Современные проблемы управленческой науки: концепция организационного развития

Учебные вопросы 1.Исторические аспекты становления концепции организационного развития. 2. Вмешательство(интервенция) внешних консультантов в процесс организационного развития. 3.Методы организационного развития.

Литература 1.Гапоненко А. Орлова Т. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. Издательство: Эксмо. Серия: Полный курс MBA с. 2.Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. – М., Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие Ефремов В.С. Стратегическое управления в контексте организационного развития. //Менеджмент в России и за рубежом Левин К. Теория поля в социальных науках. Спб., Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М.: Пригожин А. И. Методы развития организаций. М. : МЦФЭР, Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб. : Питер, 2001.

Историки Френч и Белл [Wendell L. French and Cecil H.Bell, Jr., Organization Development]. Организационное развитие (ОР) [с англ. OD - Organization Development]- это концепция развития организаций, на основе которой возник интегрированный прикладной подход к плановым изменениям сложившихся систем и процессов функционирования организаций Начало работ по ОР относится к концу 50-х, главные черты этой концепции сформулированы в США в конце 60-х – начале 70-х. Организационное развитие как научное направление сформировалось к 1969 г.

Уоррен Беннис рассматривал организационное развитие как комплексную, основанную на опыте, стратегию обучения организации, направленную на увеличение количества и качества альтернатив управленческих решений при повышении сложности и быстроты изменений окружающей среды. считал, что организационные преобразования требуют изменения ее культуры, т. е. принятых в организации убеждений, ценностей и норм. отмечал, что для того, чтобы собрать сведения и привлечь имеющийся опыт, необходимые для изменения ее культуры, профессионально подготовленный консультант (интервенционист) вступает в сотрудничество с членами организации.

Эдгар Шайн Шайн проводил различие между процессуально- консультационной и покупной моделью консультирования, когда специалист диагностирует проблемы организации и дает рекомендации по их устранению, а менеджер приобретает информацию по своему заказу. Процессуальное консультирование происходит при тесном взаимодействии консультантов и клиентов, т. е. членов организации. Целью этого процесса является помощь клиентам в понимании и управлении изменениями посредством развития их мастерства в диагностике проблем и их устранении.

Ричард Бекхард расширил рамки данного подхода, включив в него широкомасштабную интервенцию консультанта. указал на важность осведомленности организации о факторах окружающей среды.

Характеристики концепции организационного развития сосредоточение на формальной организации; обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей; концентрация внимания на социальном взаимодействии; ТРЕБОВАНИЕ от специалиста по ОР не предлагать администрации готовые решения организационных проблем, а помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации; приспособление организации к изменениям условий окружения; свободное общение (открытые коммуникации) и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.

Определение ОР Организационное развитие было определено как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых человеческие ресурсы изучаются, идентифицируются, вовлекаются в различные сферы общественного производства и развиваются путями и способами, повышающими как в целом организационный потенциал социально-экономических субъектов, так и их способность планировать свою деятельность, самостоятельно видеть и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Предпосылки становления подхода I.Изменение условий существования фирм. - интеграция рынков сбыта, сокращение жизненного цикла продукта, развитие технологий и средств коммуникации, изменения организационных структур, усложнение управления производством, углубление специализации и кооперации. II. Повышение роли человеческого фактора в управлении. Происходит в связи с осознанием новой роли управляющих и рабочих и предъявлении к ним новых требований. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и менеджер, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей. III. Достижения в области исследования группы и групповой динамики. В конце 50-х в США был получены знания и технологии групповой динамики, которые попытались применить для улучшения работы команды и межгрупповых отношений

Френч и Белл. Определение ОР. ОР - долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, - с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд – с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием.

Берк. Определение ОР. ОР – это процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении.

Блэк и Маргулис. Х арактеристики ОР 1. ОР представляет собой планомерные изменения. 2. Подход ОР является системным или, по крайней мере, отражает идею системности. 3. ОР строится для совершенствования организации, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. 4. Подход ОР нацелен прежде всего на организационные процессы, а не на их содержание. 5. ОР направлено на разрешение проблем. 6. ОР концентрирует внимание прежде всего на человеческих и социальных взаимоотношениях.

Отличительные особенности ОР: 1. Запланированное изменение. 2. Применение теории и методов прикладной науки о человеке. 3. Процесс. Для достижения целей изменения используется конкретный процесс. 4. Консультант (англ. – фасилитатор). 5. Уровни. Изменения охватывают все уровни организации: индивид, группа и организация в целом. 6. Эффективность. В результате реализации Программы по организационному развитию происходит увеличение эффективности и продуктивности организации.

Хьюз Ф. 1975, Принципы подхода Люди 1. Люди имеют потребности в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов. 2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях. 3. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение, однако принятый в организации порядок подавляет проявление этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и личностном росте. 4. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.

Хьюз Ф. 1975, Принципы подхода Группы 5. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред. 6. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою продуктивность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества. 7. Для повышения эффективности работы группы формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все всем и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.

Хьюз Ф. 1975, Принципы подхода Организация 8. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управляемой) повлияет на другие подсистемы. 9. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо. 10. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы или предприятия в целом.

Хьюз Ф. 1975, Принципы подхода Взаимодействия 11. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, ситуации «победа или поражение» снижают эффективность работы как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников. 12. Многие столкновения характеров между отдельными работниками и коллективами вызваны структурой организации, а не участниками столкновений. 13. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указов» и «заглаживания» проблем к открытому обсуждению идей облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.

Развитие подхода Джерри Поррас предположил, что в фокусе интервенции консультантов должны быть индивиды, а не организационные процессы. Роберт Голембиевский проанализировал эффективность подобных вмешательств в организацию извне, используя сложные комплексные исследования. Он выявил высокие результаты независимо от окружения, будь то государственный или частный сектор, индустриальные или менее развитые страны. Голембиевский утверждал, что организационное развитие чаще всего оказывалось эффективным, но сомневался, что оно может быть достаточно продуктивным в любой окружающей среде.

Организационный гуманизм, теория систем и теория обучения дополнили подход ОР: человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы; индивиды и организации могут взаимоприспосабливаться; организации, приспосабливающиеся к изменениям, как правило, более эффективны; организации, как правило, представляют собой единое целое и притом, что существуют конфликты организационных ценностей, члены организации способны договариваться о целях, они разделяют общие принципы, необходимые для улучшения функционирования организации; потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения; не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения; некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы; большинство конфликтов являются психологическими; работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей; организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов; демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию; рабочие, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее; открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации; культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям; сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение; для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны; изменение организационного поведения может потребовать новых норм, отношений, ценностей и умений, равно как и знаний; изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

Модель Айзедиса В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Модель Л.Грейнера Л. Грейнер (Greiner L. Evolution and Revolution as Organizations Grow// HBR July-August.) предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Стадии ОР Грейнера 1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадии ОР Грейнера 2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это кризис автономии.

Стадии ОР Грейнера 3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадии ОР Грейнера 4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Стадии ОР Л.Грейнера 5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Вывод Хотя организационное развитие еще не сформировалось как однородная теория, ее основы заложены. Основные элементы включают ценности, представления о социальных процессах и моделях вмешательства.

2. Вмешательство (интервенция): взгляды теоретиков организационного развития. Во-первых, диагноз организационных проблем, построенный на основе данных, должен вести к выбору техник вмешательства и корректирующих действий. Во-вторых, члены организаций наравне с консультантами должны участвовать в диагностике проблем и планировании действий. В-третьих, консультанту следует помогать членам организации развивать способности к диагностированию проблем и самостоятельным действия в будущем.

Схема стадий интервенции Липпита 1.первоначальная разведка, 2.вхождение, 3.диагноз, 4.планирование, 5.действие, 6.стабилизация, 7.оценка, 8.окончание.

Модель изменения социальных систем Курта Левина. Левин предположил, что социальные системы изменяются в три стадии. На первой стадии порядок в существующей системе изменяется так, что система "размораживается", т. е. становится открытой для изменений. На следующей стадии проводимое по плану управляемое вмешательство приводит систему в улучшенное состояние. На третьей полученное новое состояние закрепляется или "перезамораживается".

Особенности концепции ОР в России Идеологическое противостояние мировоззрений относительно системы производственных отношений, роли человека в организации и других принципиальных вопросов послужило причиной для некоторой разделенности научно-практических разработок в социалистических странах и странах капиталистического мира. По этой причине в СССР не существовало понятия (или вида деятельности), однозначно соответствующего понятию ОР По мнению существовавшей официальной науки советского периода, буржуазные методы, применяемые представителями немарксистской школы, были направлены лишь на психическую адаптацию личности к антигуманному обществу, на обращенность личности внутрь себя, а не на преобразование окружающего мира. Советские авторы подвергали критике «редукционистскую ориентированность буржуазных исследований, ограничивающихся изучением индивидуально-личностных особенностей восприятия трудового климата, анализирующих лишь некоторые структурно-организационные параметры климата без опоры на социально-исторические, идейно- политические аспекты общественных отношений и образа жизни».

Развитие концепции ОР современной России. В настоящее время в России существует большое количество подобных консультантских организаций, внутренних консалтинговых подразделений, просто частных консультантов (именующих себя ОР- консультантами или оргконсультантами). ОР-консультирование тесно переплетается с управленческим и другими видами консультирования. Их деятельность основывается на знании природы и технологий организационного развития. Общественные организации Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В Российском психологическом обществе секция ОР. Негосударственный сектор Консалтинговые компании специализированные –юридические лица. Отделы консалинга в крупных компаниях. Независимые консультанты - физические лица.

Программа оргразвития: российская практика. Основными составляющими (компонентами) процесса ОР или элементами ОР-программы являются диагностическая, процессная и поддерживающая. Диагностическая составляющая, представляет собой непрерывный сбор системных данных. Она фиксирует внимание на всей системе в целом, на ее подсистемах и на системных процессах. Действие (или вмешательство) – эта компонента включает в себя все виды деятельности, разрабатываемые для совершенствования организационного функционирования. Поддержание процесса заключает в себе деятельность, ориентированную на поддержание и управление самим ОР- процессом. Первые два элемента относятся к организации, третий элемент связан с самим ОР-процессом.

3. Методы ОР Сейчас в мире используется около 50 методов ОР: лабораторный тренинг, создание команд, аттестация, коучинг, урегулирование межличностных конфликтов, управленческая матрица, исследование через действие, поисковые конференции, планирование действий, демократический диалог, организационно-деятельностные игры, метод обзора обратных связей, др.

Где используется ОР В США многочисленные фирмы, государственные агентства и неприбыльные организации используют теорию организационного развития во многих отраслях: нефтяной, химической, автомобильной, оборонной, продуктов широкого потребления, страховой, банковской, коммуникационной и др. Правительственные агентства используют организационное развитие на всех уровнях - отдельные местности округа, штата или всей федерации: в муниципальных отделениях социальной помощи, агентствах штатов по психическому здоровью, государственных отделениях социальных услуг, в Администрации по продуктам питания и медикаментам США, а также во всех подразделениях американских вооруженных сил. Теория организационного развития эффективно применяется в образовании, здравоохранении и в сфере социальных услуг. С недавних пор методы организационного развития стали использовать городские школы, колледжи и университеты, больницы, агентства по планированию здоровья, агентства социального обеспечения и межагентские организации, планирующие социальные услуги.

Где используется ОР В Канаде, Англии, Японии, Норвегии, Швеции, Финляндии, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Югославии, Израиле, Мексике, Нидерландах и более чем в 30 менее развитых странах. В Норвегии предприятия регионального экономического развития использовали исследование через действие, поисковые конференции, планирование действий. В Швеции методика демократического диалога объединила более чем 100 организаций во взаимной поддержке их усилий по самоуправляемому развитию. Метод поисковой конференции был использован на национальном уровне в Австралии.

Примеры поисковые конференции, исследование через действие, планирование действий. методика демократического диалога.

Поисковые конференции Поисковые конференции - это относительно новая и практически неизвестная в России демократическая форма разрешения правовых конфликтов субъектов гражданских правоотношений. Они были задуманы и затем использованы как инструмент, позволяющий привлечь субъектов гражданских правоотношений к добровольному и сознательному участию их к бесконфликтному разрешению проблемы, признанной ими жизненно важной или имеющей для них ценность.

Примеры в мировой практике. Австралия - для установления национальных и местных приоритетов относительно проблем пожилых людей. Австралийское Общество по борьбе с диабетом - для того, чтобы выявить нужды граждан в предотвращении и лечении диабета. В Пакистане - для выработки планов и стратегий развития и сохранения различных племенных и этнических групп. Мировой банк - для поиска путей улучшения выбора и реализации проектов. Колумбия – для диагностики причин финансовых проблем в секторе электроэнергетики и выработке плана действий по улучшению ситуации. В проведении конференции приняли участие политические деятели, финансовые круги, представители природоохранных организаций. Правительство канадской провинции Саскачеван -по проблемам защиты детства. Правительство штата Колорадо (США) -для поиска общей почвы для действий сторон, конфликтующих по вопросу использования ограниченных запасов региональных водных ресурсов. Правительство канадской провинции Онтарио - для изучения проблемы управления процессами переработки отходов и для разработки стратегий поддержки начинающих малых предприятий с тем, чтобы компенсировать потерю рабочих мест на крупных региональных предприятиях. Правительства четырех стран Карибского бассейна - для выработки совместной стратегии по развитию туризма. Деревня Маливида в Индии – для соединения усилия мусульман и индусов, представителей различных каст в создании видения будущего деревни. Результатом конференции стали совместные усилия различных групп по очистке водных источников, строительству больницы, дамбы, кирпичной фабрики. Успех конференции стимулировал проведение подобных конференций в Кении, на Филиппинах, в Индонезии..

END