Настоящий отчет разработан Strategy Partners и Консорциумом консультантов, и никакая его часть не может быть воспроизведена или передана в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на то нет письменного разрешения Strategy Partners и Консорциума ЛОГИСТИКА – 2008 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ФОРУМ февраля 2008 года, Москва, «Ренессанс Москва» Вопросы корпоративной стратегии ОАО «РЖД» (управленческий аспект) Александр Ованесов 21 февраля 2008 г.

2 В 2008 г. ОАО «РЖД» планирует к разработке важнейшие документы, определяющие корпоративную стратегию и структуру холдинга ДокументСодержаниеСтатус 1 Программа структурных реформ на железнодорожном транспорте до 2010 г. Принципы разделения государственного управления и хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте Действующий 2 Стратегическая программа и основные направления развития ОАО «РЖД» до 2010 г. Принципы выделения и управления ДЗО в рамках реформирования, в т.ч. характер накладываемых на них ограничений Действующий 3 Стратегия развития железнодорожного транспорта на период до 2030 г. Приоритеты развития железнодорожного транспорта с позиции инфраструктуры и технологий Планируемый 4 Стратегия холдинга «РЖД» до 2015 года (видение – до 2030 г) Целевая бизнес модель, целевое позиционирование Планируемый 5 Стратегия корпоративного строительства до 2015 года Целевая организационная модель Холдинга (управленческий и правовой аспекты) и переходные модели Планируемый Некоторые существующие и планируемые документы в ОАО «РЖД», имеющие отношение к стратегии

3 Ключевые неопределённости, которые желательно снять при разработке стратегии и структуры холдинга Терминологические проблемы - отсутствие единого языка и определений ключевых понятий, таких как «холдинг», «бизнес-единица», «орг.модель», «принцип управления», «инструмент», «политика» и др. Вопросы управления и структуры: Что изменится в структуре и системе управления при переходе к модели многопрофильного холдинга? Как повысить эффективность управления ДЗО при совмещении функции регулятора и инвестора в Центре? Возможна ли синергия между бизнесами, выделяемыми в ДЗО? Как корректно дифференцировать ДЗО с учетом их особенностей Концептуальные (стратегические) вопросы: Какова целевая бизнес-модель ОАО «РЖД» на средне- и долгосрочную перспективу, т.е. какие направления бизнеса Холдинг будет иметь в портфеле, а какие нет? Как долго в Холдинге будут сочетаться две разнонаправленные деятельности? Зоны согласия и разногласий ключевых держателей интересов

4 Сосуществование конкурентной и естественно-монопольной частей в рамках одной бизнес-модели ОАО «РЖД» в среднесрочной перспективе будет совмещать две разнородные группы функций - (1) оказание услуг инфраструктуры (естественно-монопольные сегменты) и (2) управление портфелем конкурентных и потенциально конкурентных бизнесов с целью роста капитализации. Должны быть сняты неопределенности по следующим вопросам: Как долго в Холдинге будут сочетаться две разнонаправленные деятельности - (1) и (2), и как они должны сосуществовать на переходном этапе; насколько целесообразно отделение перевозочной деятельности от инфраструктуры Какие изменения (новые принципы и подходы) должны произойти в части управления единым технологическим циклом и материально-технической базой в связи с разделением систем управления двумя группами бизнесов Если инфраструктурная часть связана с железными дорогами России, насколько рыночная часть может диверсифицироваться по различным направлениям (другие виды транспорта, регионы, дополнительные услуги и т.п.).

5 Какие направления бизнеса необходимы для поддержания стратегических инициатив в части развития инфраструктуры поддержание отраслевой стратегии в период гг, где предполагается обеспечить необходимые пропускные способности на основных направлениях перевозок, осуществить коренную модернизацию инфраструктуры, замену технических средств с истекшим сроком службы обеспечение целостности железнодорожной сети Российской Федерации дальнейшее развитие подходов к развивающимся российским портам развитие международных транспортных коридоров (в первую очередь, Транссибирской магистрали) развитие международных партнерств, интеграция транспортных систем с другими странами, формирование единой сквозной высокотехнологичной транспортной услуги на базе мультимодальных и трансграничных перевозок (Китай, Германия, Белоруссия, возможно - другие страны) развитие системы управления перевозками с использованием инновационных технологий (центры управления перевозками, системы согласованного подвода грузов к траснпортным узлам и портам и т.п.) развитие системы пассажирских перевозок, в т.ч. создание полигонов скоростного и высокоскоростного пассажирского движения, развитие вокзальных комплексов и пригородного сообщения создание полигона тяжеловесного движения и специализация основных направлений

6 Какие направления бизнеса необходимы в рамках управления портфелем конкурентных сегментов создание эффективного бизнеса в сегменте грузовых перевозок или оперирования подвижным составом создание эффективного интермодального и логистического бизнеса на базе системы терминалов и каналов сбыта создание эффективного бизнеса за счет экономического потенциала вокзальных комплексов интеграция «назад» (необходимость и целесообразность) в жизнеобеспечивающие продукты и услуги – железнодорожное машиностроение, электроэнергетика, инновационные технологии, важнейшие сервисные услуги и т.п. создание федеральной пассажирской компании прочие важнейшие инициативы, которые могут/ должны быть определены.

7 Как учесть особенности БЕ/ ДЗО различных типов Дифференцированный подход обусловлен следующим: Цели, которые преследует Холдинг в отношении разных ДЗО, могут существенно различаться Ограничения по самостоятельности могут быть наложены и по субъективным причинам (неготовность менеджеров к работе в конкурентной среде) Дифференцированный подход к определению степени самостоятельности и ответственности ДЗО в крупных холдинговых структурах подтверждается лучшим мировым и российским опытом Должны быть сняты неопределенности по следующим вопросам: По какому принципу должны быть типизированы/ дифференцированы ДЗО/ БЕ Какие ДЗО/ БЕ какую степень самостоятельности должны иметь, чем это обусловлено; какие цели и контрольные показатели должны быть для ДЗО/ БЕ различных типов (т.е. как сбалансировать ответственность за цели с делегированными им полномочиями, ресурсами и компетенциями) Как должны различаться принципы управления ДЗО/ БЕ в зависимости от их типа

8 Самое худшее – это отсутствие определенности. Принятие важнейших решений в части корпоративной стратегии и структуры ОАО «РЖД» должно стать важнейшим фактором развития транспортно- логистической инфраструктуры Российской Федерации в ближайшие годы.