Лидерство и построение команды в бизнесе Тема «Комплектование»

Концепция развития команды День 1. Комплектование День 2. Формирование День 3. Управление Заложить фундамент Построить Обслуживать готовое здание

Команда и ее типы

Вопрос Что такое команда? Чем команда отличается от группы?

1е понимание: команда – это особый вид малой группы Группа Команда Спортивная команда Кооперирующиеся и помогающие друг другу люди Рабочая, проектная группа Управленческая команда Диада (друзья, супруги)

2е понимание: команда – высший уровень развития группы Группа- конгломерат Номинальная группа Группа- ассоциация Группа- кооперация Группа- автономиза ция Коллектив (команда) Время Уровень развития группы Модель развития коллектива Л.И. Уманского (советского психолога, классика в области психологии малых групп)

Критерии эффективной команды: Общее видение, Распределение ролей, Взаимодополнение по функциям, Способность к функциональной и ролевой взаимозамене Способность быстро реагировать на изменения, «Понимание друг друга с полуслова» Сработанность (согласованность, сыгранность) Связанность (сплоченность, командный дух) Способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий Среди параметров коллектива наиболее близки к командным характеристикам: ИНТЕГРИРОВАННОСТЬ (взаимосвязанность и взаимозависимость членов группы) СТРУКТУРИРОВАННОСТЬ (четкость и конкретность взаимного распределения функций, прав, обязанностей, ответственности между членами группы, определенность ее структуры) ОРГАНИЗОВАННОСТЬ (упорядоченность, собранность, подчиненность определенному порядку выполнения совместной деятельности) МОТИВИРОВАННОСТЬ (активное, заинтересованное и действенное отношение (побуждение) к совместной деятельности)

Определение команды (по С.Танненбауму и др.) Команда – это небольшая группа людей (5-7, реже человек), которые: – разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, – имеют взаимодополняющие навыки, – принимают на себя ответственность за конечные результаты, – способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли), – имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Вопрос Все ли команды одинаковы по правилам своего функционирования, даже если взять один тип команд - проектные команды?

Типы команд (рабочих групп) (концепция Базарова Т.Ю.) «Комбинат» «Клика» «Команда» «Концерн» Команда (рабочая группа)

Клика - закрытая хорошо организованная система, с явно выраженным лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения.

Клика Основная психологическая хар-ка: Высокое доверие членов группы к лидеру. Тип лидера: Герой-визионер (влияет силой своего убеждения, за ним готовы идти люди). Лидерство основывается на: Разделяемых взглядах о направлении общего движения. Тип деятельности: Совместно-ваимодействующая Ролевая дифференциация: Роли строго не распределены. Если возникает необходимость, лидер создает руководящее звено, которое в основном служит для поддержания его имиджа. Способ принятия решения: Решения принимаются лидером, но не авторитарно, а при учете мнений группы. Первостепенным является не решение задачи, а эмоциональная атмосфера в группе. Руководство: Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Функции и ответственность: Реализуются с почти автоматической точностью.

Клика (продолжение) Коммуникации: Ограничены и несущественны. Информация и данные: Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Повседневная работа Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее. Зависит от неизменности курса и активности руководства. Оценка эффективности результатов: Поскольку ограничений по времени в работе чаще всего не бывает, контроль за результатом осуществляет лидер, в соответствии с видением будущего организации. Ценности: Индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Групповые интересы выше индивидуальных. Пример подразделений с таким типом команды в организации: Маркетинг, обслуживание клиентов.

Комбинат - иерархически организованная система закрытого типа с четким распределением функций

Комбинат Основная психологическая хар-ка: Беспрекословное подчинение членов группы «сильному лидеру». Основа для подчинения – страх лишиться места в группе. Тип лидера: Командир, обладающий всей полнотой власти. Лидерство основывается на: Власти и положении. Тип деятельности: Совместно-последовательная. Ролевая дифференциация: Работа организована по конвейерному принципу: каждый, принимает материалы от предыдущего звена технологической цепочки, выполняет свои операции и передает результат своей работы дальше. Способ принятия решения: Все решения принимаются лидером единолично. Члены группы только подготавливают предложения. Участие в процессе принятия группового решения определяется местом в иерархии. Руководство: Определяет лидеров и возможные направления развития. Функции и ответственность: Предписываются и закрепляются.

Комбинат (продолжение) Коммуникации: Формальны и подчиняются правилам. Информация и данные: Контролируются, и доступ к ним ограничен. Повседневная работа: Зависит от неизменности курса и активности руководства. Оценка эффективности результатов: Лидер группы контролирует результаты каждого этапа работы. Ценности: Групповые ценности выше индивидуальных. Пример подразделений с таким типом команды в организации: Техническая дирекция, бухгалтерия.

Концерн - группа свободно объединившихся личностей, нуждающихся в наставнике, организаторе. «КОНЦЕРН» Лидер Внутрикомандныйкультурный контекст Внутренняя структура Продраз- деление 1 Продраз- деление 2

Концерн Основная психологическая хар-ка: Добровольность объединения для повышения эффективности каждого. Тип лидера: Координатор / транзактор (создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус). Лидерство основывается на: Наличии авторитета и признания. Тип деятельности: Совместно-индивидуальная. Ролевая дифференциация: Каждый член группы самостоятельно выбирает задачу (и), в которых о считает себя наиболее компетентным. Все задачи выполняются в индивидуальном режиме. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Функции и ответственность реализуются с автоматической точностью. Способ принятия решения: Решения принимаются консенсусом в диаде руководитель-специалист. Руководство: Дет контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Функции и ответственность: Строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокая степень формализации и стандартизации.

Концерн ( продолжение ) Коммуникации: Меняются по интенсивности и непредсказуемы. Информация и данные: Используются для индивидуальных достижений. Повседневная работа: Выполняется и видоизменяется каждым по-своему. Оценка эффективности результатов: Эффективность работы оценивается лидером совместно со специалистом, на основе соответствия полученных результатов поставленному техническому заданию. Эффективность зависит от рационального распределения работы и ответственности исполнителей. Ценности: Синхронность, параллельность, предвиденность, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Подразделения в организации: Продажи.

Команда лидеров - группа профессионалов, каждый из которых готов выступить в качестве лидера в своей области деятельности.

Команда Основная психологическая хар-ка: Профессионализм и универсальность членов группы. Тип лидера: Сверх-лидер / пассионарная личность (предлагает другим высокие цели). Лидерство основывается на: Содействии контактам и сотрудничеству Тип деятельности: Совместно-творческая. Ролевая дифференциация: Взаимозаменяемость, взаимозависимость, зависимость от ситуации. Каждый член группы исполняет нескольких ролей, как групповых, так и функциональных. Способ принятия решения: Решения принимаются на основе всестороннего обсуждения и консенсуса. С предложенным решением должны быть полностью согласны все члены группы. Открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Руководство: Катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Функции и ответственность: Разделяются и сменяются по необходимости

Команда ( продолжение ) Коммуникации: Открыты и насыщены. Информация и данные: Оцениваются и распределяются открыто. Повседневная работа: Постоянно перепроверяется для большего совершенства. Оценка эффективности результатов: Контроль осуществляется всеми участниками в соответствии с общими целями и профессиональной компетентностью каждого. Ценности: Инновативность, профессионализм, развитие. Наиболее близкая оргсреда: Партиципативная. Подразделения в организации: Топ-менеджмент, проектные команды.

Ситуации, в которых приемлем тот или иной тип команды: Степень сложности задачи Степень риска управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченности временного ресурса Номинальная команда (псевдокоманда) «Клика» «Комбинат» «Команда» «Кружок»

Вопрос Как можно изменить тип команды? (на что можно воздействовать?)

Факторы командообразования Труднее воздействовать: Тип задачи (чаще обуславливается внешними факторами) Характеристики внешней организационной среды Легче воздействовать: Тип совместной деятельности Внутрикомандный культурный контекст и особенности персонала Тип лидера

Основы комплектования команд

2 ключевых принципа подбора участников в команду Принцип максимальной гетерогенности группы Принцип социально- психологической совместимости членов группы

ПРИНЦИП МАКСИМАЛЬНОЙ ГЕТЕРОГЕННОСТИ 1.Создание оптимального баланса функциональных позиций и командных ролей является основным принципом комплектования команд. 2.Каждый член команды должен способствовать достижению целей команды, закрывать определенные функциональные позиции, которые зависят от уровня его профессиональных знаний, навыков и опыта. 3.Каждый член команды реализует такие роли, которые необходимы для достижения целей команды, набор этих ролей включает способность людей работать в команде, в то же время они должны обеспечивать взаимодополняемость и совместимость членов команды. 4.Личностные особенности и интеллектуальные способности членов команды должны соответствовать требованиям функциональных позиций и командных ролей.

Принцип социально-психологической совместимости членов группы 2 механизма совместимости: КОМПЕНСАЦИЯ (взаимодополнение) СИНЕРГИЯ (подобие)

Как подбирать участников в команду? ПризнакОптимальное соотношение у участников команды Инструментальные знания и умения Разнообразие и взаимодополнение Социальные и коммуникативные навыки Развитость у всех на достаточном уровне Ценности и стандарты поведения в профессиональной среде Совпадение Личностные компетентностиРазвитость на необходимом уровне

Технология комплектования команды Задачи Люди Взаимоотношения Какие задачи будет решать команда? Какие люди для этого понадобятся? Какие между ними должны быть выстроены взаимоотношения?

Анализ деятельности

Вопрос: Что является основным залогом построения работающей процедуры оценки потенциальных членов команды ?

Модель компетентностей и методы ее формирования

Компетентностная модель Организация Индивид Профессиональная деятельность компетентностикомпетенции Соответствие работника рабочему месту

Понятия: Компетенция, компетентность Компетенция – 1.круг вопросов, в котором кто-либо (индивид или организация) хорошо осведомлен - информированность; 2.круг полномочий какого-либо должностного лица или организации. Компетентность - обладание знаниями, навыками, умениями и фундаментальными способностями, которые проявляют сотрудники. набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения той или иной работы. Уровень личности:Уровень организации:

Компетенции это круг задач, которые должен уметь решать специалист. На уровне личности компетенции соответствует компетентность. Т.о., критериями оценки выступают описания ряда личностных характеристик, свойств поведения, способностей и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках заданных компетенций (типов задач) конкретной должности или компании в целом. Компетенция и Компетентность

Вопрос: Как создавать модель компетенций и компетентностей? Какие этапы надо пройти чтобы получилась готовая работающая модель?

Этапы создания модели компетентностей: 1.Определение целей – определение рамок проекта по созданию и использованию компетентностей, конкретизация процессов в которых компетентностный профиль может быть использован в дальнейшем (рекрутмент, оценка, аттестация, мотивация, оценка эффективности обучения) 2.Анализ деятельности – интервьюирование, экспертные опросы, наблюдение, анализ документов 3.Анализ и систематизация данных – группирование, название, описание, подбор поведенческих индикаторов 4.Создание «Идеального профиля» под должность 5.Экспертиза созданной модели компетентностей– оценка валидности созданной модели, доработка самого списка, описаний и перечня поведенческих индикаторов 6.Утверждение модели компетентностей – нормативное оформление результатов работы по созданию модели компетентностей (например, утверждение методики оценки кандидатов)

Цели анализа профессиональной деятельности 1.Оптимизация функционирования организации (нормирование, оценка интенсивности, оценка качества труда, регламентация должностных обязанностей, проектирование деятельности и организационной структуры) 2.Построение процедур профессионального отбора и оценки персонала (позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации).

1-й этап: Анализ деятельности Методы анализа: АНАЛИЗ ДОКУМЕНТОВ должностные инструкции, положения, приказы, методики реализации отдельных работ НАБЛЮДЕНИЕ НАБЛЮДЕНИЕ – фотография рабочего дня ИНТЕРВЬЮ ИНТЕРВЬЮ: с исполнителями с руководителем с коллегами по работе ЭКСПЕРТНЫЕ ОПРОСЫ: Метод оценки требований Метод критических инцидентов Профессиографическое тестирование (Опросник Липмана)

Обычно описываются следующие составляющие деятельности специалиста: Цели, задачи, требования типы задач, которые стоят перед сотрудником, результаты деятельности, которые необходимо достичь, постановщик/и задач, мера ответственности и самостоятельности сотрудника Условияуровень позиции в организационной структуре, социальные условия деятельности, характер деятельности – коллективная или в большей мере индивидуальная Предмет деятельности на что направлена активность сотрудника: работа с людьми, с техникой или с документами (в электронном или письменном виде) Культуранормы и ценности организации

Какие бывают компетентности: Кластеры компетентностей Для удобства критерии группируют в блоки / кластеры. Пример кластеризации: Мыслительные способности Организаторские способности Коммуникативные способности Личные качества

Какие бывают компетентности? Лидерские (общие, базовые, корпоративные) Корпоративные требования ко всем сотрудникам Компании Определяют потенциал сотрудника к его продвижению в Компании Пример: ориентация на результат Менеджерские (управленческие) Управленческие умения и навыки, необходимые для успешного руководителя Пример: управление изменениями Функциональные Деловые/личностные качества, необходимые для успеха в данной деятельности Пример: клиенториентированность Технические (профессиональные)* Профессиональные знания и навыки, требуемые на данной должности Пример: знание инструментов и технологий обучения и развития 44 *Технические компетенции могут вбирать в себя функциональные

2-й этап: Матричная модель компетентностей: для каждого уровня формируется уникальный по количеству и составу набор компетентностей КомпетентностиНачальник департамента Зам.начальника департамента Зам. Начальника Управления Начальник отдела 1.Управленческая компетентность 1.1.полиактивностьХХХ 1.2.планированиеХХХХ 1.3.стратегичностьХХ 2.Работа с информацией 2.1.аналитичностьХХХХ 2.2.проектированиеХХ 2.3.динамичность мышленияХХХХ 3.Коммуникативная комп-ть 3.1.управление отношениямиХХ 3.2.эмоциональное влияниеХХ 3.3.убедительностьХХХ

Целесообразно выделять не более 12 компетентностей. Точность оценки снижается с увеличением количества критериев. Признаками удачного описания критерия оценки следует считать: отсутствие пересечений, понятность формулировки, краткость, отсутствие тавтологии, привязка к позиции / уровню в организации.

Примеры описания компетентностей (критериев) КритерийОписание 1Аналитичность мышленияспособность видеть как ситуацию в целом, так и ее отдельные элементы, умение схватывать суть взаимосвязей, присущих ситуации, навыки обобщения, умение делать выводы из противоречивой информации, выделять приоритеты, навыки сбора информации и умения структурировать большие объемы информации 2Динамичность мышленияспособность быстро собирать и обрабатывать информацию по ситуации, выбирать из большого количества необходимую информацию для решения данной задачи. Умение быстро сформировать запрос на поиск информации. 3Способность к лидерствуспособность мобилизовать и использовать ресурсы рабочей группы для достижения результата. Умение мотивировать сотрудников на эффективную работу, авторитетность, лидерский потенциал 4Адаптивностьумение находить адекватные способы поведения в различных ситуациях, быть эффективным в меняющихся условиях. Способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой.

Наименование критерия БаллБалльный профиль по 7-ми бальной шкале Гибкость мышления 5 2. Системность мышления 6 3. Ориентация на конкретный результат деятельности 7 4. Лидерство и руководство группой 7 5. Способность планировать и проектировать 6 6. Эффективность взаимодействия 6 7. Способность к ведению переговоров и разрешению конфликтов 6 8. Мотивация к достижению 6 9. Способность к самообучению 5 Формирование идеального профиля должности

Способы описания компетентностей (примеры) Поуровневое описание уровеньЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ 3Уровень мастерства В дополнение к уровню базовой компетентности 1.Способствует укреплению открытого обмена идеями и мнениями в коллективе. 2.Умеет отстаивать свое мнение даже в крайне неблагоприятных ситуациях. Способен убедить враждебно настроенных оппонентов. 2 Уровень базовой компетентности 1.Активно высказывает свои предложения перед коллегами и руководством. 2.Четко, уверенно обосновывает свою позицию. Подбирает веские аргументы для убеждения собеседника, учитывает его индивидуальные особенности. 3.Внимательно воспринимает и учитывает аргументы собеседников. 1 Уровень ограниченной компетентности 1.Высказывает свои предложения, когда от него это требуют. 2.Для убеждения использует ограниченный набор аргументов. Не адаптирует их под особенности и ожидания собеседника. 3.Учитывает те чужие точки зрения, которые сходны с его собственной. 0 Уровень некомпетентности 1.Избегает высказывать свои идеи и предложения. 2.Не использует убеждение. Влияет на других только опираясь на свои властные полномочия. 3.Не воспринимает идеи других людей, либо соглашается с ними бездумно, не оценивая их адекватность.

Способы описания компетентностей (примеры) ПОСТРОЕНИЕ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ И УБЕЖДАЮЩАЯ КОММУНИКАЦИЯ Определение: Формирование системы отношений на всех уровнях. Вовлечение, аргументация, влияние, продажа идей. Умеет взаимодействовать с собеседниками любого уровня как внутри, так и вовне Компании. Воспринимается как авторитетный, влиятельный собеседник. Добивается формирования прочного авторитета в широких административных и деловых кругах. Добивается принятия нужных решений, используя как личное влияние, так и административный, политический, экономический ресурсы. Эффективно слушает. Собирает и верно воспринимает всю важную информацию. Понимает интересы и потребности других людей. Понимает интересы и потребности других людей. Умеет «считывать» важную информацию, не высказанную прямо. Своевременно вовлекает других людей в обсуждение своих предложений, заручается их поддержкой. Эффективно разъясняет и «продает» выгоды своих предложений и идей в общении один на один, в выступлениях перед группой и в письменной коммуникации. Гибко меняет стиль общения в зависимости от аудитории и от стоящей задачи. Находит общий язык и взаимопонимание с аудиториями разного уровня и разными интересами. Аргументирует, адресуясь к потребностям собеседников. Эффективен в ситуациях «трудной» коммуникации. Умеет отстаивать интересы Компании в изначально сложных, неблагоприятных ситуациях. Поиндикаторное описание

Результаты использования модели компетентностей: Пример балльного профиля 1.Адаптивность 2.Настойчивость 3.Лидерство 4.Системность мышления 5.Инициативность 6. Ответственность 7. Планирование 8. Управление временем 9. Управление конфликтом 10. Коммуникативность 11. Навык прогнозирования 12. Навык координации работы подчиненных 13. Навык формирования мотивации подчиненных Иванов А.С.

Результаты использования модели компетентностей: Соотнесение «идеального» и реального профилей Петров П.С.

Шкалы для оценки компетентностей ШкалаОсновные преимущества шкалыОсновные недостатки шкалы 3-балльнаяПростая для восприятия и однозначного понимания экспертами Грубая (отсекает много «полутонов») 5-балльнаяБолее дифференцированаАктуализирует стереотип школьной процедуры оценки 7-балльнаяДетальная спецификация значенийСложна для экспертов Оптимальной является 7-балльная шкала Обоснование: 1.Более дифференцировано представлены градации компетентности (очерчены границы интервалов) 2.Диапазон допустимого минимального значения четко определен

Принцип развития - с точки зрения развития компетентности делятся на 2 категории: Наследуемые компетентности, которым трудно обучить Приобретаемые компетентности, обучение которым возможно в процессе адаптации к профессии

1.Трудно развиваемые компетентности Клиентоориентированность Коммуникабельность Самостоятельность в принятии решений Ориентация на достижение Аналитичность Адаптивность Ответственность 2.Компетентности, которым можно обучить Планирование Организационное лидерство Самоконтроль Нормативность

Оценочное интервью

Типы интервью 1.Биографическое – сбор данных о жизни кандидата. 2.Ситуационное - оценка готовности к решению определенных задач, анализ компетенций. 3.Критериальное (поведенческое) – оценка уровня развития значимых качеств.

Проектирование интервью 1.Анализ деятельности 2.Выделение критериев оценки 3.Выделение критериев, которые можно продиагностировать в процессе интервью 4.Проектирование структуры беседы (см.следующий слайд)

Проектирование структуры беседы 1.Создание модели оцениваемого качества: раскрытие содержания, определение; 2.Поиск поведенческих индикаторов, в которых качество может проявиться в интервью (вариантов ответов респондентов, особенностей поведения, тип эмоционального состояния); 3.Формулировка списка вопросов, диагностирующих определенное качество; 4.Создание шкалы оценки качества по критериям: содержание ответов, поведение, эмоции; 5.Упорядочивание вопросов в соответствии с логикой интервью.

Пример проектирования структуры беседы для критерия «постоянное обучение»

Шаг 1. Создание модели оцениваемого качества. Постоянное обучение - проявление инициативы в изучении и интеграции передовых идей, технологий и методов. Сотрудник должен: проявлять энтузиазм в обучении проявлять инициативу в получении и совершенствовании необходимых умений и навыков быть всегда в курсе последней информации посредством чтения или других методов ее получения активно интересоваться новыми технологиями, методами приветствовать новые назначения, требующие новых знаний и умений прилагать значительные усилия и/или расходовать средства на обучение считаться человеком, способным к обучению

Шаг 2. Поиск поведенческих индикаторов. Данное качество может проявиться в позитивном отношении к самосовершенствованию, учебе и применению новых знаний.

Шаг 3. Формулировка списка вопросов. 1.Посредством чего вы находитесь в курсе того, что происходит в сфере вашей деятельности? 2.Какие книги, журналы вы читали, какие курсы вы посещали, чтобы быть в курсе последней информации? 3.Какую последнюю книгу вы прочли? 4.Где вы обучались после колледжа/института? 5.Приведите пример, когда вы могли применить теоретические знания при работе над проблемой? 6.Расскажите, как то, чему вы научились, изменило вашу карьеру. 7.Приведите пример, когда ваших знаний было недостаточно для эффективной работы. 8.Что вы сделали в этой ситуации? 9.В каких случаях вы инвестируете в себя (свои знания, умения и опыт) для улучшения качества работы? 10.Чем вы занимались в последнее время для самосовершенствования? 11.Приведите пример, как другие люди использовали вас как источник знаний в вашей профессиональной сфере? 12.Чему бы вы хотели научиться в течение жизни?

Шаг 4. Создание шкалы оценки качества по критериям. Низкий уровень проявления качества Высокий уровень проявления качества Содержание ответов Отсутствие дополнительного образования Негативный опыт работы, вызванный недостатком знаний, квалификации … Наличие курсов дополнительного образования Наличие успешного опыта преодоления недостатка знаний, квалификации … Поведение Кандидат затрудняется с ответом, долго подбирает слова. … Кандидат четко и последовательно рассказывает о том, чему бы он хотел научиться. … Эмоции При ответе на вопрос о применении теоретических знаниях кандидата на практике Смущение При ответе на вопрос о том, как другие люди использовали кандидата как источник знаний: Обида … При ответе на вопрос о применении теоретических знаниях кандидата на практике Удовлетворение При ответе на вопрос о том, как другие люди использовали кандидата как источник знаний: Удовлетворение, радость …

Шаг 5. Упорядочивание вопросов в соответствии с логикой интервью. Вопросы, связанные с выявлением качества обучаемости, целесообразнее задавать после получения информации об уровне профессиональной компетентности кандидата.

Этапы интервью УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА Создание условий для доверительной беседы ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Согласование целей Информирование о способе использования полученной информации СБОР ИНФОРМАЦИИ Получение и проверка необходимой информации о респонденте Представление информации респонденту ВЫХОД ИЗ ИНТЕРВЬЮ Подведение итогов, сбор дополнительной информации, если интервьюер увидел, какие-то рассогласования Информирование о дальнейших шагах работы (например, пояснение по программе) Благодарность за работу и завершение контакта с собеседником.

Вопросы для интервью ВОПРОСЫНА ЧТО РАБОТАЕТ Расскажите о вашей последней (настоящей) работе Каковы ваши рабочие обязанности в настоящее время? Умеете ли Вы анализировать баланс (работать с краном…) Профессиональная компетентность Почему вы ушли или планируете уйти? Что вам больше всего нравилось (нравиться) в вашей работе? Каковы ваши основные достижения в работе? Что вы получили от работы в вашей прежней (нынешней) организации? Какой прогресс был достигнут вами за время работы в организации? Были ли ошибки и разочарования в вашей профессиональной деятельности? В чем ваши преимущества перед другими кандидатами? Какие возможные трудности в предстоящей работе могут озадачить вас больше всего? Рефлексивность Системность Самооценка

Вопросы для интервью ВОПРОСЫНА ЧТО РАБОТАЕТ Представим, что есть возможность избавиться от недостатков, какие 2 качества вы убрали в первую очередь? Какие качества смогли бы исправить самостоятельно? А каких 2 качеств вам не хватает в первую очередь? Требовательность (в т.ч. к себе) Если на производстве возникает проблема или экстренная ситуация, что вы делаете? Руководителем предлагается кейс для решения. Какие факторы, влияющие на ситуацию, кажутся вам существенными? Аналитичность Что вам меньше всего нравилось в вашей работе? Какой вклад вы внесли в деятельность вашей организации? Ориентация на достижения Получилось ли у вас внедрять (участвовать в разработке) какие либо инновации на производстве? Делали ли Вы какие-либо предложения по совершенствованию деятельности? Инициативность В каких работах вы участвовали сверх своих должностных обязанностей? Сотрудничество Работоспособность

Вопросы для интервью ВОПРОСЫНА ЧТО РАБОТАЕТ Если вам поручат сделать нечто, что вы считаете неправильным или нецелесообразным, как вы поступите? Исполнительность Дисциплинированность По какой причине у вас возникали конфликты с руководством? Что вы предпринимали? Как вы себя вели? Дисциплинированность Самообладание Как вы повышали свою профессиональную квалификацию? Чему новому Вы научились за последний год? Самообучение Рефлексивность Расскажите о ситуациях, в которых вам приходилось улаживать разногласия между коллегами? Умение убеждать, слушать Ведение переговоров С какими людьми вам приятно (неприятно) иметь дело на работе или поддерживать деловые отношения? Коммуникабельность Сотрудничество За последние 5 лет, какие из ваших ожиданий реально сбылись? Что помешало в их реализации? Настойчивость Требовательность к себе

Вопросы для интервью ВОПРОСЫНА ЧТО РАБОТАЕТ Почему вы решили сменить место работы? Какой цели вы достигните, заняв данную должность? Целеполагание Мотивация Чем вас привлекает работа в нашей организации в данной должности? Умение выделять главное Компетентность Честность Почему вы считаете себя достойным занять эту должность? Рефлексивность Самооценка Убедительность С чего вы начнете свои первые шаги в новой должности?Компетентность С какими компьютерными программами вы работали?Владение ПК Какие у вас есть вопросы?Прогнозирование Рефлексивность