Лекция 4. Организационные структуры управления проектами

2 Пирамида проекта

3 Понятие организационной структуры Организационная структура – это совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Организационная структура – это совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами организационной структуры бывают Связи между элементами организационной структуры бывают вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений; вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений; горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. На верхних уровнях управления проектом связи обычно диагональные (комбинированные). На верхних уровнях управления проектом связи обычно диагональные (комбинированные).

4 Принципы построения организационных структур Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; Соответствие организационной структуры содержанию проекта; Соответствие организационной структуры содержанию проекта; Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

5 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Выделенная организационная структура, называемая адхократической (от лат. ad hoc – «по случаю») Выделенная организационная структура, называемая адхократической (от лат. ad hoc – «по случаю») «Управление по проектам» (management by project) «Управление по проектам» (management by project) Всеобщее управление проектами Всеобщее управление проектами Двойственная организационная структура Двойственная организационная структура Сложные организационные структуры Сложные организационные структуры

6 «Выделенная» организационная структура Создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. Создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно.

7 Организационная структура «Управление по проектам» Предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Применяется в случае регулярного осуществления одного или нескольких проектов. Предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Применяется в случае регулярного осуществления одного или нескольких проектов.

8 Организационная структура «Всеобщее управление проектами» Организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Применяется в случае, если деятельность материнской организации является проектной. Организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Применяется в случае, если деятельность материнской организации является проектной.

9 Выделенная организационная структура, Выделенная организационная структура, «Управление по проектам» и «Управление по проектам» и Всеобщее управление проектами Всеобщее управление проектами применяются в следующих случаях: 1.Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ. 2.Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). Если основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта принадлежат одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами – проектный офис.

10 Двойственная организационная структура Применяется для реализации равноценного участия в системе управления проектом двух организаций – участников проекта. Это может выражаться Применяется для реализации равноценного участия в системе управления проектом двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета; в создании объединенного комитета; в учреждении юридического лица с равноценным участием обоих сторон; в учреждении юридического лица с равноценным участием обоих сторон; в существовании двух руководителей проекта, имеющих равные полномочия в принятии решений. в существовании двух руководителей проекта, имеющих равные полномочия в принятии решений.

11 Сложные организационные структуры Реализуются в случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции. Реализуются в случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции. Сложные организационные структуры имеют три разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом: Сложные организационные структуры имеют три разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом: Заказчик; Заказчик; Генеральный подрядчик; Генеральный подрядчик; Специализированная управляющая фирма. Специализированная управляющая фирма.

12 Схема «Управление проектом – функция заказчика» Заказчик организует выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Заказчик организует выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

13 Схема «Управление проектом – функция генерального подрядчика » Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных результатов. Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

14 Схема «Управление проектом – функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме. Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

15 Организационная структура и содержание проекта Вертикальная (функционально- административная); Вертикальная (функционально- административная); Горизонтальная (проектно-целевая); Горизонтальная (проектно-целевая); Матричная (смешанная) Матричная (смешанная) сильные матрицы; сильные матрицы; слабые матрицы; слабые матрицы; сбалансированные матрицы. сбалансированные матрицы.

16 Функциональная организационная структура

17 ПреимуществаНедостатки стимулирует профессиональную специализацию; повышает эффективность использования ресурсов; улучшает координацию в функциональных подсистемах; способствует повышению технологичности выполнения операций; дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. стимулирует функциональную изолированность; снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта. Функциональная организационная структура

18 Проектно-целевая организационная структура Проектно-целевая структура возникает, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. Другие структурные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне.

19 ПреимуществаНедостатки придает проекту целевую направленность; придает проекту целевую направленность; реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; имеет постоянный принцип функционирования; имеет постоянный принцип функционирования; обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. Проектно-целевая организационная структура

20 Матричная организационная структура

21 ПреимуществаНедостатки в центре внимания находится проект и потребности клиентов; в центре внимания находится проект и потребности клиентов; сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты.

22 «Сильная» матрица

23 Информационные потоки при управлении проектами

24 Функции проектного офиса Разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом; Разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом; разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами; разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами; выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами; выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами; внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию; внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию; формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации. формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.

25 Функцио- нальная структура Слабая матрица Сбаланси- рованная матрица Сильная матрица Проектно- целевая структура Полномочия руководителя проекта Незначи- тельные Ограни- ченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограни- ченных Доля ресурсов, занятых в проекте До 5% До 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100% Роль руководителя проектаВременнаяВременнаяПостояннаяПостояннаяПостоянная Статус команды проектаВременныйВременныйВременныйПостоянныйПостоянный Сравнение организационных структур

26 Организационная структура проекта и его внешнее окружение Механистические структуры Органистические структуры Узкий фронт работ исполнителей Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил и процедур Небольшое количество общих указаний Четкая ответственность Размытая ответственность Иерархический принцип организации Организация с перекрестными связями Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора сотрудников Официальность и обезличенность Неформальность в общении

27 Условия применения механистических и органистических структур Механистические структуры Органистические структуры Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично меняются Структурированность задач и проблем Низкий уровень структурированности задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Работники реагируют на материальное поощрение Работники мотивированы сложными потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных

28 Последовательность разработки организационной структуры Принципиальный выбор орг. структуры Анализ и выбор орг. структуры в соответствии с 3 принципами: соответствие системе взаимоотношений участников проекта; соответствие содержанию проекта; соответствие внешнему окружению проекта Проектирование орг. структуры Моделирование орг. структуры: иерархия функций; модели технологических процессов; модели информационной системы (потоки и структура данных); структура ресурсов; стоимостные модели Разработка организационной и методической документации Организационная структура проекта; штатное расписание; положение о структурных подразделениях; должностные инструкции; методические инструкции, карты процессов; требования к персоналу; график и бюджет проекта Формирование орг. структуры Подбор и поиск персонала; распределение ответственности и полномочий; обучение персонала

29 Команда проекта Команда проекта – это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда проекта – это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы. Основа формирования и осуществления деятельности команды проекта – организационная структура. Основа формирования и осуществления деятельности команды проекта – организационная структура.

30 Разделение ответственности Области управления Руководитель функционального подразделения Руководитель проекта Человеческие ресурсы Прием на работу и увольнение Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Выделение ресурсов Контроль дисциплины Контроль дисциплины Организация обучения Организация обучения Формирование команды проекта Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов Урегулирование конфликтов Планирование и контроль Формирование бизнес- плана отдела Формирование бизнес- плана отдела Планирование бюджета отдела Планирование бюджета отдела Контроль по отчетным периодам Контроль по отчетным периодам Отчетность перед руководством предприятия Отчетность перед руководством предприятия Формирование календарного плана проекта Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством предприятия или спонсором Отчетность перед руководством предприятия или спонсором

31 Процесс формирования команды проекта

32 Жизненный цикл команды проекта Образование Интенсивное формирование Нормализация деятельности Трансформация (расформирование) Выполнение планов

33 Формирование эффективной команды На основе анализа научных исследований д-р Мередит Белбин выявил 8 различных типов ролей, которые исполняет каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и умственных способностей. Уникальной лабораторией служил Колледж административных служащих г. Хенли (Оксон, Великобритания).

34 Председатель (Chairman) Характерные фразы. "Вот, что нам необходимо сделать..." "Давайте сначала выполним вот это, а потом уже то...« "Подводя итог, можно сказать, что основными пунктами будут..." "Вероятно, вы могли бы..., тогда он..." "Возвращаясь к главному, не могли бы вы..." Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Зрелый. Зрелый. Уверенный в себе. Уверенный в себе. Доверяющий другим. Доверяющий другим. Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег. Мотивирует коллег. Не очень интеллигентен. Не очень интеллигентен. Личность не высоко творческая. Личность не высоко творческая.

35 Навигатор (Shaper) Характерные фразы. "Что нам нужно сделать, это..." "Мы теряем время, мы должны..." "Нет, вы не правы, самым основным является...« "Если мы объединим его предложение с тем, что вы сказали" Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Очень сильная личность Очень сильная личность Общителен Общителен Динамичен Динамичен Способен работать в режиме высокого напряжения сил, преодолевать препятствия для достижения цели. Способен работать в режиме высокого напряжения сил, преодолевать препятствия для достижения цели. Легко поддается на провокацию. Легко поддается на провокацию. Имеет вспыльчивый нрав. Имеет вспыльчивый нрав.

36 Генератор идей (Plant) Характерные фразы. "Как насчет..." "Давайте заглянем в суть..." "Он должен быть оранжевым..." "Переворачивая его на голову, мы получаем..." "Мы не должны упускать из вида гравитацию..." "Почему бы нам не вернуться к основному..." Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Умный Умный Креативный Креативный Неординарный Неординарный Предлагает оригинальные идеи Предлагает оригинальные идеи Решает сложные задачи Решает сложные задачи Слабо контактирует с другими членами команды. Слабо контактирует с другими членами команды. Не может управлять. Не может управлять.

37 Наблюдатель (Evaluator) Характерные фразы. "Проблема с..." "Нам необходимо следить за...« "Если мы посмотрим в суть этого вопроса, то мы должны..." Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Трезво оценивает обстановку Трезво оценивает обстановку Интеллигентен Интеллигентен Скуп на эмоции Скуп на эмоции Рассматривает все варианты Рассматривает все варианты Анализирует Анализирует Старается предвидеть Старается предвидеть Недостает способности вдохновить остальной коллектив. Недостает способности вдохновить остальной коллектив.

38 Исполнитель (Worker) Характерные фразы. "Учитывая время, отведенное нам, мы могли бы...« "Мы определенно можем провести … в рамках нашего бюджета" "Гравитационный анализ – это сумасшедший подход, но мы могли бы усложнить суть проблемы..." «Давайте возьмем это на вооружение» "Если мы проработаем эту часть вопроса более тщательно, то мы сможем быть в наибольшей степени уверены в результате" Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Консервативен Консервативен Дисциплинирован Дисциплинирован Надежен Надежен Организует Организует Претворяет в жизнь идеи и планы Претворяет в жизнь идеи и планы Негибок Негибок Медленно реагирует на новые возможности Медленно реагирует на новые возможности

39 Снабженец (Resource Investigator) Характерные фразы. «Какая прекрасная мысль...» «Я знаю кое-кого, кто может...» «Не волнуйтесь, я смогу организовать оптовую партию...» «Молнии – не проблема – мой двоюродный брат …» «Я могу убедить отдел продаж, чтобы...» Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Экстраверт Экстраверт Энтузиаст Энтузиаст Общителен Общителен Любопытен Любопытен Изучает новые возможности Изучает новые возможности Развивает контакты Развивает контакты Переговорщик Переговорщик Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.

40 Коллективист (Team Worker) Характерные фразы. «Петр, я думаю, что тебе надо прислушаться к Игорю» «Давайте попробуем идею Сергея» «Здесь нет необходимости спорить» «Почему бы тебе не рассказать больше о...» «Когда Мария вернется из командировки, мы могли бы...» Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Ориентирован на общение. Ориентирован на общение. Мягок Мягок Уживчив Уживчив Восприимчив. Восприимчив. Слушает. Слушает. Улаживает разногласия. Улаживает разногласия. Работает с трудными людьми. Работает с трудными людьми. Теряется в острых ситуациях. Теряется в острых ситуациях.

41 Расставляющий точки над i (Finisher) Характерные фразы. «Дайте я проверю...» «Мы никогда..., если только не...» «Как насчет...» «Нет, мы должны сделать все возможное, чтобы это получилось» «А что насчет статьи 3 в подпараграфе IV, параграфа G, в девятом томе?» «Ты не можешь этого сделать – тогда у нас будет задержка на неделю» Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Сознательный Сознательный Беспокойный Беспокойный Ищет ошибки, недоработки. Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется на выполнении работ Концентрируется на выполнении работ Ориентирует других на установленные сроки. Ориентирует других на установленные сроки. Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия. Не любит делегировать полномочия.

42