ИЗМЕНЕНИЯ И НОВОВВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. В. Марковский

ИЗМЕНЕНИЯ И НОВОВВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 1. Понятие изменений. Причины организационных изменений. 1. Понятие изменений. Причины организационных изменений. 2. Виды изменений. 2. Виды изменений. 3. Этапы осуществления изменений. 3. Этапы осуществления изменений. 4. Методы осуществления изменений. 4. Методы осуществления изменений. 5. Сопротивление изменениям. 5. Сопротивление изменениям. 6. Преодоление сопротивления. 6. Преодоление сопротивления. 7. Понятие инновации. Этапы нововведений. 7. Понятие инновации. Этапы нововведений. 8. Приемы и способы стимулирования инноваций в организации. 8. Приемы и способы стимулирования инноваций в организации.

1. Понятие изменений. Причины организационных изменений. Изменение подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Изменение подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Организационное изменение – это переход организации из наличного состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее организации выжить и повысить свою эффективность. Организационное изменение – это переход организации из наличного состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее организации выжить и повысить свою эффективность.

Управление в условиях изменений – это последовательность действий, нацеленных на перестройку организации и приспособление ее к меняющимся обстоятельствам. Управление в условиях изменений – это последовательность действий, нацеленных на перестройку организации и приспособление ее к меняющимся обстоятельствам. Для осуществления изменений руководителю необходимо: Для осуществления изменений руководителю необходимо: Иметь ясные цели изменений; Иметь ясные цели изменений; Представлять себе этапы внедрения изменений; Представлять себе этапы внедрения изменений; Вербовать сторонников, придумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия; Вербовать сторонников, придумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия; Понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца. Понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Необходимость изменений стимулируется как внешними, так и внутренними факторами. Необходимость изменений стимулируется как внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы: возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов, недовольство клиентов и угроза их потери. Внешние факторы: возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов, недовольство клиентов и угроза их потери. Внутренние факторы: изменение целей организации, снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, большое количество жалоб работников и др. Внутренние факторы: изменение целей организации, снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, большое количество жалоб работников и др.

Дж. Джордж и Г. Джоунс называют следующие факторы, способствующие изменениям: Дж. Джордж и Г. Джоунс называют следующие факторы, способствующие изменениям: конкуренция; конкуренция; экономические, политические и глобальные силы; экономические, политические и глобальные силы; демографические и социальные силы; демографические и социальные силы; этические силы. этические силы.

2. Виды изменений 1) По степени изменения: от мелких изменений до радикальных/массовых. - - Мелкие изменения: изменения в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначении руководителей и названии должностей. - Радикальные изменения: изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий

2) По сфере, в которой они происходят: - изменения в технологии – изменения, связанные с внедрением нового оборудования, новых приемов и методов труда; - изменения в товарах и услугах, освоении новых видов продукции; - структурные изменения - набор или сокращение персонала, расширение или объединение подразделений, перемены в системе управления и характере ответственности; - изменения в культуре организации - изменения в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников в организации.

3) По степени запланированности: - предварительно запланированные, осуществляемые намеренно; - незапланированные, происходящие спонтанно; - вынужденные. Когда начинают проявляться незапланированные изменения, необходимо реагировать очень быстро – для того, чтобы свести к минимуму любые негативные последствия и извлечь максимальную пользу. Когда начинают проявляться незапланированные изменения, необходимо реагировать очень быстро – для того, чтобы свести к минимуму любые негативные последствия и извлечь максимальную пользу.

3. Этапы осуществления изменений С точки зрения К. Левина, реализация изменений – это трехэтапный процесс: С точки зрения К. Левина, реализация изменений – это трехэтапный процесс: 1) размораживание организации и вывод ее из текущего состояния; 1) размораживание организации и вывод ее из текущего состояния; 2) изменение - осуществление желательного типа преобразований; 2) изменение - осуществление желательного типа преобразований; 3) повторное замораживание организации в новом желательном состоянии. 3) повторное замораживание организации в новом желательном состоянии.

1)Размораживание Стадия подготовки организации к переменам/изменениям. Стадия подготовки организации к переменам/изменениям. Цель размораживания – сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Тем самым сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Если менеджерам не удается следить за окружающей обстановкой, распознавать важные тенденции и чувствовать необходимость перемен, их организации могут постепенно утрачивать конкурентоспособность. Цель размораживания – сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Тем самым сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Если менеджерам не удается следить за окружающей обстановкой, распознавать важные тенденции и чувствовать необходимость перемен, их организации могут постепенно утрачивать конкурентоспособность. [Феномен ошпаренной лягушки. Как известно, живая лягушка немедленно выпрыгнет наружу, если поместить ее в миску с горячей водой. Однако, если опустить лягушку в холодную воду, а потом медленно нагревать ее, лягушка останется в воде до тех пор, пока не сварится]. [Феномен ошпаренной лягушки. Как известно, живая лягушка немедленно выпрыгнет наружу, если поместить ее в миску с горячей водой. Однако, если опустить лягушку в холодную воду, а потом медленно нагревать ее, лягушка останется в воде до тех пор, пока не сварится]. Лучшими организациями руководят люди, никогда не теряющие бдительности и понимающие важность своевременного «размораживания» в процессе изменений. Лучшими организациями руководят люди, никогда не теряющие бдительности и понимающие важность своевременного «размораживания» в процессе изменений.

Размораживанию способствуют: Давление обстоятельств (принятие законодательных актов, подписание договоров и т.п.); Давление обстоятельств (принятие законодательных актов, подписание договоров и т.п.); Падение производительности; Падение производительности; Известие о том, что кто-то другой открыл новый, лучший путь. Известие о том, что кто-то другой открыл новый, лучший путь.

2)Изменение Стадия, на которой совершаются конкретные действия, ведущие к переменам. Стадия, на которой совершаются конкретные действия, ведущие к переменам. Осуществление реальных изменений требует специальной подготовки, осуществляемой на стадии размораживания. В противном случае резкие изменения могут вызвать значительное сопротивление или же могут быть необдуманными. Осуществление реальных изменений требует специальной подготовки, осуществляемой на стадии размораживания. В противном случае резкие изменения могут вызвать значительное сопротивление или же могут быть необдуманными.

3)Повторное замораживание Стадия, на которой происходит закрепление и стабилизация изменений. Стадия, на которой происходит закрепление и стабилизация изменений. Сопротивление изменениям порой заставляет работников возвращаться к прежним способам действий, и так будет продолжаться до тех пор, пока организация специально не предпримет активных действий по замораживанию того состояния, в которое оно вошло после изменений. Сопротивление изменениям порой заставляет работников возвращаться к прежним способам действий, и так будет продолжаться до тех пор, пока организация специально не предпримет активных действий по замораживанию того состояния, в которое оно вошло после изменений. Повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий, оценку достигнутых результатов, издержек и прибыли, полученных от перемен. Повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий, оценку достигнутых результатов, издержек и прибыли, полученных от перемен. Если повторным замораживанием пренебрегают, то через некоторое время изменения сходят на нет или внедряются на предприятии лишь частично. Если повторным замораживанием пренебрегают, то через некоторое время изменения сходят на нет или внедряются на предприятии лишь частично.

Этапы организационных изменений (по Д.П. Коттеру) 1. Внушение людям ощущения необходимости перемен. 1. Внушение людям ощущения необходимости перемен. - Изучение рынка и продукции конкурентов. - Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив. 2. Создание команды реформаторов. 2. Создание команды реформаторов. -Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями. -Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии. 3. Видение перспектив и определение стратегии. - Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов. - Формулирование стратегии реализации перемен. 4. Пропаганда новой концепции будущего. 4. Пропаганда новой концепции будущего. - Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами. - Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов. 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях. 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях. - Устранение препятствий. - Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен. - Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов. 6. Получение скорых результатов. - Планирование видимых для всех позитивных перемен (выигрышей). - Умение добиваться этих выигрышей. - Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены. 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. - С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений. - Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалифицированному росту. 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре. 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре. - Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента. - Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов. - Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Согласно Д.П. Коттеру, почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгивание через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Согласно Д.П. Коттеру, почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгивание через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этих этапов, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Важна четкая последовательность развертывания этих этапов, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать старый порядок. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

4. Методы осуществления изменений Существует несколько типов преобразований, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы добиться изменений. Существует несколько типов преобразований, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы добиться изменений. Эволюционные изменения - совершаются постепенно, последовательно и узко направлены, предстают в виде постоянных попыток совершенствования, адаптации и коррекции стратегии и структуры организации, совершенствования технологии и других преобразованиях. Эволюционные изменения - совершаются постепенно, последовательно и узко направлены, предстают в виде постоянных попыток совершенствования, адаптации и коррекции стратегии и структуры организации, совершенствования технологии и других преобразованиях. Революционные изменения динамичны, драматичны и имеют широкую направленность. Революционные изменения динамичны, драматичны и имеют широкую направленность.

Эволюционные преобразования Примерами эволюционных преобразований являются: теория социотехнических систем и комплексное управление качеством (КУК). Примерами эволюционных преобразований являются: теория социотехнических систем и комплексное управление качеством (КУК). Согласно теории социотехнических систем, изменяя характер выполняемых работниками заданий и распределение ролей, менеджеры должны учитывать необходимость приспособления людей к новым условиям и задачам работы так, чтобы групповые нормы и сплоченность не пострадали. Только тогда организация может избежать возникновения сопротивления на групповом уровне. Согласно теории социотехнических систем, изменяя характер выполняемых работниками заданий и распределение ролей, менеджеры должны учитывать необходимость приспособления людей к новым условиям и задачам работы так, чтобы групповые нормы и сплоченность не пострадали. Только тогда организация может избежать возникновения сопротивления на групповом уровне. Комплексное управление качеством – это постоянный поиск всеми функциональными направлениями организации новых способов улучшения качества выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Поле второй мировой войны данная система стала широко использоваться японскими компаниями. Например, рабочие цехового уровня в Японии уже давно объединяются в кружки качества, т.е. группы, которые регулярно встречаются и обсуждают выполнение работы в поисках новых способов, позволяющих повысить ее показатели. Комплексное управление качеством – это постоянный поиск всеми функциональными направлениями организации новых способов улучшения качества выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Поле второй мировой войны данная система стала широко использоваться японскими компаниями. Например, рабочие цехового уровня в Японии уже давно объединяются в кружки качества, т.е. группы, которые регулярно встречаются и обсуждают выполнение работы в поисках новых способов, позволяющих повысить ее показатели.

Революционные изменения Для революционных изменений используются: реинжиниринг, реструктуризация и инновации. Для революционных изменений используются: реинжиниринг, реструктуризация и инновации. Реинжениринг – радикальное перепланирование бизнеса в целях существующего улучшения его главных показателей. При его применении очень высока цена ошибки. В подавляющем большинстве случаев приводит к отрицательному результату. Реинжениринг – радикальное перепланирование бизнеса в целях существующего улучшения его главных показателей. При его применении очень высока цена ошибки. В подавляющем большинстве случаев приводит к отрицательному результату. Реструктуризация – изменения, касающиеся отдельных сторон – изменения структуры организации, уменьшения числа сотрудников, изменения системы оплаты и др. Реструктуризация – изменения, касающиеся отдельных сторон – изменения структуры организации, уменьшения числа сотрудников, изменения системы оплаты и др. Инновации – процесс рождения новых идей и осуществления их на практике Инновации – процесс рождения новых идей и осуществления их на практике

5. Сопротивление изменениям Сопротивление изменениям – это установки и действия, демонстрирующие нежелание осуществлять и поддерживать изменения, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Сопротивление изменениям – это установки и действия, демонстрирующие нежелание осуществлять и поддерживать изменения, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Проявления: Проявления: - откладывание начала процесса изменений; - откладывание начала процесса изменений; - непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; - непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; - попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. - попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в е годы, не привели к достижению поставленных целей. Одной из причин этому является то, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в е годы, не привели к достижению поставленных целей. Одной из причин этому является то, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. Препятствия, мешающие переменам, могут действовать на самых разных уровнях: организационном, групповом и на индивидуальном. Препятствия, мешающие переменам, могут действовать на самых разных уровнях: организационном, групповом и на индивидуальном.

препятствия на организационном уровне стремление отдельных подразделений сохранить свои интересы и главенствующее положение, которые могут измениться в случае предполагаемых изменений; стремление отдельных подразделений сохранить свои интересы и главенствующее положение, которые могут измениться в случае предполагаемых изменений; трудности согласования интересов и мнений различных подразделений; трудности согласования интересов и мнений различных подразделений; иерархия отношений, централизованный характер принятия решений и стандартизация поведения при помощи правил и процедур, которые тормозят проявления творчества, способность сотрудников оперативно реагировать на новые проблемы и отыскивать для их решения соответствующие подходы; иерархия отношений, централизованный характер принятия решений и стандартизация поведения при помощи правил и процедур, которые тормозят проявления творчества, способность сотрудников оперативно реагировать на новые проблемы и отыскивать для их решения соответствующие подходы; консерватизм сложившихся в организации и закрепившихся в сознании людей ценностей и норм, характеризующих организационную культуру. консерватизм сложившихся в организации и закрепившихся в сознании людей ценностей и норм, характеризующих организационную культуру.

препятствия на групповом уровне сложившиеся в группах неформальные отношения, которые могут измениться в новой ситуации, а группа не хочет этого; сложившиеся в группах неформальные отношения, которые могут измениться в новой ситуации, а группа не хочет этого; стремление группы сохранить сложившийся уровень групповой сплоченности; стремление группы сохранить сложившийся уровень групповой сплоченности; консерватизм группового мышления, подавляющий возможности группы меняться и приспосабливаться. консерватизм группового мышления, подавляющий возможности группы меняться и приспосабливаться.

препятствия на индивидуальном уровне неопределенность и нестабильность возможных конкретных результатов изменения; неопределенность и нестабильность возможных конкретных результатов изменения; отсутствие в происходящих изменениях личных выгод для сотрудников; отсутствие в происходящих изменениях личных выгод для сотрудников; Страх потерять власть; Страх потерять власть; трудности отказа от сложившихся привычек. трудности отказа от сложившихся привычек.

Позитивные стороны сопротивления Сопротивление позволяет менеджеру: лучше подготовить процесс изменений; лучше подготовить процесс изменений; уточнить сроки и формы их проведения; уточнить сроки и формы их проведения; помогает уберечь от скоропалительных и необдуманных решений. помогает уберечь от скоропалительных и необдуманных решений.

Исследования также показали: работники более благоприятно реагируют на технико-технологические и негативно относятся к организационно- управленческим и особенно социально- экономическим нововведениям; работники более благоприятно реагируют на технико-технологические и негативно относятся к организационно- управленческим и особенно социально- экономическим нововведениям; положительное отношение к нововведениям характерно для работников, обладающих такими психологическими качествами, как высокая креативность и гибкость мышления, активность в достижении целей. положительное отношение к нововведениям характерно для работников, обладающих такими психологическими качествами, как высокая креативность и гибкость мышления, активность в достижении целей.

6. Преодоление сопротивления Для уменьшения негативных последствий реформирования организации, руководству организации необходимо подготовить и провести следующие мероприятия: - разработать детальный план реформирования организации; оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах; оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах; организовать открытое обсуждение плана реформирования организации; организовать открытое обсуждение плана реформирования организации; организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест; организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест; содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение; содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение; предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам; предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам; согласовать свои действиями с профсоюзами. согласовать свои действиями с профсоюзами. Если возникшие противоречия не удается решить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которого предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров». Если возникшие противоречия не удается решить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которого предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

Методы преодоления сопротивления обучение и коммуникация; обучение и коммуникация; использование участия и вовлечения; использование участия и вовлечения; поддержка – предоставление материальной и эмоциональной помощи людям, испытывающим трудности в связи с переменами; поддержка – предоставление материальной и эмоциональной помощи людям, испытывающим трудности в связи с переменами; переговоры и соглашения; переговоры и соглашения; манипуляции – скрытые попытки повлиять на окружающих, например, «подкуп» руководителей сопротивления; поддержка неформальных лидеров; манипуляции – скрытые попытки повлиять на окружающих, например, «подкуп» руководителей сопротивления; поддержка неформальных лидеров; явное или скрытое принуждение – использование власти с целью склонить людей согласиться с переменами, в том числе угроза разнообразными нежелательными последствиями, особенно в ситуации, когда важной является скорость изменений. явное или скрытое принуждение – использование власти с целью склонить людей согласиться с переменами, в том числе угроза разнообразными нежелательными последствиями, особенно в ситуации, когда важной является скорость изменений.

7. Понятие инновации. Этапы нововведений Инновация – это процесс рождения новых идей и осуществления их на практике. Инновация – это процесс рождения новых идей и осуществления их на практике. Инновации реализуются в новых или улучшенных товарах и услугах, а также в новых методах производства, новых технологиях. Инновации реализуются в новых или улучшенных товарах и услугах, а также в новых методах производства, новых технологиях.

Этапы нововведений 1. Рождение идеи – открытие потенциально нового продукта или способа модификации уже существующего; осуществляется благодаря спонтанному творчеству, изобретательности и обработке информации. 1. Рождение идеи – открытие потенциально нового продукта или способа модификации уже существующего; осуществляется благодаря спонтанному творчеству, изобретательности и обработке информации. 2. Пилотажные эксперименты – обсуждение идеи с окружающими, испытание прототипа; обеспечивается оценка потенциальной ценности идеи и сферы ее применения. 2. Пилотажные эксперименты – обсуждение идеи с окружающими, испытание прототипа; обеспечивается оценка потенциальной ценности идеи и сферы ее применения. 3. Определение выполнимости – проверка предстоящих затрат и возможных прибылей. 3. Определение выполнимости – проверка предстоящих затрат и возможных прибылей. 4. Окончательное применение – производство и продажа нового продукта, услуги, внедрение нового метода работы. 4. Окончательное применение – производство и продажа нового продукта, услуги, внедрение нового метода работы.

Особенности прогрессивных организаций, использующих нововведения Терпимое отношение к ошибкам и уважение к идеям, предложенным из самых лучших побуждений, но не сработавшим; Терпимое отношение к ошибкам и уважение к идеям, предложенным из самых лучших побуждений, но не сработавшим; Наличие структур, оказывающих поддержку нововведениям и делающих упор на творчество, командную работу и кросс- функциональную интеграцию; Наличие структур, оказывающих поддержку нововведениям и делающих упор на творчество, командную работу и кросс- функциональную интеграцию; Децентрация и делегирование полномочий; Децентрация и делегирование полномочий; Подбор персонала с учетом идей инноваций (выявление генераторов идей, хранителей информации, чемпионов производительности руководителей проектов); Подбор персонала с учетом идей инноваций (выявление генераторов идей, хранителей информации, чемпионов производительности руководителей проектов); Поддержка идей на высшем управленческом уровне. Поддержка идей на высшем управленческом уровне.