Название слайда Управление стратегическими показателями в HR-ракурсе, влияющими на стоимость компании

Стратегические ориентиры Ежегодно подводятся итоги и актуализируется стратегическая карта финансовой корпорации «Уралсиб» и стратегические карты всех подразделений Целый ряд показателей в HR-ракурсе, т.ч. затраты на персонал, являются для компании стратегическими эти показатели имеют целевые значения регулярно мониторятся управление происходит по отклонениям

KPI компании KPI подразделений KPI сотрудников РАЗРАБОТКА И УТВЕРЖДЕНИЕ KPI

ПРОЦЕССЫ КЛИЕНТЫ ПОТЕНЦИАЛ ФИНАНСЫ ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ БИЗНЕС ВОЗМОЖНОСТЕЙ % УСТОЙЧИВОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИАКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ФИНАНСОВАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИОННОЕ СОВЕРШЕНСТВО Стратегическая карта Стратегические приоритеты Перспективы Стратегическая тема

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИАКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ СЧР Стратегическая карта СЧР F1 ВКЛАД СЧР В РОСТ СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ F2 УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ СООТВЕТСТВУЮТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ФК P3 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГСТРУКТУРЕ ФК P1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ P2 КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ, ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР F3 УПРАВЛЯЕМЫЕ И КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ PR1 СООТВЕТСТВУЮЩИЕ МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ С1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ И СТРАТЕГИИ ФК C3 РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ PR2 ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ PR5 СИЛЬНЫЙ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ PR6 ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА PR3 КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ HR ПОДДЕРЖКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ PR4 СВОЕВРЕМЕННЫЙ, КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА PR8 РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ PR7 КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ НА СТРАТЕГИЮ ФК C2 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ Финансы КлиентыПроцессыПотенциал

Стратегическая карта (СК) - это набор стратегических факторов, соединенных между собой причинно- следственными связями. Стратегическая тема - это кратко сформулированная цель по ключевой области. Стратегические темы представляют собой основу для стратегической карты Корпорации/направления/ подразделения. Стратегические приоритеты – основные корпоративные инициативы, которые определены в соответствии с корпоративным видением, главными целями и миссией. Стратегические приоритеты служат основой для определения целевых ориентиров и стратегий по каждой стратегической теме. Стратегические приоритеты должны каскадироваться. Стратегический фактор - это кратко сформулированная цель по стратегической задаче, признающаяся руководством наиболее неотложной и требующей первоочередного решения, т.е. видение по ключевой области. Архитектура стратегической карты.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ, 24%СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, 30% ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИАКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7%ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, 8%ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7% ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ СЧР, 24% Стратегическая карта СЧР F1 ВКЛАД СЧР В РОСТ СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ F2 УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ СООТВЕТСТВУЮТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ФК P3 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГСТРУКТУРЕ ФК P1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ P2 КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ, ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР F3 УПРАВЛЯЕМЫЕ И КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ PR1 СООТВЕТСТВУЮЩИЕ МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ С1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ И СТРАТЕГИИ ФК C3 РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ PR2 ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ PR5 СИЛЬНЫЙ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ PR6 ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА PR3 КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ HR ПОДДЕРЖКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ PR4 СВОЕВРЕМЕННЫЙ, КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА PR8 РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ PR7 КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ НА СТРАТЕГИЮ ФК C2 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ

Стратегическая карта СЧР (перспектива «финансы») ФИНАНСЫ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ 40% АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ 40% ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС- РЕЗУЛЬТАТЫ 20% F1 ВКЛАД СЧР В РОСТ СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ F2 УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ СООТВЕТСТВУЮТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ФК F3 УПРАВЛЯЕМЫЕ И КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ МОНИТОРИНГ HR-ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФК В СРАВНЕНИИ С РЫНКОМ ФИНАНСОВОГО СЕКТОРА (Bench marking) «Системные HR-исследования»: проведение комплексных исследований основных факторов в области управления персоналом (NPS, top-talents и т.п.), влияющих на капитализацию и привлекательность компании для инвесторов Доля ФОТ (ЗП, бонусы, ЕСН) в бюджете НОР (снижение с 57% до 51%) Соотношение численности основных и вспомогательных сотрудников (увеличение доли основных сотрудников с 55% до 60%) Доля сотрудников (клиентов), считающих ФК привлекательным работодателем / партнером (европейская методика NPS) Доля совокупных расходов на персонал (подбор, обучение, ФОТ и др.) в бюджете НОР (58-65%) НОР/ОР (снижение с 67,7 до 50) Снижение командировочных расходов за счет увеличения доли дистанционного обучения и активизации работы РУЦ (снижение от 10 до 20%) СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ И РЕПУТАЦИОННЫМИ РИСКАМИ Количество проигранных судебных споров в части, касающейся СЧР (=0) Отсутствие существенных предписаний, санкций или замечаний со стороны государственных контрольных надзорных органов по вопросам, находящимся в в сфере ответственности СЧР (=0) Текучесть персонала (снижение с x до y%) Ликвидация необоснованных затрат на персонал прошлых периодов (c - до $) КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ – Развитие методологического инструментария стратегического управления издержками на персонал ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГ. СТРУКТУРЫ ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА – использование инновационных методик по нормированию и оптимизации численности персонала в соответствии с приоритетами и стратегией Корпорации РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ, 24%СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, 30% ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИАКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7%ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, 8%ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7% ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ СЧР, 24% Стратегическая карта СЧР F1 ВКЛАД СЧР В РОСТ СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ F2 УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ СООТВЕТСТВУЮТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ФК P3 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГСТРУКТУРЕ ФК P1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ P2 КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ, ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР F3 УПРАВЛЯЕМЫЕ И КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ PR1 СООТВЕТСТВУЮЩИЕ МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ С1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ И СТРАТЕГИИ ФК C3 РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ PR2 ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ PR5 СИЛЬНЫЙ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ PR6 ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА PR3 КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ HR ПОДДЕРЖКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ PR4 СВОЕВРЕМЕННЫЙ, КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА PR8 РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ PR7 КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ НА СТРАТЕГИЮ ФК C2 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ

Детализация факторов Стратегический фактор – это кратко сформулированная цель по стратегической задаче, признающаяся руководством наиболее неотложной и требующей первоочередного решения, т.е. видение по ключевой области/задаче. Что мы предполагаем делать – замысел фактора, кратко описывающий его логику. Какова наша стратегия – краткое описание того, что предусматривает наша стратегия. Почему нам это необходимо – краткое обоснование того, каковы причинно-следственные связи фактора и стратегическими целями. Какие целевые ориентиры мы определяем – краткое и конкретное указание по достижению желаемого, целевого состояния.

11 F1 – Вклад СЧР в рост стоимости Корпорации ЧТО МЫ ПРЕДПОЛАГАЕМ ДЕЛАТЬ Мы настроим HRM-систему на развитие персонала, как основного нематериального актива ФК, на увеличение капитализации ФК в HR-ракурсе и улучшение основных факторов, влияющих на ее инвестиционную привлекательность, обеспечивая развитие персонала в качестве стратегического конкурентного преимущества Корпорации. Мы сформируем систему управления человеческими ресурсами, позволяющую оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия рынка финансового сектора экономики РФ. КАКОВА НАША СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ направлена на: обеспечение конкурентоспособности HRM – системы, настройку основных бизнес-процессов на лучшие международные практики, достижение качественных и количественных показателей Корпорации в HR-ракурсе соответствующих международным и отраслевым стандартам. ПОЧЕМУ НАМ ЭТО НЕОБХОДИМО Эффективные бизнес-процессы в области управления персоналом, оптимальные HR-издержки, корпоративная приверженность персонала гарантируют ФК достижение стратегических целей, а также повышают стоимость и инвестиционную привлекательность компании и все чаще оцениваются (наряду с финансовыми показателями) при создании стратегических партнерств, выходе на IPO и т.п. КАКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ МЫ ОПРЕДЕЛЯЕМ К 2007 году разработать методики и провести полную диагностику HR-параметров ФК, оцениваемых при DD. К 2008 году провести bench marking основных параметров К 2009 году привести основные количественные и качественные HR-показатели в соответствие с международными и отраслевыми стандартами КАКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ПРЕДУСМАТРИВАЕМ МОНИТОРИНГ HR ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФК В СРАВНЕНИИ С РЫНКОМ ФИНАНСОВОГО СЕКТОРА (Bench marking) "Системные HR-исследования": проведение комплексных исследований основных факторов в области управления персоналом (NPS, top – talents и т.п.), влияющих на капитализацию и привлекательность компании для инвесторов; КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИМ ПЕРЕД СОБОЙЧЕМ МЫ ИЗМЕРЯЕМ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Соответствие уровня оплаты труда и вознаграждения рыночному уровню (медиана последних 4 лет среди финансовых институтов ~ 51%) Доля ФОТ (ЗП, бонусы, ЕСН) в бюджете НОР, % Сбалансированный состав персонала (экономич-е стандарты отрасли:50 50/60 40) Соотношение численности основных и вспомогательных сотрудников, % Повышение привлекательности ФК в глазах сотрудников и клиентов (Net promoter Score) Доля сотрудников / клиентов, считающих ФК привлекательным работодателем / партнером % К 2007 году разработать методики и провести полную диагностику HR-параметров ФК К 2008 году провести bench marking основных параметров К 2009 году привести основные количественные и качественные HR- показатели в соответствие с международными и отраслевыми стандартами

12 F2 – Удельные HR издержки соответствуют Экономической стратегии ФК ЧТО МЫ ПРЕДПОЛАГАЕМ ДЕЛАТЬ Мы обеспечим оптимальный уровень издержек на персонал, через качественное планирование, основанное на глубоком анализе потребностей в соответствии с экономической стратегией ФК, через обеспечение эффективного уровня фонда оплаты труда, через оптимизацию численности персонала. КАКОВА НАША СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ HR ИЗДЕРЖКАМИ направлена на оптимизацию удельных издержек на персонал, через качественное планирование, управление численностью и составом персонала, внедрение эффективной системы оплаты труда и вознаграждения. ПОЧЕМУ НАМ ЭТО НЕОБХОДИМО Качественное управление издержками на персонал будет способствовать повышение финансовой результативности корпорации, созданию конкурентного преимущества и повышению привлекательности для стратегических партнеров и потенциальных инвесторов. КАКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ МЫ ОПРЕДЕЛЯЕМ К 2008 году разработать и внедрить комплексную систему планирования и контроля расходов на персонал К 2009 году привести в соответствие долю расходов на персонал к медиане рынка. К 2010 году внедрить систему грейдов. КАКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ПРЕДУСМАТРИВАЕМ èКомплексная система планирования затрат на персонал – Развитие методологического инструментария стратегического управления издержками на персонал. èОптимизация организационной структуры ФК èОптимизация численности персонала (нормирование) – использование инновационных методик по нормированию и оптимизации численности персонала в соответствии с приоритетами и стратегией Корпорации. èРазвитие системы грейдов КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИМ ПЕРЕД СОБОЙЧЕМ МЫ ИЗМЕРЯЕМ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Поддержание уровня НОР в части расходов на персонал на рыночном уровне (отраслевые данные последних 3 лет среди финансовых институтов %) Доля совокупных расходов на персонал (подбор, обучение, ФОТ и др.) в бюджете НОР % Приведение соотношения НОР/ОР в соответствие с экономической стратегией ФК НОР/ОР % Оптимизация затрат на обучение Снижение командировочных расходов за счет увеличения доли дистанционного обучения и активизации работы РУЦ %

13 F3 – Управляемые и контролируемые кадровые и репутационные риски ЧТО МЫ ПРЕДПОЛАГАЕМ ДЕЛАТЬ Мы разработаем систему управления кадровыми и репутационными рисками в области управления персоналом, как часть конкурентной HRM системы, сонастроив ее с корпоративной политикой комплаенс и политикой управления рисками. Действуя строго в рамках правового поля, мы обеспечим приемлемый уровень кадровых и репутационных рисков для Корпорации. КАКОВА НАША СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ направлена на: - Обеспечение кадровых ресурсов в соответствии с потребностями бизнеса в каждой точке присутствия; - Регулярный HR-мониторинг, выявление проблемных зон, работа на опережение; % выполнение обязательств перед внешними и внутренними клиентами и партнерами - Удовлетворенность клиентов и партнеров опытом взаимодействия с СЧР (точность, аккуратность, контактность, способность решать проблемы и урегулировать претензии); - Соблюдение принципов конфиденциальности, - Построение всех бизнес-процессов строго в рамках правового поля. ПОЧЕМУ НАМ ЭТО НЕОБХОДИМО Создание системы управления кадровыми и репутационными рисками необходимо для эффективного управления ими. Управление рисками позволит: удовлетворить потребности бизнеса в персонале (способствовать снижению текучести персонала, привлекать, удерживать успешных и талантливых сотрудников и т.п.), выявляя зоны риска и работая на опережение; предотвратить необоснованные финансовые затраты на персонал, предупредить негативные факторы влияния на имидж ФК, предотвратить санкции государственных контрольных надзорных органов; минимизировать претензионные поводы для внутренних и внешних клиентов, отстаивать интересы ФК КАКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ МЫ ОПРЕДЕЛЯЕМ К 2008 году в рамках мониторинга удовлетворенности внутр. клиентов внедрить систему оценки услуг, предоставляемых СЧР подразделениям ФК (360 градусов), К 2008 году сформировать базу благонадежных поставщиков HR услуг – предпочтительных партнеров, К 2008 году внедрить программу системного обучения и проверки знаний персонала ФК в сфере защиты информации, К 2009 году провести аудит кадрового документооборота и бизнес-процессов юр. лиц, входящих в состав ФК, К 2010 году снизить текучесть персонала до 20%. КАКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ПРЕДУСМАТРИВАЕМ èСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ И РЕПУТАЦИОННЫМИ РИСКАМИ – как часть HRM-системы, включает: Разработка методологии управления кадровыми и репутационными рисками Мероприятия по формированию пула благонадежных поставщиков HR услуг, Систему мониторинга удовлетворенностью клиентов предоставляемыми услугами СЧР, Аудит ведения кадрового делопроизводства по всем юридическим лицам Корпорации, Мероприятия по обеспечению защиты охраняемой законом информации, Мероприятия по снижению текучести персонала, Мероприятия по выявлению, предупреждению и снижению необоснованных финансовых затрат на персонал. КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИМ ПЕРЕД СОБОЙЧЕМ МЫ ИЗМЕРЯЕМ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Минимизация претензионных поводов для внутренних клиентов Количество проигранных судебных споров в части, касающейся СЧР % Предотвращение санкций государственных контрольных надзорных органов Отсутствие существенных предписаний, санкций или существенных замечаний со стороны государственных контрольных надзорных органов по вопросам, находящимся в в сфере ответственности СЧР %00000 Снижение текучести персонала Текучесть персонала % Ликвидация необоснованных затрат на персонал: задолженности по отпускам Ликвидация необоснованных затрат на персонал прошлых периодов %

Факторы, измерители и показатели СЧР ПЕРСПЕКТИВА «ФИНАНСЫ» Стратегический фактор Измеритель F1Вклад СЧР в рост стоимости Корпорации Доля ФОТ (ЗП, бонусы, ЕСН) в бюджете НОР, % Соотношение численности основных и вспомогательных сотрудников, % –40 Доля сотрудников / клиентов, считающих ФК привлекательным работодателем / партнером, % F2Удельные HR издержки соответствуют Экономической стратегии ФК Доля совокупных расходов на персонал (подбор, обучение, ФОТ и др.) в бюджете НОР, % НОР/ОР, % Снижение командировочных расходов за счет увеличения доли дистанционного обучения и активизации работы РУЦ, % F3Управляемые и контролируемые кадровые и репутационные риски Количество проигранных судебных споров в части, касающейся СЧР, % Отсутствие существенных предписаний, санкций или существенных замечаний со стороны государственных контрольных надзорных органов по вопросам, находящимся в в сфере ответственности СЧР, % Текучесть персонала, % Ликвидация необоснованных затрат на персонал прошлых периодов, %

Комплекс мер для достижения стратегических показателей Регрейдинг Реструктуризация Нормирование численности персонала методом проведения корреляционно- регрессионного анализа и построения математической модели установление минимальной предельной нормы выработки на 1 сотрудника, определение изменения численности и интенсивности труда по каждому филиалу оптимизация бизнес-процессов оптимизация соотношения численности основных и вспомогательных сотрудников

Порядок определения численности (пример) Определение исходных данных: 1) Фактическое кол-во договоров, заключенных в текущем году 2) фактически отработанное время в текущем году Определение вариантов расчета Построение математических моделей (ММ) на основе исходных данных Анализ полученных ММ и определение оптимального варианта расчета Определение численности персонала на 200_ г. с использованием ММ Определение фактической выработки на 1 человека Определение минимальной предельной нормы выработки на 1 человека Установление нормы выработки на 1 человека Установление нормы выработки на всю числен- ность Плановое значение количества договоров на год Определение величины доработки договоров до установленной нормы выработки на всю численность Определение прироста численности на год Определение общей численности на год Определение перечня должностей специалистов

Принципы расчета выработки Фактическая средняя выработка Вф (договоров в год на 1 человека) Минимальная предельная норма выработки, Вmin (договоров в год на 1 человека) Вф > Вmin Да Нет Установленная норма выработки (Ву), договоров в год на 1 человека) Ву = Вф Интенсивность труда не повышается Интенсивность труда повышается Установленное min предельное значение выработки для «отстающих» дает возможность принять решение о необходимости повышения интенсивности труда Ву = Вmin

Принципы расчета численности Установленная норма выработки, Вус (договоров в год на всю численность) Доработка до установленной нормы выработки, (договоров в год на всю численность), D « » D>0 Нет Да Численность на текущий год = расчетная численность на предыдущий год + прирост численности Численность на текущий год соответствует ее расчетному значению на предыдущий год Плановое значение договоров на год КП Прирост численности по каждой точке присутствия ( ММ, ) По построенной ММ (D Х1) Прирост численности необходим Прирост численности отсутствует Защита интересов акционера с точки зрения эффективного использования персонала в каждой точке присутствия ФК

Индивидуальный План Деятельности и Развития (ИПДиР ) Оперативные показатели Стратегические показатели Выделяются все стратегические KPI индивидуально для каждого менеджера Определяются 4÷5 наиболее приоритетных из них Определяются их веса, таким образом, чтобы сумма весов составляла 50% Стратегические показатели, удельный вес 50% страт. карты подразделений Страт. Карта Корпорации Профиль KPI для менеджеров компании 1.Для бизнес - подразделений - выполнение витрины плановых показателей (ВПП) – 95% Оперативные показатели, удельный вес 35% 100 % KPI ВПП Опер. Планы Обязательные KPI Выполнение требований внешних и внутренних нормативных актов – вес 5% Трансляция стратегии, ВНД, стандартов ФК – вес 5% Исполнение предписаний СВК и Службы комплаенс – вес 5% Обязательные показатели, удельный вес 15% 2. Для функциональных подразделений – выполнение опер. плана – 95% Общекорпоративные показатели

Благодарю за внимание