Учебный курс Экономическая теория фирмы Лекция 8 Сбалансированная система показателей доктор экономических наук Пресняков Василий Федорович

2 Проблема Современная концепция оценки эффективности базируется на оценке будущих денежных потоков - «денежных потоков, которые еще предстоит получить», и их дисконтировании к текущей стоимости. Денежные потоки в будущем точно измерить нельзя по определению.

3 Идеальная оценка эффективности Минимальность Полезность для прогнозирования Всеобъемлющий характер Стабильность Применимость к компенсации В идеале показатели оценки эффективности должны соответствовать следующим критериям:

4 Почему нет идеальных показателей эффективности? Экономическую эффективность невозможно наблюдать напрямую, поскольку она находится в будущем. Следовательно, экономическую эффективность необходимо вывести из измеряемых показателей исполнения деятельности и достигнутых результатов. В качестве таких индикаторов можно использовать показатели финансового (например, цены на акции) или нефинансового характера (например, удовлетворенность потребителей). Оценка эффективности всегда сопряжена с неопределенностью. Хотя некоторые показатели оценки эффективности далеки от идеальных, они вполне приемлемы, поскольку с их помощью можно делать надежные предположения об экономической эффективности.

5 Четыре типа показателей, используемых для оценки эффективности 1.показатели оценки компании на финансовых рынках (рентабельность акционерного капитала, добавленная рыночная стоимость), 2.финансовые показатели (такие, как размер прибыли, коэффициенты ВОД ROI, ROS* и денежные потоки), 3.нефинансовые показатели (например, характеризующие инновации, операционную эффективность, соответствие качества продукта техническим требованиям, лояльность клиентуры), 4.показатели затрат.

6 Сопоставление четырех типов показателей Типы показателей по уровню применения в компании и назначению Рыночная оценка стоимости Финансо- вые показатели Нефинан- совые показатели Показатели затрат Уровень применения показателей КомпанияБизнес- единицы компании Функцио- нальные подразде- ления Бизнес- единицы компании Функцио- нальные подразде- ления Рабочие группы

7 Сопоставление четырех типов показателей Рыночная оценка стоимости Финансо- вые показатели Нефинан- совые показатели Показатели затрат Назначение показа-телей Направлены в будущее +? (кратко- срочный период) + (долго- срочный период, но насколько?) ? (траектория кривой затрат может быть продолжена в будущем) продолжение

8 Сопоставление четырех типов показателей Рыночная оценка стоимости Финансо- вые показатели Нефинан- совые показатели Показатели затрат Направлены в прошлое Мотивация+ (в основном группа высшего руководств а) + (в основном группа высшего руководства и менеджеры старшего звена) + продолжение

9 Сопоставление четырех типов показателей Рыночная оценка стоимости Финансо- вые показатели Нефинан- совые показатели Показатели затрат Вознаграж- дение + (в основном группа высшего руководств а) + (в основном группа высшего руководства и менеджеры старшего звена) + продолжение

10 Сопоставление четырех типов показателей Рыночная оценка стоимости Финансо- вые показатели Нефинан- совые показатели Показатели затрат Снизу вверх+ (от бизнес- единиц к компании) ?+ Сверху вниз+ (от бизнес- единиц к компании) ?+ продолжение

11 Сопоставление четырех типов показателей Рыночная оценка стоимости Финансо- вые показатели Нефинан- совые показатели Показатели затрат Сопоставле- ние + (по различным бизнес- единицам) ?+ продолжение

12 Методы оценки эффективности бизнеса, базирующие на стратегии предприятия Сбалансированная система показателей Модель Мейсела Пирамида результативности Модель Адамса и Робертса «ЕР 2 М» (Effective Progress and Performance Measurement) Модель Tableau de bord Модель «Стейкхолдер»

13 Сбалансированная система показателей Финансы Насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше преприятие? Обучение/развитие За счет каких знания, умений, опыта, технологий и проч. нематериальных активов мы сможем реализовать наши конкурентные преимущества? Миссия и стратегия Рынок/клиенты Чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? Бизнес- процессы Какие процессы играют аиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам?

14 Сбалансированная система показателей Сбалансированная оценка эффективности включает в себя финансовые показатели и нефинансовые показатели, обращенные в будущее. Когда система сбалансированных показателей используется для оценки эффективности и расчета вознаграждений, необходимо находить подходящие показатели и комбинировать неоднородные показатели в общую оценку эффективности.

15 Элементы сбалансированной системы показателей Определение сбалансированной системы оценки эффективности оценка и расчет вознаграждения по финансовой и нефинансовой эффективности Найдите подходящие показатели Совместите разнородные показатели Выберите начальные показатели – финансовые и нефинансовые показатели, очевидно обращенные в будущее Выберете метод интеграции показателей – по формулам или субъективно, выясните, должны ли показатели быть выражены в явном виде для ожидаемых или уже достигнутых результатов

16 Элементы сбалансированной системы показателей Учтите компромисс между общими и специфическими показателями В случае формульного подбора Проверяйте показатели, протестировав бизнес-модель – найдите нефинансовые показатели, реально обращенные в будущее В случае субъективно- го подбора Контролируй- те искажения, которые вносит использова- ние формул Контролируй- те искажения, которые вносит субъективный подбор продолжение

17 Элементы сбалансированной системы показателей Будьте готовы к тому, что показатели изменятся, задайте себе вопрос: продолжат ли показатели, обращенные в будущее, быть обращенными в будущее? продолжение

18 Модель Мейсела Стратегии и ценности Финансы Доходность Рост совокупной стоимости Прибыль по акциям Чтобы получить первоклассную оценку у заказчиков, необходимо достигнуть... лидерство на рынке быстрый рост выручки прибыльность

19 наилучшее время обслуживания низкий уровень дефектов своевременные поставки малое время отклика наилучшее соотношение цена/затраты Модель Мейсела Клиенты Время Качество Сервис Цена/затраты продолжение

20 быстрый вывод продукта на рынок короткий производственный цикл низкий уроень брака высокая производительность Модель Мейсела Внутренние бизнес- процессы Время Качество Производитель- ность Затраты продолжение

21 высокий % продаж новых продуктов низкая текучесть кадоров Модель Мейсела Человеческие ресурсы Иноовации Обучение и тренинги Интеллектуаль- ные активы продолжение

22 Пирамида результативности Индивидуумы Система управления по результатам Внешняя эффективность Внутренняя эффективность Индикатор Цели Бизнес- единица Основная деятельность Подразделения и рабочие группы

Корпоративная стратегия 2 - Маркетинг 3 - Финансы 4 - Удовлетворенность клиента 5 - Адаптивность 6 - Продуктивность 7 - Качество 8 - Исполнение заказа 9 - Время цикла 10 - Потери Пирамида результативности продолжение

24 Модель Адамса и Робертса «EP 2 M» (Effective Progress and Performance Measurement) EP 2 M Сверху вниз Снизу вверх Внешний Внутрен- ний Обслуживание потребителей и удовлетворение спроса Повышение эффективности и производи- тельности Влиятие акционеров и свобода действий сотрудников Стратегия управления и стимулирование перемен

25 Модель Tableau de bord Предназначение и распространение информации, полученной с помощью Tableau de bord Цели (функции) Предназначение информации Распространение информации Непосредственное управление хозяйственными подразделениями Для самого менеджера Локальное, затем вертикальное и горизонтальное Управленческая отчетность Для вышестоящих менеджеров Вертикальное

26 Модель Tableau de bord Предназначение и распространение информации, полученной с помощью Tableau de bord Цели (функции) Предназначение информации Распространение информации Управление в соответствии с системой распределения ответственности Для менеджеров одного уровня Горизонтальное Координация деятельности путем создания общего видения целей и стратегии фирмы Для всех менеджеров фирмы В целом по фирме продолжение

27 эти показатели обязательно должны быть контролируемы; они должны быть рассчитаны с опережением целевых, то есть сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот; должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями. Целевые функциональные показатели модели Tableau de bord Целевые определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Функциональные показатели должны соответствовать следующим требованиям:

28 Модель Tableau de bord Взаимосвязь между функциональными и целевыми показателями в модели Tableau de bord Профилактика оборудования Обслуживание оборудования Время простоев оборудования Кол-во ремонтов оборудования Гибкость использова- ния Стоимость сырья Использова- ние оборудования Производи- тельность труда Снижение себес- тоимости продукции Движущие факторы Функциональные параметрыЦелевые показатели

29 Модель «Стейкхолдер» СтейкхолдерыИнтересы Иллюстрирующие показатели АкционерыВозврат от инвестиций Рост Доходы на активы Изменения в объемах продаж, в рентабельности, в доле на рынке КлиентыКачество Стоимость Брак и исполнение заказа Как клиент оценивает нас по сравнению с конкурентами

30 Модель «Стейкхолдер» СтейкхолдерыИнтересы Иллюстрирующие показатели Работники компанииУровень жизни Позитивная рабочая среда Уровень доходов по сравнению с общепринятыми нормами жизни Тенденции на основании исследований продолжение

31 Ключевые выводы Все показатели эффективности - это далекие от идеальных способы предсказания неопределенного будущего, хотя некоторые показатели, тоже далекие от идеальных; все же лучше других; Люди обычно улучшают то, что является предметом измерения, но иногда они могут улучшать измеряемую величину показателей, не улучшая при этом желаемое – эффективность;

32 Ключевые выводы Улучшение показателей оценки, сопровождается ли оно при этом улучшением самой эффективности или нет, обычно сокращает возможность дальнейшего изменения измеряемой эффективности и, следовательно, уменьшает способность показателей измерения отражать высокую или низкую эффективность (эффект деградации показателей эффективности); По мере потери действенности существующих показателей идет поиск новых показателей, способных служить индикатором высокой и низкой эффективности. Компании меняют показатели эффективности постоянно, а иногда неожиданно. продолжение