внешней среды Подвижность внешней среды НизкаяВысокая Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ Низкая 6

Влияние технологии на проектирование организации Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения Неопределенность в знании относительно выполнения работы низкая высокая низкая высокая Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ 2 Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения 1 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов 3 Ремонтный цех Канцелярия Бухгалтерия Отдел кадров 4 7 7

Типы взаимозависимости работ при проектировании организация СЛОЖНАЯ ПРОСТАЯ СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ 8

ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ДИЗАЙНОМ ФОРМУЛИРОВАНИЕ НОВОЙ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ СНИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОВЫШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 9

потребители ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ИЗГОТОВЛЕНИЕ ПРОДУКЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ ВЛАСТЬ РЕШЕНИЯ ВЛАСТЬ РЕШЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ руководство Подразделения, сгруппированные по изготавливаемой продукции руководство Подразделения, сгруппированные по группам потребителей 10

Влияние стратегий на организационную эволюцию Простая организация Традиционная организация Дивизиональная организация Глобальная организация Холдинговая организация Глобальный холдинг Корпора- тивная организация Глобальная корпорация Рост в размерах Внутренний рост Внешний рост Конгломеративная интеграция Рост через приобретение Концентрация на внутреннем росте Приобретения в разных отраслях Приобретения в разных отраслях Концентрация на внутреннем росте Вертикальная интеграция Рост по цепочке Массовое производство Центрированная диверсификация Центрированная диверсификация Массовое производство 11

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов 12

Организационная структура определяется как 1)Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; 2)Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; 3)Разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов 13

Дифференциация и интеграция Департаментизация Централизация или децентрализация Разделение труда Связи в организации Масштаб управляемости Иерархии и уровни Полномочия и ответственность Элементы построения «организационного здания» 14

Проектирование организационной структуры Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегии Установление соотношения полномочий различных должностей (цепь команд). При необходимости дальнейшее деление на более мелкие подразделения. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными лицами 15

Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы 16

Работы специализируются как по функциям, так и по приложению этих функций к решению отдельных задач. 17

Связь – это выражение отношений, а не действий Связи в организации: горизонтальные и вертикальные линейные и функциональные формальные и неформальные 18

Факторы, влияющие на определение на определение масштаба управляемости Схожесть работ Территориальная удаленность работ Сложность работ Уровень подготовки подчиненных Степень четкости в постановке целей Иерархический уровень организации Степень стабильности в организации Техника коммуникации Уровень потребности в личных контактах 19

Иерархия – расположение частей целого от высшего к низшему, для организации – это структура власти и звенность. 20

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. 21

Управленческая цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними В ее основе лежат два базовых принципа: принцип единоначалия и скалярный принцип 22

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение 23

Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов 24

Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение 25

Полномочия в организации: Линейные Аппаратные (штабные) 26

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными 27

Децентрализованные организации – такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях 28

Характеристики, определяющие степень централизации организации Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Количество контроля за работой подчиненных 29

Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией Капиталоемкость принимаемых решений Единообразие политики Размеры предприятия Организационная культура Философия управления Стремление частей к самостоятельности 30

Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией (продолжение) Наличие подготовленных кадров Развитие техники контроля Степень разделения труда Тип предпринимательства Изменения внешней среды 31

Преимущества централизации Экономически эффективное использование персонала Высокая степень контроля за специализированными видами деятельности Небольшая вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом 32

Преимущества децентрализации Улучшение взаимодействия и обмена информацией по вертикали Повышение эффективности процесса принятия решений Усиление мотивации руководителей Улучшение подготовки руководителей разных уровней 33

Модель Лоуренса и Лорша Производство НИОКР Маркетинг ИНТЕГРАЦИЯ Организация и ее части Технико- экономические институты Научные институтыРыночные институты Спрос ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Спрос Внешняя среда Предложение 34

Дифференциация - деление работ в организации между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения 35

Параметры для определения степени дифференциации в организации Определенность в целях и задачах Структура Уровень взаимодействия Временные границы обратной связи 36

ИНТЕГРАЦИЯ – это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением 37

Матрица модели «Дифференциация и интеграция» Уровень дифференциации Уровень интеграции низкийВысокий низкий Высокий Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов 1 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации 2Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов 3 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4 38

Департаментизация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию 39

Типы департаментизации По функциям По технологии По процессу 2 1 По численности По времени По территории 4 По продукту По потребителю По рынку 3 Матричная Инновационная бесструктурная Группировка работ вкруг результата деятельности Широкая специализация работ Узкая специализация работ Узкая специализация работ Широкая специализация работ Группировка работ вокруг ресурсов 40

Линейная организационная структура Мастер участка 1 Мастер участка 2 Старший мастер Начальник цеха Мастер участка 3 Мастер участка 4 Старший мастер Начальник цеха Мастер участка 6 Старший мастер Начальник цеха Директор по производству Генеральный директор Мастер участка 5 41

Линейная структура ДостоинстваНедостатки Единство и четкость распорядительства Высокие требования к руководителю Согласованность действий исполнителей Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Простота управления (один канал связи) Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами Четко выраженная ответственность Затруднительные связи между инстанциями Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения Концентрация власти в управляющей верхушке Оперативность в принятии решений 42

Функциональная организационная структура Исполнитель Функциональный руководитель А Исполнитель Функциональный руководитель Б Главный менеджер Исполнитель 43

Функциональная структура ДостоинстваНедостатки Эффективное использование ресурсов Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Углубление специализации и укрепление вертикальных связей Слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями Усиление контроля над нижестоящими уровнями Трудности с распределением ответственности за устранение проблем Карьерный рост внутри функций Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности Высокий уровень технического решения проблем Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс 44

Линейно-штабная структура АШт А Шт Б1 Б1Б2Шт Б2 В1В2В3В4 45

Линейно-функциональная структура А Ф2 Ф1 Б1Б2 В1 В2В3В4 46

Линейно-функциональная структура ДостоинстваНедостатки Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Возможность привлечения консультантов и экспертов Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали(тенденция к чрезмерной централизации) 47

Генеральный директор ПланФинансыНИОКРКадры Завод холодильников Завод пылесосов Снабжение Маркетинг Качество Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 2 Цех 1 Качество Маркетинг Снабжение Дивизиональная структура Уровень стратегического управления Уровень оперативного управления 48

Дивизиональная структура ДостоинстваНедостатки Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Дублирование ресурсов в подразделениях Повышенное внимание к потребностям покупателей, акцент на конечный результат Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях Высокий уровень координации функциональных подразделений Слабая координация взаимодействий подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, инициативы, навыков общего руководства Конкуренция за организационные ресурсы 49

50 Матричная организационная структура, ориентированная на продукт

51 Матричная структура управления по проектам 51

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. 52

Матричная структура ДостоинстваНедостатки Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов Путаница и фрустрации, вызванные двойным подчинением Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Развитие как общей, так и специальной подготовки Множество заседаний, слова превалируют над делами Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы 53

Сетевая структура Стержневая компания (брокеры) Разработка и дизайн продукции (Канада) Компания, ведущая бухгалтерский учет (США) Транспортная компания (Корея) Компания- производитель (Азия) Компания- дистрибьютор (Европа) 54

Сетевая организационная структура ДостоинстваНедостатки Конкурентоспособность на мировом уровне Отсутствие возможности непосредственного контроля Гибкость, высокий уровень удовлетворенности сотрудников Возможность нежелательной утраты организационных частей Сокращение потребности в управленческом персонале Низкая лояльность сотрудников. замедление развития корпоративной культуры, текучесть кадров 55

Требования к организационной структуре: 1.оптимальность 2.оперативность 3.надежность 4.экономичность 5.гибкость 6.устойчивость 56

Характеристики организационной системы 57

Механистический и органический подходы Механистический тип организации Органический тип организацииорганизации Характеристики Узкая специализация в работеспециализация Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархиииерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадровкритерии Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализация в работеспециализация Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размытыуправления Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадровкритерии Отношения неформальные и носят личностный характер Условия Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностейпотребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

59 Характеристика типов организационных структур Бюрократический типОрганический тип Четко определенная иерархияПостоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и правСистема норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами Централизованное принятие решенийДецентрализованное принятие решений Объективные критерии подбора кадров Субъективные критерии подбора кадров

Типы организаций по взаимодействию с человеком Корпоративная организация Индивидуалистическая организация 60

Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организацияорганизацияИндивидуалистская организацияорганизация Объединение людей через их разъединение по социальному Свободное, открытое и добровольное объединение людейоткрытоеобъединение Монополия и стандартизация в деятельности организации организации Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организацииконкуренциикооперацииорганизации Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами Интересы Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процессаинтересов Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределениемдефицитараспределением Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов Субъект интереса - группа, коллективинтересаколлективСубъект интереса - личностьинтереса Организация отвечает за человека Суверенитет организации организации Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности Принцип большинства или старшинства в принятии решений Принцип меньшинства или право вето в принятии решенийвето Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человекаинтересы воспроизводства Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека воспроизводства Двойная мораль (личная и организации)организации Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Лояльность по отношению к организа-Лояльность по отношению к своим убеждениям Человек для работыРабота для человека

Типы организаций по взаимодействию подразделений традиционная, дивизиональная матричная.

Традиционная организация Функциональная система линейно-функциональной структуры

Принципиальная схема дивизиональной организации

Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

Принципиальная схема матричной организации

Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения ПроблемыПричины и пути их устранения Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Крах в период общеэкономического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования

ПроблемыПричины и пути их устранения Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации Разрыв между верхними и нижними уровнями По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Отсутствие контроля по уровням Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Самолюбование Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям Трудности в принятии решений Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

« Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ 69

Принципиальная схема структуры адхократической организации 70

Принципиальная схема структуры многомерной организации 71

Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях 72

Принципиальная схема структуры партисипативной организации 73

Схема предпринимательской организации 74

Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам»)

Матричный и органический подходы к дифференцированию организации

Сетевая схема структуры

Схема структуры компании ИБМ

Схема структуры рыночно-ориентированной организации вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» ПОТРЕБИТЕЛИ

80 Вопросы для самопроверки по теме 6 1.Как соотносятся уровень централизации и норма управляемости? Почему? 2.Какие деловые и политические факторы уравновешивают централизацию и децентрализацию? 3.Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизиональные структуры? 4.Зависит ли структура организации от ее стратегии?

Рекомендуемая литература 81 Основная литература: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, – 670 с. Веснин, В. Теория организации. – М.: Проспект, 2008 Латфуллин, Р., Райченко А. В. Теория организации. – СПб – Питер, 2008 Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008 Электронные ресурсы: 1. Акулов В.Б., Рудаков Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск, [Электронный ресурс], Режим доступа: 2. Учебно-методические материалы по теории организации Всемирного технологического университета [Электронный ресурс], Режим доступа:

Спасибо за внимание! 82

83 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.