Управление эффективностью в канадской государственной службе Февраль 2005г.

2 ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ федеральных государственных служащих Клерк Тайного Совета и Секретарь Кабинета 30 министерств (напр. Министерство юстиции) –Возглавляются Первыми заместителями министров (ПЗM) и заместителями 4000 служащих, относящихся к категориям руководителей (уровни 1-5)

3 КОНТЕКСТ Программа управления эффективностью (ПУЭ) поддерживает и дополняет государственную систему подотчетности и систему управления человеческими ресурсами ПУЭ – инструмент, позволяющий четко определять схему подотчетности, а также планировать, оценивать и поощрять эффективную работу руководителей ПУЭ поддерживает систему управления, основанную на лидерстве, этических ценностях и четко определенных стандартах

4 ЗАДАЧИ –Способствовать достижению высокой эффективности труда через поощрение тех, кто добивается высоких результатов при выполнении бизнес-планов и правительственных задач и демонстрирует лидерские и высокие моральные качества, –Обеспечить систему, в рамках которой возможна организация последовательного и справедливого контроля за эффективностью труда

5 ПРИНЦИПЫ Работники имеют право: –иметь четкое представление об ожидаемых результатах и стандартах эффективной работы –регулярно получать отзывы вышестоящих руководителей о качестве их работы –пользоваться возможностями обучения и личностного развития для повышения эффективности труда Заработная плата служащих, входящих в категорию руководителей, должна зависеть от эффективности их работы

6 ПЕРЕДАЧА ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ДРУГИЕ УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ Правительственные планы и приоритеты, мандаты министерств, государственные услуги для населения Приоритеты Клерка Тайного Совета Соглашения о достижении результатов с Первыми заместителями министров Соглашения о достижении результатов с заместителями министров Соглашения о достижении результатов с руководителями других категорий Within departments, accountabilities and objectives are assigned through all branches, sectors, policy and program areas.

7 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Соглашения о достижении результатов: –Заключаются с каждым руководителем в начале отчетного периода –Определяются индивидуальные, текущие и ключевые обязательства руководителя, а также четкие критерии для оценки эффективности труда

8 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Текущие обязанности : –Основные текущие обязанности и результаты руководителя: Выполнение программ предоставления услуг, функций и и политических установок Управление человеческими ресурсами, выделенными для выполнения поставленных задач Управление финансовыми ресурсами, выделенными для выполнения поставленных задач Развитие лидерских качеств

9 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Текущие обязанности (продолжение) –Часть постоянных должностных обязанностей, которая обычно остается неизменной из года в год –Решение задач, передаваемых с вышестоящих уровней управления

10 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Ключевые обязательства: Приоритеты, связанные с корпоративными приоритетами или приоритетами Клерка Тайного Совета, работа по которым предполагает преодоление трудностей, но может быть успешной при приложении определенных усилий –Примеры: значительные улучшения или изменения в сфере текущей ответственности, внедрение новой инициативы или концентрация на направлении, требующем особого внимания Решение задач, передаваемых с вышестоящих уровней управления

11 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Обязательства по лидерским компетенциям Компетенции учитываются при определении уровня эффективности труда для того, чтобы акцент делался не только на достигнутых результатах, но и на том, каким образом они были достигнуты Обязательное требование: взять на себя обязательство по развитию одной личной компетенции Министерства имеют право ввести требование по развитию дополнительной личной компетенции, связанной с корпоративными приоритетами

12 ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ Нормы и этические ценности, используемые для того, чтобы оценить, каким образом были достигнуты результаты Интеллектуальные компетенции – познавательная способность, креативность Компетенции, позволяющие строить будущее – способность представлять будущее Управленческие компетенции – управление деятельностью, знание организации, работа в команде, партнерство

13 ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции по выстраиванию отношений – межличностные отношения, коммуникабельность Личностные компетенции - выносливость/стрессоустойчивость, этика и этические ценности, личностные качества, гибкость поведения, уверенность в себе

14 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Критерии оценки эффективности, применяемые к каждому обязательству: Описание того, каким образом оцениваются результаты (как будет выглядеть окончательный вариант), и определение стандартов ожидаемого уровня эффективности подлежащие количественному измерению/наблюдению элементы

15 КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Критерии, применяемые для определения качества выполнения обязательств: –специфические –измеримые –достижимые –основанные на результатах –своевременные

16 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Большая часть обязательств не выполнена Большая часть обязательств выполнена Выполнены все обязательства Результаты превзошли ожидания

17 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Большая часть обязательств не выполнена Часть обязательств выполнена, но большая их часть, или одно или несколько важнейших обязательств, не выполнены ИЛИ Эффективность труда ниже ожидаемого уровня ИЛИ Выполняя обязательства, постоянно испытывал трудности в демонстрации лидерских компетенций, в особенности компетенций, связанных с оценкой труда сотрудников и управлением ими

18 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Большая часть обязательств выполнена Выполнены важнейшие обязательства, но, возможно, не все Результаты работы указывают на необходимость личного развития в некоторых областях Выполняя обязательства, демонстрировал потребность в улучшении лидерских компетенций, особенно компетенций, связанных с оценкой труда сотрудников и управлением ими

19 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Все обязательства выполнены Выполнены все обязательства Внесен ценный вклад в дело успешного функционирования организации и удовлетворены интересы заинтересованных сторон В ходе выполнения обязательств явно демонстрировал лидерские компетенции, в особенности компетенции, связанные с оценкой труда сотрудников и управлением ими

20 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Результаты превзошли ожидания Все обязательства выполнены, при этом эффективность выполнения основных обязательств превзошла ожидания Всегда получает результаты, представляющие исключительную ценность как для заинтересованных сторон, так и для организации В ходе выполнения обязательств проявляет себя как образец с точки зрения демонстрации лидерских компетенций, особенно компетенций, связанных с оценкой труда сотрудников и управлением ими

21 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА A) Рост заработной платы в «вилке», установленной для данной категории служащих Выполнение текущих обязательств –Влияние на рост заработной платы –То, каким образом были получены результаты не менее важно, чем сами результаты –Потенциальный рост «в вилке» может меняться в зависимости от шкалы; нормальный рост составляет 5% в год

22 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА B) Переменная оплата труда Выполнение Ключевых Обязательств –Влияет на изменение уровня оплаты труда –Достигнутый уровень необходимо подтверждать ежегодно –Минимальным требованием для получения заработной платы определенного уровня является достижение приемлемого уровня выполнения повседневных обязательств (большая часть обязательств выполнена) –Переменная оплата труда не влияет на увеличение размера базовой ставки

23 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА B) Переменная оплата труда (продолжение) Варианты изменяемой оплаты труда –Руководители: до 10% или 15% от базовой ставки оплаты труда –Первые заместители министров: до 25% от базовой ставки оплаты труда Руководители не имеют права получать переменную оплату труда, если они не выполняют текущие обязательства Руководители имеют право получать как заработную плату в «вилке», так и переменную оплату труда

24 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Выполнены не все обязательства 5% Выполнена большая часть обяз-в 15% Выполнены все обязательства 65% Эффект-ть превзошла ожидания 15%

25 ОЦЕНКА ПУЭ Соответствие индивидуальных обязательств планам и приоритетам департамента, приоритетам Клерка Тайного Совета, требованиям к занимаемой должности, и лидерским компетенциям Государственной Службы; Последовательный подход к оценке по шкале; Эффективное управление самим процессом управления; Информированность заинтересованных сторон о Программе управления эффективностью

26 СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПУЭ Согласованность между шкалой оценки эффективности труда, применяемой для руководителей и в министерстве Четкая зависимость изменяемого компонента компенсации от уровня оценки эффективности труда по шкале Результаты ПУЭ используются для выявления и поощрения самых талантливых сотрудников Другие ключевые мероприятия в рамках управления человеческими ресурсами связаны с ПУЭ

27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Программа управления эффективностью –Поддерживает и дополняет систему правительственной подотчетности и управления человеческими ресурсами –Определяет пункты отчетности и планы руководителей, оценивает и поощряет их эффективную работу –Связана с приоритетами и планами правительства и министерства

28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ –Соглашения о достижении результатов содержат определение текущих и ключевых обязательств –Акцент делается не только на получении результатов, но и на том, каким образом они были получены (лидерские компетенции) –Включает поддающиеся количественному измерению, наблюдаемые показатели оценки эффективности труда –Уровень оплаты труда отражает уровень его эффективности