Аутсорсинг как средство управления рисками компании июнь 2006

© 2006, Integrated Services Group 2 Содержание Аутсорсинг как средство управления рисками Примеры принятия решения с учетом рисков

© 2006, Integrated Services Group 3 Содержание Аутсорсинг как средство управления рисками Примеры принятия решения с учетом рисков

© 2006, Integrated Services Group 4 Способы управления рисками в России Наиболее используемый способ – неосознанное принятие рисков. Компании не всегда представляют себе риски, связанные с тем или иным решением. Наиболее динамично развивающийся – страхование. Рынок страховых услуг сформировался и активно продвигает свои услуги. Наиболее недооцененный способ – аутсорсинг*. Причина его отставания от страхования - нехватка стандартных поставщиков аутсорсинговых услуг. Прочие (такие как осознанное принятие риска, оптимизация – например, изменение бизнес-процесса для снижения вероятности потерь и т.д.) * Аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия.

© 2006, Integrated Services Group 5 Аутсорсинг как средство управления рисками (1/2) Развитие рынка аутсорсинга: Крупные группы создают собственные сервисные компании и выделяют вспомогательные функции (и постепенно приходят к привлечению независимых аутсорсеров). Идет концентрация на основных функциях, приносящих доход, а не на вспомогательных – расходных. Аутсорсеры (сервисные компании), предоставление вспомогательных функций для которых является основным бизнесом, уже умеют эффективно и качественно предоставлять услуги клиентам. Услуги стандартизируются – аутсорсеры имеют каталоги услуг и SLA (Service Level Agreement – Регламенты предоставления услуг). Аутсорсеры научились управлять рисками вспомогательных функций. Сотни рисков крупной вспомогательной функции преобразуются в несколько рисков управления поставщиком услуг. Аутсорсинг позволяет управлять как операционными рисками, так и стратегическими.

© 2006, Integrated Services Group 6 Аутсорсинг как средство управления стратегическими рисками Риск-Факторы: Вспомогательные функции всегда имеют меньший приоритет для руководства, чем основные – приносящие доход. Управление вспомогательными функциями требует внимания и принятия решений. Вспомогательные функции – источник множества рисков и как следствие - постоянных проблем. Выделение функции внутри группы не дает иного эффекта кроме выделения затрат на функцию. Эффективность не повышается, так как не может быть финансовый ответственности (источник финансирования – единый). Основные стратегические риски, связанные с вспомогательными функциями: Риски недостатка финансирования основных функций Операционные риски, которые могут перерасти в стратегические (например, формирование отчетности) Риск отставания развития вспомогательных функций от лучшей практики и как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

© 2006, Integrated Services Group 7 Аутсорсинг как средство управления операционными рисками Риск-Факторы: Вспомогательные функции содержат в себе большое количество процессов и как следствие операционных рисков. Вспомогательные функции слишком подвержены влиянию основных, что может привести к нарушению работы функции (например налоговый учет). Основные операционные риски, связанные с вспомогательными функциями: Риски, связанные с отсутствием контроля в процессах – мошенничество, перерасход, неэффективное выполнение своих обязанностей Риски, связанные с недостатком автоматизации – дублирование информации, задержки с выполнением основных задач функции, долгое принятие решений Риски, связанные с низкой квалификаций персонала – сбои, задержки, недостаточное качество услуг

© 2006, Integrated Services Group 8 Аутсорсинг как средство управления рисками (2/2) Количество операционных рисков крупной компании исчисляется тысячами, при этом на вспомогательные функции приходится значительное количество рисков. Передача функции сторонней компании полностью трансформирует специфические риски данной функции в стандартные риски управления поставщиками услуг. Таким образом количество рисков сокращается с нескольких сотен до нескольких стандартных рисков, легко управляемых с помощью разработки положения о предоставлении услуг (SLA). При этом риски, присущие функции полностью ложатся на аутсорсера. При наступлении негативного рискового события договором с аутсорсером должны быть предусмотрены штрафные санкции и процедуры по устранению последствий. Страхование, в отличие от аутсорсинга, по основной массе стратегических рисков, в России пока не эффективно, так как не по всем рискам страховые компании могут предложить страховые продукты, а существующие продукты достаточно дороги. Кроме того, страхование ответственности поставщика-аутсорсера намного дешевле, чем страхование функции, выполняемой собственными силами.

© 2006, Integrated Services Group 9 Функции, передаваемые на аутсорсинг В России уже отдают на аутсорсинг: транспортные услуги, маркетинговые исследования, управление персоналом, IT, рекламу и дизайн, бухгалтерские функции, аудит, юридическое обслуживание, финансовые услуги и организацию налогового планирования, управление недвижимостью, клининг (уборка помещений), ремонтные услуги.

© 2006, Integrated Services Group 10 Критические факторы успеха при аутсорсинге Убежденность среди руководящих работников клиента в необходимости передачи отдельных бизнес-функций на аутсорсинг Обеспечение тесной интеграции аутсорсинга с основными бизнес- процессами клиента Заинтересованность аутсорсера в решении задач клиента Выстроенные отношения между аутсорсером и подрядчиком Возможность замены аутсорсера без значительного нарушения бизнес-процессов клиента. Готовность и мотивация персонала клиента и персонала аутсорсера к продуктивной и конструктивной работе Наличие у аутсорсера и/или его подрядчиков достаточных, в т.ч. резервных, ресурсов необходимой квалификации Финансовая устойчивость аутсорсера Стабильность штата аутсорсера

© 2006, Integrated Services Group 11 Рычаги управления аутсорсером Первый годЧерез три года Компании, использующие аутсорсинг, отмечают, что наиболее эффективным рычагом управления аутсорсером являются KPI (ключевые показатели эффективности)* КонтрактКПЭ Хорошие отношения SLAКонтрактКПЭ Хорошие отношения SLA * По данным исследования, проведенного Accenture.

© 2006, Integrated Services Group 12 Аутсорсинг – эффективный инструмент управления рисками Роль аутсорсинга за последние несколько лет многократно выросла. Появились компании, способные предоставлять качественные услуги на постоянной основе. Большое количество компаний уже использует аутсорсинг и выбрало это стратегией управления вспомогательными функциями. Аутсорсинг следует рассматривать в качестве инструмента управления рисками наряду со страхованием. Но страхование – это инструмент сокращения рисков (как возможных потерь), используя который компания увеличивает затраты, не увеличивая эффективность, аутсорсинг же позволяет увеличить эффективность, сократить риски и, в перспективе, снизить затраты на выполнение вспомогательной функции.

© 2006, Integrated Services Group 13 Типовые функции и области для передачи в аутсорсинг Аутсорсер

© 2006, Integrated Services Group 14 Содержание Аутсорсинг как средство управления рисками Примеры принятия решения с учетом рисков

© 2006, Integrated Services Group 15 Пример* 1 передачи функции снабжения на аутсорсинг (продукты питания) (1/4) Компания А (с годовым оборотом 100 млн. долл.) занимается производством продуктов питания. Рассматривается вариант передачи службы снабжения (поставки основного производства) на аутсорсинг. Варианты организации снабжения: Стоимость внутренней службы снабжения – долл. в месяц. Служба снабжения состоит из 10 человек (с з/п 2000 долл. в месяц прочими расходами в размере 150%). Стоимость доставки и страхования груза лежит на поставщиках продуктов). Затраты на внутренний склад и стоимость самих продуктов одинакова при обоих вариантах. Стоимость услуг специализированной компании составляет около долл. в месяц. Количество привлеченных специалистов меняется в зависимости от цикла производства. Затраты на внутренний склад и стоимость самих продуктов одинакова при обоих вариантах. *Суммы, цифры и названия условны.

© 2006, Integrated Services Group 16 Пример 1 передачи функции снабжения на аутсорсинг (продукты питания) (2/4) Процедура принятия решения без учета рисков: Сравнение стоимости. Стоимость 1-го варианта на долл./месяц ниже 2- го варианта. Сравнение качества услуг. Качество услуг при 2-м варианте будет выше, так как специализирующаяся на поставках продуктов питания компания обладает большим количеством связей с поставщиками и лучшими специалистами. Минимальное время реагирования на проблему. Так как в контракте аутсорсера предусмотрена ответственность за срыв поставок и/или остановку производства аутсорсер будет реагировать быстрее, чем собственное подразделение, не рискующее ничем. Вывод – С точки зрения финансовых условий 1-ый вариант кажется предпочтительным.

© 2006, Integrated Services Group 17 Пример 1 передачи функции снабжения на аутсорсинг (продукты питания) (3/4) Процедура принятия решения с учетом рисков: Сравнение стоимости. Стоимость 1-го варианта на долл./месяц ниже 2-го варианта. Сравнение качества услуг. Качество услуг при 2-м варианте будет выше, так как специализирующаяся на поставках продуктов питания компания обладает большим количеством связей с поставщиками и лучшими специалистами. Минимальное время реагирования на проблему. Так как в контракте аутсорсера предусмотрена ответственность за срыв поставок и/или остановку производства аутсорсер будет реагировать быстрее, чем собственное подразделение, не рискующее ничем. Риски (отчетный период – квартал): РискВероятностьСущественностьЗначимость В 1В 2В 1В 2В 1В 2 Остановка производства при возможности производства аналогичного продукта 100%*20% ** долл. 0 0 *По статистике – вероятность наступления события за квартал. ** Стоимость простоя оборудования в течение 3-х часов (необходимо для перенастройки оборудования).

© 2006, Integrated Services Group 18 Пример 1 передачи функции снабжения на аутсорсинг (продукты питания) (4/4) Анализ эффективности принятия решения об аутсорсинге на основе рисков (на основе только одного из рисков) показывает, что даже сравнение экономического эффекта свидетельствует в пользу аутсорсинга – аутсорсинг выгоднее на долл. в месяц. Вывод – вариант 2 (внешняя поддержка) является более предпочтительным.

© 2006, Integrated Services Group 19 Пример* 2 передачи ИТ функции на аутсорсинг (поддержка бизнес-приложений) (1/4) Телекоммуникационная компания А (с годовым оборотом 100 млн. долл. и 1 млн. абонентов) внедрила единую биллинговую систему (100 пользователей). Варианты организации службы поддержки: Стоимость внутренней службы поддержки – долл. месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных специалиста (бизнес-аналитика с з/п долл. и прочими расходами в размере 150% от з/п) и два технических специалиста (с з/п долл. и прочими расходами в размере 150% от з/п). Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг поддержки) составляет около долл. в месяц. Два функциональных специалиста и один технический (при ставке 500 долл./день). Благодаря специализации и возможности обмена знаниями внутри аутсорсера требуется меньшее кол-во специалистов. *Суммы, цифры и названия условны.

© 2006, Integrated Services Group 20 Пример 2 передачи ИТ функции на аутсорсинг (поддержка бизнес-приложений) (2/4) Процедура принятия решения без учета рисков: Сравнение стоимости. Стоимость 1-го варианта на долл./месяц ниже 2- го варианта. Сравнение качества услуг. Качество услуг при 2-м варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большим количеством знаний и лучшими специалистами. Минимальное время реагирования на проблему. Силами собственных сотрудников достаточно сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера стандартное предложение. Вывод – С точки зрения финансовых условий 1-ый вариант кажется предпочтительнвм..

© 2006, Integrated Services Group 21 Пример 2 передачи ИТ функции на аутсорсинг (поддержка бизнес-приложений) (3/4) Процедура принятия решения с учетом рисков: Сравнение стоимости. Стоимость 1-го варианта на долл./месяц ниже 2-го варианта. Сравнение качества услуг. Качество услуг при 2-м варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большим количеством знаний и лучшими специалистами. Минимальное время реагирования на проблему. Силами собственных сотрудников достаточно сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера стандартное предложение. Риски (отчетный период – квартал): РискВероятностьСущественностьЗначимость В 1В 2В 1В 2В 1В 2 Дублирование CDR, которое влечет за собой перепечатку счетов 50%*25%2,5** млн. руб. 01,25 млн. руб. 0 *По статистике – вероятность наступления события за квартал. ** Исходя из стоимости печати и рассылки счета в 2,5 рубля.

© 2006, Integrated Services Group 22 Пример 2 передачи ИТ функции на аутсорсинг (поддержка бизнес-приложений) (4/4) Анализ эффективности принятия решения об аутсорсинге на основе рисков (на основе только одного из рисков) показывает, что даже сравнение экономического эффекта свидетельствует в пользу аутсорсинга – аутсорсинг выгоднее на долл. в месяц. Вывод – вариант 2 (внешняя поддержка) является более предпочтительным.