Создание и сохранение внутрифирменной культуры

Первоначальный источник внутрифирменной культуры В небольших организациях изначально созданием внутренней культуры и того, как работники трудятся и строят свои отношения с рынком, занимается ее основатель. Корпоративные ценности и принципы (в небольшой организации чаще всего неформальные) устанавливаются на первых этапах жизни организации. Видимый всем подход и поведение ее собственника часто отражаются на общем поведении персонала. По мере роста роста организации процесс создания и распространения необходимой культуры становится все более сложным, так как собственник меньше и меньше вовлекается в повседневную деятельность. На этом этапе необходимо официально закрепить культурные ценности организации и ожидаемое поведение ее работников. И, что еще более важно, сообщать об этом персоналу

Стиль и мировоззрение руководства находит свое отражение в культуре Многие небольшие предприятия основаны людьми, которые при этом вынуждены возлагать на себя основную роль в управлении ими. При этом их руководящая деятельность часто основана на методе проб и ошибок. На первых этапах жизни организации поведение руководителя и его личные качества демонстрируются работникам каждый день. Они видят, как следует себя вести.

Например, один владелец может создать культуру, нацеленную на своевременную поставку продукции и выполнение обещаний перед клиентами. При этом другой собственник, более спокойно относящийся к тому, что поставки постоянно задерживаются, может давать персоналу сомнительные и противоречивые указания, которые негативно отражаются на качестве взаимоотношений фирмы с клиентами и рынком.

Некоторые внутрифирменные ценности и особенности стиля руководства, хотя и не закрепляются документально, становятся правилами для персонала и со временем могут превратиться в характерные особенности самой фирмы.

По мере развития небольшой организации и роста успехов на рынке ее руководители вынуждены все больше и больше делегировать прав и обязанностей другим работникам.

Интуитивные методы менеджмента, характериные для первых шагов, уже не отвечают потребностям организации. Многие виды работ требуют более официальных форм управления.

На этом этапе руководителю нужно объявить соответствующие ценности и идеи, которые станут руководящими и направляющими для действий других работников. Главные идеи, отражающие культуру, обычно называют основами, или ключевыми концепциями организации. Они отображаются в виде ценностей, миссии, видения, политики и целей организации.

Внутрифирменные ценности – это ожидания, поведение и принципы, воплощающие то, как должна работать организация и люди в ней, и на их основе строятся все взаимоотношения в организации. Внутрифирменные ценности отражаются в людях, продукции, культуре и деятельности организации.

Миссия – «предназначение организации, основное направление ее действий и те социальные потребности, которые она предполагает удовлетворить».

Видение – «желаемое состояние организации в будущем. Видение определяет направление развития организации».

Политика – «установленный курс или метод действий, выбранные для того, чтобы руководствоваться ими и определять на их основе решения в настоящем и будущем».

Цели – «качественные решения, вытекающие из стратегий и определяющие направления действий, которые должны быть предприняты фирмой».

В определении ключевых концепций обычно участвует весь персонал фирмы в ходе обсуждения, организуемого соответствующими руководителями. На них рассматриваются различные проблемы, например: зачем существует фирма, какие ценности определяют и характеризуют поведение ее сотрудников, какова история успехов и ошибок, какие ожидания связаны с внутренней и внешней средой.

Определить ключевые концепции организации можно также во время специальных совещаний. Обычно ключевые концепции остаются в силе в течение пяти лет. Если ключевые концепции фирмы разработаны, обязанность руководства – распространять их среди работников, добиваясь понимания и согласия и разъясняя смысл запланированных действий и ожидаемых результатов.

Так как условия на внешних рынках, технологии, политика государства и регулирующие положения со временем меняются, руководство должно их периодически анализировать. Каждые два года необходимо актуализировать ключевые внутрифирменные концепции.

Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Изменения в организационной культуре требуются при необходимости: - Повышения организационной эффективности и морали; - Фундаментального изменения миссии организации; - Значительных технологических изменений;

Важных изменениях на рынках; Поглощения, слияния предприятий; Быстрого роста организации; Перехода от семейного бизнеса к профессиональному управлению; Вступления во внешнеэкономическую деятельность.

Основные типы корпоративных культур 1. Силовая культура. Формируется главным образом тогда, когда директор – не просто руководитель, но и хозяин, обладающий личностной силой, неизменный лидер, у которого рядом некоторое количество приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе – власть и жесткий контроль.

На первом этапе формирования многие организации имеют именно такую культуру. Данная культура позволяет организации быть очень мобильной и легко приспосабливаться к изменениям на рынке. Однако мобильность организации прямо пропорциональна мобильности самого руководителя.

Проблема – в существовании лимита роста организации, ведь руководитель часто не готов делегировать полномочия. Часто имеет место текучка менеджеров среднего звена., т.к. не соблюдается соответствие их обязанноостей и полномочий. Ведь решение все равно принимает один человек.

2. Ролевая (бюрократическая) культура Наиболее характерна для больших предприятий, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в готовые ячейки.

Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Данная структура гарантирует постепенный карьерный рост, но реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной.

Проблема – в ситуации резких перемен на рынке, где работает предприятие, ему тяжело будет адаптироваться к новым условиям. Люди чаще всего неспособны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей.

3. Личностная культура Встречается достаточно редко, весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способных работать как без руководителя, так и друг без друга (адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро...). Данная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Недолговечна, чаще всего трансформируется в культуру силовую.

4. Целевая культура Формируется в организациях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организация приспособлена для работы в условиях динамично развивающегося рынка, структура ее достаточно размыта. Главное внимание - профессионализму сотрудников, командной работе.

При изменении корпоративной культуры вполне возможно, что в переходный период в организации будут сосуществовать две культуры. Возможны следующие переходы: - Целевая – силовая, - Целевая – бюрократическая, - Ролевая – силовая.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, нужно сначала оценить ее реальное состояние. Наиболее эффективный способ начала такой работы – процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей организации, так и ее рядовых сотрудников (см. Анкету).