Продуктовое лидерство: потребительские предпочтения, стратегии конкурентов или цели компании Алексей Михайлов, руководитель отдела госпитальных препаратов представительства компании «Янссен-Силаг» в Украине

2 План выступления Актуальность: предпосылки Управленцы-почемучки Аналитика vs. Интуиция ПМС: у кого какие циклы Про точки и запятые Каннибалы против Вегетарианцев Римский эпос и сигареты

Предпосылки для обсуждения вопроса: актуализация (2009) Зарегистрировано Rx ТМ ЛС на рынке Украины – Всего SKU – Общий объем рынка в млрд. грн – 20,4* Продажи на 1 ТМ / мес, грн – 475,9 т (~ T$59,5) Продажи на 1 SKU / мес, грн – 193,8 т (~ T$24,2) Запусков новых препаратов + 39 ТМ, 97 SKU, 33 производителя ~ 1,2 новых препарата / компания при «-» динамике рынка в СКВ * SMD, Retail&Hospital

Управление портфелем продукции: определение Активное и эффективное управление ассортиментом Разработка стратегии для внедрения нового продукта и отказ от нерентабельного Отслеживание тенденций рынка и запросов покупателей для производства продукции, пользующейся высоким спросом Управление и распределение ресурсов по видам продукции Принятие решение о производстве товаров, представляющих ценность для покупателя и увеличивающих конкурентные преимущества Компания должна производить то, что: 1 - что может принести прибыль 2- может произвести наилучшим образом, 3-что люди хотят покупать ЧТО?

Постановка целей для определения продуктового портфеля ЗАЧЕМ?

Кейс 1: привлечение препаратов для повышения рентабельности визитов к целевой аудитории (ЦА) Препарат: Ех., носитель 45% оборота (~ T$3 000) 1 основная целевая аудитория Компания: «молодой» диверсифицированный портфель препаратов В портфеле компании отсутствуют другие препараты для целевой Задача: повышение прибыльности лидирующих брендов Варианты: Сокращение расходов – не возможно (поддержание промоции + новые лончи) После поиска в течение 12 мес отделом стратегического планирования, привлечено 2 препарата (in-licensing) для использования при той же патологии у той же ЦА После оценки рынка, предполагаемый оборот Y+3 не более T$ 700 Результат: обсудим через год

возможность комбинации с существующим портфелем ПОЧЕМУ?

Аналитика vs. Интуиция Сбор базы данных Оценка всех направлений Детальный просчет рисков Оценка долгосрочной перспективы Vs. Время на подготовку Цена ошибки Валидность данных Практика – критерий истины Получение быстрого результата Оценка реальной ситуации Корректировка «по ходу» Экономия на масштабе деятельности Vs. Общие закономерности Критерии оценки ? Риск провала Общая стратегия портфеля Правила – это то, что разрушает художник. Запоминающееся никогда не рождается из формулы. Билл Бербах

Boston Consulting Group (BCG) growth-share matrix 40-летний юбилей БЦЖ – вакцины мудрости, улучшающей иммунитет продаж

Еще один юбиляр: The General Electric Business Screen

Как управлять портфелем, когда ты в fmcg… Самый популярный вкус – Бекон, у которого мах доля полки и мах продажи. Продажи в 1000 кг YTD07: Бекон – 89; Краб – 79,9; Сыр – 79,1. В Дек07 cр.продажи в кг: Краб – 3,5; Бекон – 3,2; Сыр – 3,1. СиЗ только на 4 позиции. При этом самые высокие OOS в регионе были именно у СиЗ. Доля по Вкусам. Линейка Lays & SOM. В Дек07 лидирующий вкус в линейке Лейз - «СиЗ». 2 по популярности – «Бекон», 3 - «Краб». Исключение– Восток.

Заложники исследований и планирования: деятельность vs. планирование Изучение опыта более чем 200 процветающих компаний позволило выявить три основные руководящих принципа: –быстрый отказ от бесперспективных идей, опираясь на собственные оценки и размышления, а не сбор большого количества информации –реалистичная оценка финансовое положения компании/отдела –четкое определение целей бизнеса Чтобы получить прибыль, важны изобретательность, спонтанность и напор, а творческую идею должно дополнять умение отлично воплотить ее в жизнь Замена глубокого анализа быстрым принятием решения с небольшими затратами приводит лучшему результату

ПМС: продуктово – маркетинговая стратегия

Кейс 2: вывод нескольких продуктовых линий Одновременный вывод 3 продуктовых линий (4 ТМ) 1 линия (1 ТМ) – 21% всего времени SF Недостаточно времени для желаемого покрытия других => «искусственное» увеличение частоты визитов Регуляторные сложности, забравшие, в реальности, больше времени Смещение фокуса от основной ЦА Недостаточно времени для запуска 2-х других новых продуктовых линии Решение: полная остановка промоции продуктовой линии Целевая группа Всего визитов / мес Онкогематологи взрослые9 Онкогематологи детские5 ОРИТ50 Хирурги гнойные4 Диализные центры18 Хосписы84% Онкологи4013% Врачи центров СПИДа6 Радиологи / химиотерапевты154% Организаторы здравоохранения46 Дистрибуторы9 Total:21021% Целевая группа Всего визитов, мес Онкогематологи взрослые9 Онкогематологи детские3 ОРИТ20 Хирурги гнойные3 Диализные центры10 Врачи центров СПИДа20 Радиологи / химиотерапевты9 Организаторы здравоохранения80 Дистрибуторы16 Total:168

SF: драйвер продаж или барьер для запуска проекта ЦА 1ЦА 2ЦА 3 Бренд АБренд XБренд В Бренд АБренд Y Бренд СБренд Y 35% SF 30% SF Новый Бренд STAR Как вывести высокопотенциальный Бренд, если нет места во времени SF, которое тратится на существующие Бренды? Инвестиции компании Сокращение портфеля Частота визитов Наполнение портфеля

Казнить нельзя помиловать: когда нужно ставить точку. а не запятую Кто из нас, играя в покер, не платил за обмен карты, надеясь собрать стрит, хотя вероятность этого была крайне низкой? Почему в столь же рискованных обстоятельствах менеджеры неудачных проектов, принесших колоссальные убытки, не закрывают их, а ставят на кон очередную сумму? Рост неэффективных затрат серьезная проблема. Фиаско, которое компания Lockheed потерпела с самолетами L 1011, и крах Washington Public Supply System (Whoops! A $2,25 Billion Blunder) яркие примеры того, что не все организации справляются с этой задачей. Закрепление, «корректировка» информации и самооправдание три психологических фактора, характерные для большинства людей, могут заставить менеджеров продолжать начатый проект или придерживаться прежнего курса.

Каннибалы vs. Вегетарианцы 1+1=2,5 Выведение новых продуктов с целью увеличения продаж за счет существующих сегментов 1+1=1,5 Выведение нового продукта с целью продления жизненного цикла и продаж основного бренда 1+1=2 прибыльнее Выведение нового продукта с целью повысить прибыльность за счет снижения суммарных затрат на продвижение 1+1=3,0 Выведение новых продуктов с целью увеличения продаж за счет новых сегментов

Кейс 3: каннибалы среди нас Выведение нового продукта Jz с целью продления жизненного цикла и увеличения продаж основного препарата Y Результат: внутренняя каннибализация Лонч Jz

Кейс 4: плановое поглощение Разработка нового препарата St, включающего 2 компонента разных препаратов, промотировавшихся ранее S+F Результат: достижение цели с ростом общих продаж, увеличением MS и повышением прибыльности

Кейс 5: каннибалы вокруг нас Препарат F в течение 2-х лет становится лидером рынка Фокус производителя на другом продуктовом портфеле со смещением ОРЕХ от препарата F Внешняя каннибализация конкурентом N Выведение нового продукта с целью возврата доли рынка A Лонч А

Кейс 6: вегетарианцы Аквизиция компании-производителя генерической копии S бренда V Историческая приверженность рынка к генерической копии S + сильный прямой конкурент В Решение: second brand Результат: рост общий продаж за счет S + V, поглощение конкурента

Идеальное управление портфелем Получив четкое понимание о приоритетах компании … … и уточненное для локальной операционной структуры …. Понимая ЕГО необходимость для целевой группы… … составив план и оценив ресурсы … Не боясь при этом отказаться от всего старого, что ты делал многие годы и договориться при этом со своим ЭГО … … понимая и здраво оценивая регуляторные сложности - Остается только вспомнить Гая Юлия Цезаря и Marlboro – победителей всех времени и народов

Дякую за увагу!

BACK UP

Циклы организации и продуктового портфеля должны совпадать Кривая типичного жизненного цикла компании Кривая типичного жизненного цикла продукта ПМС: продуктово – маркетинговая стратегия

Эпрекс: высшая лига

Доля воспоминаний о промоционной активности с разбивкой по каналам промоций среди выбранных препаратов, врачи 15 специальностей. (за 2009 год) © 2010 MDM, Inc. Confidential and Proprietary Information of MDM. Not for duplication. 27

Доля воспоминаний о промоционной активности с разбивкой по каналам промоций среди выбранных препаратов, врачи 15 специальностей. (за 2009 год) © 2010 MDM, Inc. Confidential and Proprietary Information of MDM. Not for duplication. 28