ИТ как сервисная компания: ключевые принципы и основы успешной реализации Сергей Дьяченко 21 сентября 2009 г.

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 2 Видение Gartner Наша основная цель: «Помогать нашим клиентам принимать правильные решения, с уверенностью в их правильности» Питер Сондергаард, Старший Вице-Президент, Аналитические Исследования

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 3 АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Мировой лидер по охвату технологий и отраслей Глобальное влияние и покрытие 10,000 клиентских организаций Сравнительный анализ (Benchmarking) Крупнейшая в мире база данных ИТ метрик Данные о 5,800 ИТ-средах ежегодно Помогает клиентам измерять, понимать, и управлять производительностью Основа для фактического анализа Консалтинг Выполнение важнейших проектов Прямое применение лучшей мировой практики к вашему бизнесу 65% членов Global 500 являются клиентами События Всемирные встречи которые сближают руководителей для получения информации, обмена опытом, и решения проблем 41,000 участников на 74 встречах в 2006 году EXP: Программы для руководства ИТ 80% членов Global 500 участвуют в программе Высокоуровневое взаимодействие с коллегами, обмен опытом и информацией Программы основанные на нуждах клиентов Преимущества Gartner Объективность, проницательность и обширная сеть АНАЛИТИКА Косалтинг и сравнительный анализ Программы для руководителей События Преимущества Gartner

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 4 То, чего руководители бизнеса ожидают от ИТ, потребует более серьезных инноваций в процессах Gartner/Forbes сент Executive Survey, Large Company CEOs, N = 74 Помогите нам принимать решения! Улучшайте нашу модель! Создайте людям возможность эффективно работать! За какие функции CIO отвечает сегодня? За какие функции CIO будет отвечать через 5 лет? Технологические системы Управление поставщиками технологических услуг Стратегическое использование информации Инновация бизнес-модели Управление изменениями в бизнес-процессах Рост продуктивности работников умственного труда

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 5 Соглашения об уровне услуг Service-Level Agreement ИТ Услуги Бизнес- процессы Бизнес- процессы ИТ Процессы Системы Данные Люди Внешние участники n Сотрудники n Клиенты n Поставщики n Акционеры Синхронизация с бизнесом

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 6 Ключевые вопросы 1.Что представляет собой модель внутренней сервисной компании? 2.Какие ИТ характеристики требуют изменений и в чем заключается их суть? 3.Как выглядит переход к модели сервисной компании и как им управлять?

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 7 Какова текущая и планируемая роль департамента ИТ? Реактивный Упреждающий Провайдер технологий Партнер по изменениям Фокус: удовлетворять потребности по мере их появления; контроль ИТ-затрат Фокус: Реализация ценности для бизнеса Фокус: удовлетворенность заказчиков; уровни предоставления услуг

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 8 Сервис Провайдер План развития на основе эволюционной модели сервисной компании Вендор N Вендор 2 Вендор 1 Услуги ERP Услуги CRM Коорд. Услуг Сервисы коммуникаций Управления рабочими местами Хостинг приложений Службы восстановления бизнеса СвязьЦОДАРМРазработка Пассивное поведение, контроль расходов Ресурсные ограничения Очередь невып. заявок Прогноз: Смерть Фокус на рынке Фокус на ценности для клиентов Дифференциация Роль собственника Прогноз: Хищник Фокус на сервисах Конкурентные цены Создание предложения Роль сервис-провайдера Прогноз: Выживание Фокус на продуктах Интеграция как мотиватор Создание спроса Прогноз: Конкуренция Управление изменениями Управление Активами Разработка приложений Проактивное поведение, оптимизация стоимости владения Роль центра затрат Прогноз: На грани смерти Фокус на ИТ Фокус на клиенте $ Центр общих услуг Внутренняя сервисная компания Процессный подход Функциональная ИТ-организация Центр прибыли Центр затрат Путь к зрелости ИТ

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 9 Последовательное прохождение уровней зрелости в предоставлении ИТ-услуг Интегрированные Команды для Обеспечения Процессов Управление Проблемами. Служба Поддержки Уровень 1 Реагирование Использ. Средств Конструирование Операционных Процессов Измерение Управление Сервисами и Клиентами Упр. Прибылью Управление Бизнесом Процессы Предоставления Сервиса Проактивность Упр Изменениями Упр Имуществом Упр Конфигурациями. Упр Мощностями Упр Доступностью Мониторинг Упр Безопасностью Контроль качества Планирование на случай непредвид обстоятельств Контроль и дистр. приложений Уровень 2 Описание сервиса Разработка процессов. Внутренние Расчеты Управление Знаниями Упр Уровнем Сервиса Продажи и Маркетинг Упр Затратами Взаимод с клиентами Упр менедж. ресурсами Сервис-ориентир. Уровень 3 Прибыльность Прогнозирование Спроса Ценообразование Упр. Продуктами Конкурентная Информация Максимизация Доходов Стратегическое Управление Поставщиками Уровень 4

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 10 Предоставление ИТ-услуг: модель внутренней сервисной компании Услуга Эффективное управление предоставлением услуг и процессами Конкурентное управление продуктами Клиент Проактивное управление взаимоотношениями Процесс Шаг 3 Управление качеством и эффективностью Структура на базе процессов и услуг Процесс Шаг 2 Процесс Шаг 1

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 11 Проработка сервисов, поддерживающих процессов, их качественной реализации и контроля Процесс голубой Процесс зеленый Клиент. 2 Клиент. 3 Результ. сервиса B Результ. сервиса C Процесс красный Клиент. 1 Результ. сервиса A Упр. Взаимо- отнош. Упр. продуктами Управление обеспечением Гарантии качества Возможности оперативного управления ОценкаСоздание процесса Развитие продуктов Продажи и т.д Возможности выполнения операций Сервис B Сервис C Сервис A

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 12 Менеджеры по продуктам -Отвечают за проектирование и разработку эффективных, продуктивных и ценных сервисов, учитывающих особенности клиентской базы. Определяет, какие сервисы предложить, гарантирует, что их ценность превышает их стоимость, следит за их актуальностью и обеспеченностью ресурсами. Ключевые роли, необходимые в сервисной компании Менеджеры по связям с клиентами -Связь с конечным пользователем, выступает адвокатом конечного пользователя, назначается в конкретное & ограниченное число функциональных подразделений. Понимает уникальные потребности клиента и может отличить общие рыночные возможности от уникальных, при этом предполагается ответственность за общую удовлетворенность клиента взаимоотношениями Менеджеры по обеспечению процессов -Следят за ежедневным выполнением процессов интегрированными группам исполнителей. Понимают роль отдельных процессов в разрезе нескольких сервисов, что дает возможность различать профильные и непрофильные процессы и выявлять возможности перекрестного использования сервисов Менеджеры по контролю качества -Гарантируют, что предоставляемые услуги соответствуют рыночным характеристикам или превосходят их, что выполняются согласованные SLA; профилактически отслеживает результаты работы сервиса для получения позитивного/негативного шаблона и профилактического улучшения сервиса.

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 13 Роли менеджера по связям и бизнес-аналитика Менеджер по связям (RM) отвечает за интерфейс с руководителями бизнеса по проблемам процессов или направлению бизнеса Бизнес-аналитик отвечает за поддержку RM аналитическими данными по процессам или направлению бизнеса Знания в области статистического анализа, построения моделей и имитационного моделирования

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 14 Управление финансами и развитие бизнеса Есть Нужно Управление Спросом Управление процессами Управление ресурсами Компетенции Недостаток Компетенций Market Analysis Product Development/Management Pricing Strategies Business Planning Financial Management Business Development Sales Relationship Management Service Contracting Communications Strategic Sourcing Vendor Management Capability/Skills Management Recruitment/Retention Compensation/Rewards IT Operations Management Systems Development Process Engineering/Continuous Improvement Measurement Quality Assurance Компетенции, необходимые для управления сервисной компанией

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 15 Источник: Based on Woolfe, R., Evolving Competencies for IS Lite, Club Report, Gartner EXP, September 2000 Компетенции в области моделей поведения на основании персональных отношений и характеристик Компетенции в области технологий на основании технологических знаний Компетенции в области бизнеса на основании знаний бизнеса / осведомленности Легко Трудно Относительная легкость приобретения Тенденция Изменения в необходимых навыках и компетенциях

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 16 nИТ – центр доходов nСамофинансирование nУ ИТ услуг есть стоимость nУ ИТ организации есть P&L nТочное бюджетирование и прогнозирование обязательно, себестоимость известна nВнешний фокус nРавнение на поставщиков внешних услуг Сегодня Завтра n ИТ – центр затрат nГарантированное финансирование n ИТ услуги ничего не стоят n Реальные затраты на ИТ часто не понятны n Приблизительное бюджетирование и прогнозирование n Внутренний фокус n Равнение на себя и на похожие компании Финансовые аспекты трансформации ИТ в сервисную компанию

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 17 Этапы на пути к зрелости Подсчет Аллокация Информирование Ответственнось? Разумность? Возможность контроля уровня? Сравнимо с внешним рынком? Chargeback Challenge Высокоуровневая аллокация Подписка/ Пользователи Тариф/ Потребление Прямая аллокаци я Договорные Сервисные цены Рыночные цены Внутренняя сервисная компания Фиксированные цены По уровням Подсчет себестоимости и формирование цен на предоставляемые услуги

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 18 УправляемостьПредсказуемостьСправедливостьПростота Обеспечить прозрачность и понятность потребляемых услуг Я заплачу за свое, но не за других Я готов платить за то, что мне будет нужно, но не готов платить больше, чем запланировал Должна быть возможность сэкономить за счет изменения объема и качества ИТ- услуг Четыре ключевых критерия оценки метода аллокации бизнес-заказчиками

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 19 MBP Рыночные цены HLA Высокоуровневая аллокация ИТ-затрат LLA Детальная аллокация ИТ-затрат DC Оплата за ресурсы и затраты MRU Оплата по уровню потребления TFR Многоуровневые тарифы NFR Фиксированные тарифы Высокие сложность, детализация, стоимость реализации Низкие сложность, детализация, стоимость реализации За фактический объем предоставленных услуг На основе планируемого объема услуг На основе уровня доступа к услуге и ее использования На основе фактического объема потребления ИТ-ресурсов На основе ресурсов, выделенных на предоставление услуги На основе ИТ-метрики (например, количество рабочих станций) На основе бизнес-метрики (например, количество сотрудников) Семь распространенных методов аллокации затрат

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 20 ИТ Директор Управление Клиентами Менеджер по ИТ на стороне заказчика Проектный Офис Финансы и Администрация Директор по предоставлению услуг Корпоративная Архитектура Управление предоставлением услуг Управление Продуктами Управление поставщиками Контроль качества Возможная структура сервисной компании

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 21 Пример структуры сервисной ИТ компании: AIG Technologies Президент Технологии Управление продуктами Развитие бизнеса аутсорсинга Связь с клиентами Разработка решений Финансы Управление Кадрами Юрид. блок Глобальные операции Развитие инфраструкт уры Услуги Директор по операциям Внутренние бизнес функции Взаимоотношения с клиентами Консалтинг Продажи Управление продуктами

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 22 Примеры реализации сервисных ИТ-компаний Международные примеры -Deutsche Bahn (начиная с 1997 года) DB Netz (железнодорожная инфраструктура) DB Systel (информационные технологии и связь) -Шведский Университет -Pioneer Electronics (США) -Panasonic Management Information Technology -AIG Technologies Российские примеры: -Лукойл-Информ -ТБ-Информ -РН-Информ -ИТСК -Сибинтек

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 23 Introduce P&L to Biz Пример плана преобразования в сервисную организацию Портфель услуг Процессное обеспечение Управление взаимоотнош ениями Ценообразов ание и финансирова ние Обеспечение ресурсами в зависимости от рынка Исследование/Планирование Обучение/пилот Внедрение/настройка Определить портфель Услуги сравнительного анализа Назначить менеджеров услуг Добавить продукты Портал самообслуживания Добавить цены, SLA, Rpts Внутренние расчеты Привязка к услугам ITIL Как есть/как будет Реорганизовать Переоснастить Повтор. (Упр. Усл. & бизн.-проц.) Повторить Назначить клиентских менеджеров Управление изменениями Формальное управление продажами, услугами, маркетингом, коммуникациями Затраты на услугу Рыночная цена Предварит. P&L Упрочение P&L Аутсорсинг непроф. функций Совершенство в проф. функциях Переход к рыночному профилю Представление P&L бизнесу Пилот цены & внутренние расчеты Полные внутренние расчеты Рыночная цена Управление через P&L Год 1 Год 2 Год 3 Сегмент. рынок Оценка процессов Стратегия обеспечения ресурсами

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 24 Ключевые риски преобразования и факторы влияния Неопределенная роль и цели развития ИТ, а также система взаимоотношений с бизнес-клиентами Деградация взаимоотношений с бизнес-подразделениями Деградация качества услуг Уровень зрелости ИТ-организации в целом, а также уровень готовности бизнеса к потреблению услуг Отсутствие необходимых навыков в ИТ-организации, неготовность организации из-за ее культурных ограничений Разграничение ответственности, четкость и эффективность механизмов принятия ИТ-решений Адекватные и прозрачные механизмы расчета стоимости услуг, их тарификация, а также возможности мониторинга и изменения объемов потребляемых услуг Координация между ИТ-службой и другими поддерживающими подразделениями, предоставляющими услуги

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 25 Возможно ли подойти с умом к сокращению затрат? Говорят члены руководства: С учетом сегодняшних, известных всем, обстоятельств, совет директоров требует от всех руководителей сокращения бюджетов, по меньшей мере, на 10% в течение следующих 30 дней, предпочтительно сокращать затраты на несущественные статьи.

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 26 Можете ли вы подойти с умом к сокращению затрат? Давайте экономить на уборке Давайте экономить на окраске стен Давайте урежем затраты на кондиционирование Давайте экономить на подъемных механизмах Давайте экономить на садовнике Давайте экономить на противопожарной безопасности

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 27 IS Lite - упрощенный, специализированный, гибкий вариант традиционного ИТ-департамента Внешние Поставщики Услуг Руководит инновациями Обеспечивает Изменения Поддерживает инфраструктуру Бизнес- Блоки Передано на аутсорсинг ESPs Встроено в бизнес- подразделения IS Lite Сторона предложения Сторона спроса

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 28 IS Lite: пять ключевых ролей, которые нужно сохранить в ИТ-департаменте 1 1Лидерство ИТ 2 2Разработка архитектуры 3 3Усовершенствования для бизнеса 4 4Технологическая модернизация 5 5Управление поставщиками IS Lite

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 29 Проблемы с обеспечением ресурсами у зарубежных коллег (пример индийских CIO) Ключевые сведения -Большинство национальных индийских предприятий, участвующих в сделках по аутсорсингу, имеют единственного провайдера услуг и сталкиваются с целым рядом проблем, которые ранее возникали на западных рынках. -Большинство проблем возникают из-за несистематичного подхода к обеспечению ресурсами, отсутствия правильного экономического обоснования, плохого определения базовых услуг и уровней услуг. -Обычно отсутствие сорсинговой стратегии приводит к проблемам из-за несогласованных задач бизнеса и аутсорсинга, таким образом нарушая взаимоотношения с провайдером услуг. Рекомендации -Организации должны опираться на уроки, которые были усвоены на более зрелых рынках при работе с провайдерами, имеющей целью достичь оптимальных результатов, особенно в отношении создания надлежащих соглашений об уровне услуг (SLAs) и управления предоставлением услуг, а также их руководством. -Индийские CIO должны наилучшим образом использовать лучшие практики, обрисованные в этом документе, чтобы развить свои возможности, переходя от тактических методов (попытка решить проблему вне рамок формального плана, в котором решения всегда согласованы с целями бизнеса и ожидаемыми результатами) к более стратегическому методу аутсорсинга.

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 30 Статьи, которые нужно иметь в контрактах по обеспечению ресурсами Статья 1 Ключевые принципы Статья 2 Услуги Статья 3 Персонал Статья 4 Активы и контракты с третьими сторонами Статья 5 Сохранение полномочий Статья 6 Размеры и условия оплаты Статья 7 Ведение учетной документации и аудиторские права Статья 8 Представления, гарантии и условия договора Статья 9 Срок действия и условия прекращения действия соглашения Статья 10 Освобождение от обязательств Статья 11 Ограничение ответственности Статья 12 Права собственности Статья 13 Безопасность и конфиденциальность Статья 14 Соответствие юридическим требованиям Статья 15 Возмещение ущерба Статья 16 Страхование Статья 17 Разрешение споров Статья 18 Использование субподрядчиков Статья 19 Разное

© 2009 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates. _ _ 31 Заключение Удовлетворение будущих требований бизнеса потребует изменений в структуре и роли ИТ организации Модель внутренней сервисной компании представляет возможные варианты развития и целевого состояния ИТ Преобразование ИТ невозможно без создания внутри ИТ новых нетехнических ролей и навыков Сложность приобретения новых навыков связана с их отсутствием в традиционной ИТ-организации и является одним из ключевых рисков преобразования Финансовая и организационная модель ИТ должны быть нацелены на продукты и предоставление услуг Преобразование ИТ в полноценную сервисную организацию это длительный процесс