Социально-психологические аспекты создания инновационной среды

Для создания ИС нужно разработать программу организационного развития (ОР). ОР базируется на человеческих и организационных ценностях роста, сотрудничества, процессов соучастия, исследовательского духа и т.д. Лежащие в основе ОР ценности : 1.Уважение людей. Индивидуумы рассматриваются и воспринимаются как ответственные, добросовестные и заинтересованные, с которыми обращаться следует уважительно, сохраняя достоинство; 2.Доверие и поддержка. Доверительные и поддерживающие отношения – здоровый климат в организации; 3.Выравнивание власти. Эффективные организации не выделяют полномочия и контроль. 4.Конфронтация. Проблемы открыто и прямо обсуждаются и решаются. 5.Участие. Большее количество людей вовлекается в принятие решения относительно изменений и следовательно будут обязаны воплотить свои решения в жизнь.

Основные положения концепции организационного развития Индивиды: Каждый стремится к личностному росту; Работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере; Большинство работников стремится внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями). Группы: Группа и команды играют решающую роль в успехе организации; Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов; Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков. Организация: Излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности; Если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер; Цели организации и отдельных работников могут быть совместимыми.

Преодоление сопротивления изменениям 1.Образование и коммуникации. Сопротивление может быть уменьшено, если источник сопротивления вызван искажением информации (дезинформацией или плохой коммуникацией). Если работники получат все сведения и понимание прояснится, то сопротивление ослабеет. 1.Участие. Людям трудно сопротивляться, если они сами принимали решения об изменениях. 1.Фасилитация и поддержка. Поддерживающие мероприятия: обучение новым навыкам, небольшой отпуск, чтобы облегчить приспособление. 1.Переговоры и обмен. Обмен на что-то ценное, что уменьшит сопротивление: поощрение или вознаграждение. 1.Манипуляция и сокрытие. Тактика заключается в искажении фактов, попытке сделать их более привлекательными. Скрывается нежелательная информация, создаются ложные слухи, для того, чтобы работники приняли изменения. 1.Принуждение. Применение тактики прямых угроз или силы против сопротивляющихся работников (угроза перемещения, потери льгот, негативные оценки исполнения, отрицательные характеристики и т.п.).

Преодоление сомнений руководителей о делегировании: Отвергнуть мнение о делегировании как слабости руководства; Не преувеличивать возможность меньшей информированности руководителя при делегировании; Не бояться того, что с делегированными функциями подчиненный получит и успех за их выполнение; Не преувеличивать возможных затрат времени; Оценивать делегирование как контрольную пробу способностей подчиненных; Не бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию; При отсутствии подходящего подчиненного для выполнения делегируемых функций лучше изучить подчиненных.

Стиль 1.1. не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива Сотрудники рассматриваются как самостоятельные изолированные индивидуумы, их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит свободно. Конфликты избегаются. Стиль 1.9. – человеческие отношения к коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты скорее невелики. Конфликты не возникают до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих обязанностей. Стиль ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную, хотя и не максимальную производительность. Конфликты улаживаются путём компромисса. Стиль 9.1. – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе путём подавления сопротивления. Он соответствует авторитарному стилю. Стиль направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются сообща. Применить на практике трудно, но возможно – путём повышения уровня образования руководителя и подчинённых. Симон дополнил решётку управления третьим измерением – поведение при управлении. Управление методом делегирования полномочий (технический приём), при котором передаются компетенции и ответственность за действия, насколько это целесообразно.

Стиль 1.1. не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива Сотрудники рассматриваются как самостоятельные изолированные индивидуумы, их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит свободно. Конфликты избегаются. Стиль 1.9. – человеческие отношения к коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты скорее невелики. Конфликты не возникают до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих обязанностей. Стиль ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную, хотя и не максимальную производительность. Конфликты улаживаются путём компромисса. Стиль 9.1. – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе путём подавления сопротивления. Он соответствует авторитарному стилю. Стиль направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются сообща. Применить на практике трудно, но возможно – путём повышения уровня образования руководителя и подчинённых.

Семь правил проведения организационных изменений 1.Правило «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, и потребовать их применения в обязательном порядке. 2.Правило «подъёма по лестнице»: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»). 3.Правило повторения: при внедрении необходимо предусмотреть соответствующее обучение и практические занятия (повторение). 4.Правило «предварительного прогрева»: необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. 5.Правило «усталых, но довольных»: цели необходимо устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат. 6.Правило «счастливой семерки»: на практике всё, что связано с коммуникацией между людьми целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента. 7.Правило «обратных связей»: своевременный обмен информацией об успехах и неудачах.