Теория фирмы Тема 4 Организационная структура фирмы Рисунки из книги А.Моруа «Управлять по-русски». С-Пб 2005

Вопросы История появления иерархических структур в бизнесе Основные функциональные сферы деятельности фирмы Виды организационных структур Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

История появления иерархических структур в бизнесе До середины 19 в. иерархические структуры характерны для армии и церкви и нетипичны для бизнеса Паровой двигатель(пароходы), железная дорога и телеграф сделали возможным работу фирм в масштабах национального и международных рынков (индустриальное производство, большие серии) Новые стратегии требовали большего объема координации и других организационных структур

Большой объем и усложнение бизнеса Владелец нанимает управленцев, которые руководят отдельными частями бизнеса Формируется информационная система и система отчетов для того, чтобы - направлять действия менеджеров - контролировать - и оценивать их

Большой объем и усложнение бизнеса Появляется система финансового учета для оценки - кредитоспособности и перспектив фирмы (для инвесторов и кредиторов) - деятельности наемных менеджеров (для собственника)

Большой объем и усложнение бизнеса Складывается система учета затрат, призванная обеспечивать сбор информации об издержках производства определенных видов продукции на разных фабриках для - ценообразования - определения источников роста затрат - выработки мер по снижению затрат и др.

Большой объем и усложнение бизнеса Усложнение и специализация информации увеличивает ее асимметричность создает условия для оппортунистического поведения порождает потребность в дополнительном контроле

Большой объем и усложнение бизнеса Новые масштабные потребности в финансировании привели к появлению Банковских синдикатов Рынка облигаций (США) Гигантских банков (Канада, Германия, Япония) Трастов и картелей (после принятия антитрестовского законодательства – слияния)

Основные функциональные сферы деятельности фирмы Формируются на основе горизонтального разделения труда: Разделения всего объема работ на специализированные задачи Объединение специализированных задач в функциональные группы (маркетинг, производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансы и учет) Формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений (отделы маркетинга, производство, снабжения, сбыта, управление персоналом, производственный и финансовый отделы)

Координация деятельности функциональных подразделений Делегирование полномочий и распределение ответственности Определение числа уровней в иерархии Вертикальное разделение труда

Организационная структура фирмы Определенное соотношение функциональных сфер и уровней управления, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач Отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются организационные единицы (подразделения, должностные позиции)

Классификация организационных структур в зависимости от уровня централизации властных полномочий Унитарная структура (линейная, функциональная, линейно- функциональная) Холдинговая структура (собственно холдинговая и сетевая) Дивизиональная (мультидивизиональная) структура Смешанная (проектная, матричная)

Унитарная структура Максимальная централизация властных отношений Все основные решения принимаются главным менеджером, он же осуществляет контроль Контроль частично делегируется главам функциональных подразделений Проблема оппортунистического поведения решается путем усиления контроля на основе новых методов, связанных с меньшими издержками

Линейная структура Исполнитель А1 Исполнитель А2 Исполнитель В1 Исполнитель В2 Руководитель фирмы Подразделение А Подразделение В

Типичная линейная структура

Преимущества линейных структур четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность ясно выраженная ответственность быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей

Недостатки линейных структур в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими слабые горизонтальные связи между подразделениями (А и В) порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

Недостатки линейных структур критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие перегрузка управленцев верхнего уровня (для координации А1 и В2 требуется решение руководства фирмы) повышенная зависимость результатов работы фирмы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев «бутылочное горло»

Функциональная структура

Преимущества и недостатки функциональной структуры Преимущества - Специализация управленцев на определенных функциях (маркетинг, сбыт, финансы, производство, кадры) - Ценность приобретают знания и опыт - Более высокое качество принимаемых решений Недостатки - Подчиненность одного исполнителя нескольким функциональным службам На практике встречается редко

Линейно-функциональная (линейно- штабная) структура Линейные руководители являются единоначальниками, которым оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (штабам)

Преимущества линейно-функциональной структуры Посредством жесткой системы связей (линейных) обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом Эффективны в организациях, - выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, - действующих в стабильной среде, - оперирующих стандартными управленческими задачами - (благодаря наличию высококвалифицированных специалистов в различных функциональных сферах)

Недостатки линейно-функциональной структуры невосприимчивость к изменениям, в том числе внешних условий закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам длительный процесс принятия решений информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали)

Холдинговая структура Централь- ный офис Подразделение А Подразделение В Подразделение С Максимальная децентрализация процесса принятия решений и контроля Центральный офис контролирует финансовые потоки и финансовые результаты Подразделения автономны в принятии всех решений за исключением распределения прибыли Между подразделениями возможна конкуренция (Дженерал моторз до организационной перестройки Альфреда Слоуна)

Холдинговая структура

Холдинговая структура

Сетевые структуры Первоначально появились в межфирменной кооперации, в стратегических союзах Пример – японские кэйрэцу, для которых характерно наличие собственной системы финансовых учреждений взаимное владение акциями ( в среднем до 24% акций компании находится в руках группы) объединение фирм внутри группы для реализации крупных или перспективных проектов ( например, 28 компаний, входящих в группу Mitsubishi, участвовали в организации Space Communication Corporation) отсутствие конкуренции (например, Mitsubishi Heavy Industries и Mitsubishi Electric выпускают промышленные кондиционеры, а торговая компания Mitsubishi Corporation реализует их на разных рынках, не допуская конкуренции) организация общей универсальной торговой фирмы наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм, входящих в кэйрэцу взаимный обмен сотрудниками, в том числе руководителями разного уровня Функционируют как фирма с дивизиональной структурой

Сетевые структуры внутри фирмы Свободно связанные сети принципиально равных партнеров Решения принимаются на низшем уровне Нет формальных связей «начальник- подчиненный» Контроль осуществляется не с помощью процедур, а посредством принятых всеми правил Участники сети преследуют общую цель под руководством высшего руководства Главные проблемы связаны с мотивацией персонала к свободному обмену информацией, создания доверительных отношений между партнерами в сети

Дивизиональная структура Связана с процессами диверсификации и децентрализации деятельности фирм Появились впервые в 1920-е гг. в корпорациях «Дженерал моторз» (разные автомобили для разных сегментов) и «Дюпон» (разные виды продукции – взрывчатка и удобрения, производимые на базе единой технологии)

Дивизиональная структура: основные принципы Централизация стратегических решений и децентрализация оперативного контроля и управления Полуавтономные производственные подразделения функционируют на основе принципа самоокупаемости и сформированы по типу продукта, технологии, клиента или географическому признаку. Участвуют в результатах своей деятельности Центральный офис отвечает за стратегические решения (например, открытие или закрытие нового направления, мобилизацию ресурсов), перераспределяет часть прибыли подразделений в соответствии с целями фирмы

Региональная дивизиональная структура

Продуктовая дивизиональная структура

Пример продуктовой дивизиональной структуры

Преимущества дивизиональных структур Решения принимаются людьми, обладающими наиболее полной информацией – руководителями дивизиональных подразделений Ответственность за результаты каждого подразделения персонифицирована, инициатива поощряется Координация самостоятельных подразделений достигается благодаря существованию центрального офиса Фирма реагирует на вызовы внешней среды, путем встраивания в структуру новых подразделений (или ликвидации старых)

Недостатки дивизиональных структур Разделение бизнеса по одному критерию порождает проблемы координации во всех тех случаях, когда реальные потребности выходят за рамки избранного критерия. Дублирование функций и неудовлетворенность партнеров ( например, при продуктовой структуре могут быть клиенты, которым требуется продукция различных подразделений или при региональной структуре есть поставщики, которые работают в разных регионах, но не хотят работать более чем с одним подразделением) Проблема трансфертного ценообразования

Проблема трансфертного ценообразования: математический пример Спрос на продукцию фирмы P=10-Q/16 TR=10Q-Q 2 /16 MR=10-Q/8 Подразделение А продает продукцию фирмы клиентам. Его собственные издержки на продаже одной единицы продукта С f =2 Подразделение В поставляет продукт подразделению А по трансфертной цене Т. Издержки подразделения В на производство единицы продукта С i =1 Предельные издержки фирмы MC=3 Максимизирующее прибыль количество Q=56 (из MR=MC 10-Q/8=3), а Р=6.50 Прибыль фирмы 6,50х56 -3х56=196

Проблема трансфертного ценообразования: математический пример Фирма максимизирует прибыль, если Т= С i =1 Однако в этом случае у подразделения В не будет прибыли, так как оно получит от подразделения А ровно столько, сколько потратило на производство продукта Как будет действовать руководитель подразделения В? Определит спрос на свою продукцию из МR=С f +T или 10-Q/8=2+Т Т=8-Q/8 Определит трансфертную цену, при которой подразделение В будет максимизировать свою прибыль TR=8Q-Q 2 /8 MR=8-Q/4 MC=Сi=1 MR=MC 8-Q/4=1 Q=28, T=4,50 Теперь руководитель подразделения А, получив из подразделения В продукцию по цене 4,50, произведет свои расчеты с целью максимизации прибыли 10-Q/8=6,50 Q=28 P=8,25 Прибыль фирмы 8,25х28-3х28=147 В результате заинтересованности руководителя подразделения улучшить в первую очередь финансовый результат именно своего подразделения прибыль фирмы в целом сократилась со 196 ед. до 147

Варианты решения проблемы Обязать подразделение В устанавливать цены на уровне предельных издержек. Однако, так как в центральном офисе не знают реальных данных о предельных издержках, то у руководителя подразделения В остается свобода для маневра Сделать из подразделения В центр затрат и поставить размер вознаграждения руководителя в зависимость от снижения издержек. Однако, это невозможно в случае, если подразделение В работает не только для внутренних клиентов, но и на рынке за пределами фирмы Объединить подразделения А и В. Однако это передвинет проблему с уровня подразделений, на уровень отделов.

Проектная структура

Деятельность фирмы осуществляется двумя группами: развития и проектов Группа развития строится по функциональному принципу и отвечает за стратегическое планирование, кадры, ресурсы, маркетинг, финансы В проектной группе управление строится по проектам Преимущество – в гибкости и подвижности структуры. Используется в тех фирмах, где ресурсы легко перемещаются между подразделениями

Матричная структура Комбинация проектной структуры с функциональной (1950-е гг. «Локхид», Хьюз Эйркрафт») Управляющий проектом определяет, что и когда должно быть сделано по проекту Функциональный менеджер определяет, кто и каким образом выполняет работу Наряду с вертикальными, в такой структуре сильны горизонтальные связи Сотрудники имеют двух руководителей, например, сотрудник Х (см. схему) подчиняется руководителю проекта В и финансовому директору

Пример матричной структуры

Преимущества матричной организации Объединяет достоинства проектной и функциональной структур является наиболее подходящей в случае высокой неопределенности обстановки и/или частой смены продукции позволяет гибко использовать ресурсы стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками и позволяет организовать обмен мнениями между различными зонами ответственности

Недостатки матричной организации Двойственность полномочий может вводить в замешательство служащих требует значительных затрат времени при принятии решений, так как рассчитана на то, чтобы стимулировать дебаты между группами может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью конфликтов способствует размыванию приоритетов и может парализовать процесс принятия решений, так как задания, получаемые членами организации, могут оказаться одинаково важными

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Масштаб бизнеса Внешняя среда (сложность и неопределенность окружающей обстановки) Стратегия бизнеса (частое появление новых продуктов) Эти факторы влияют на динамику трансакционных издержек (в первую очередь, издержек мониторинга и предупреждения оппортунизма) Организационная культура Рутины Эти факторы объясняют зависимость внутрифирменной структуры от предшествующего развития («траектория развития фирмы»)

Организационная культура Совокупность норм, правил и традиций, регулирующих взаимодействие членов организации (сотрудников фирмы), являющихся отражением их коллективных знаний и опыта Сформировавшись, организационная культура может стать препятствием для изменений в организационной культуре, даже если этого требует внешняя среда

Организационная культура (пример японской фирмы) Идеал – универсальный работник, способный выполнять смежные функции Карьерный рост – с низшей должности до высшей по всем ступеням иерархии Решение принимается только, если оно согласовано со всеми затронутыми этим соглашением лицами

Организационная культура (пример японской фирмы) Устойчивые горизонтальные связи за счет постоянных ротаций (сотрудник фирмы перемещается не только по вертикали, но и по горизонтали). Универсальный работник Горизонтальная координация подготовила переход к системе JIT Вознаграждение сотрудника зависит не от результата (выработки), а от места в иерархии Целевая функция японской фирмы – максимальный рост размеров организации за счет роста доли рынка (а не максимизация прибыли), т.к. это обеспечивает число рангов и карьерный рост сотрудникам Прочные связи с компаниями акционерами и смежниками, с которыми существует единая иерархия рангов

Рутина Запоминание действия через его регулярное повторение Уменьшает асимметрию информации и, соответственно, трансакционные издержки - за счет обеспечения у сотрудников фирмы способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения (на принятом в организации «языке») - за счет облегчения процедуры контроля (если она приобретает характер рутины) Но препятствует организационным изменениям, так как закрепляет определенный тип взаимоотношений

Литература Капелюшников Р.И. Экономическая теория прав собственности. Гл. 9. Менеджмент и рынок: германская модель. Под ред. Рора У. и Долгова С. М Гл.9, 10. Олейник А.Н. Институциональная экономика. Лекции 17, 18. Экономика фирмы. Под ред. Иващенко Н.П. М.2008.Тема 3,4. Milgrom, P., Roberts, J. Economics, Organization and Management. Part VII.