ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК» Президентская программа подготовки управленческих кадров Программа «Развитие бизнеса» Название проекта (название организации) Слушатель Консультант проекта Орел

ОБЩАЯХАРАКТЕРИСТИКАКОМПАНИИ Название компании Год создания Основным направлением деятельности компании Положение на рынке

СУЩНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ И АКТУАЛЬНОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМА Почему, несмотря на имеющиеся конкурентные преимущества и рост спроса по основным ассортиментным позициям компании темпы ее роста отстают, от динамики роста лидеров рынка, в связи с отставанием в производительности труда в масштабе всего коммерческого блока? Падение по кол-ву клиентов Падение по обороту

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Цели должны быть построены по SMART S (specific) – конкретность М (measurable) – измеримость A (achievable) – достижимость R (relevant) – релевантность T (time-bound) – ограниченность во времени ЗАДАЧИ ПРОЕКТА

ВОПРОСЫИССЛЕДОВАНИЯ 1. Является ли система принятия управленческого решения приемлемой для планируемой динамики роста? 2. Через какую систему KPI, обеспечивается самостоятельность в принятии решений коммерческого департамента, он может оставаться подконтрольным для генерального директора? 3. На сколько, в настоящее время эффективно используется рабочее время сотрудников отдела продаж? 4. Какие резервы роста продаж могут быть обеспечены в сегментах обладающих недоиспользованным потенциалом? 5. Как может быть перераспределена работа между менеджерами по продажам в интересах усиления деятельности по клиентам, имеющих потенциал своего развития и соответствующие целям роста компании? 6. Как необходимо трансформировать систему мотивации персонала, в интересах сохранения объема денежных компенсаций и повышения уровня нацеленности на результат? 7. Подтверждает ли эксперимент по переходу на новую систему труда менеджеров по продажам требуемым показателям роста, по результатам первого полугодия?

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ Исследовательские вопросыМетод исследованияОжидаемый результат 1. Является ли система принятия управленческого решения приемлемой для планируемой динамики роста? Наблюдения, диаграмма Ганта временное прохождение управленческого решения 2. Через какую систему KPI, обеспечивается самостоятельность в принятии решений коммерческого департамента, он может оставаться подконтрольным для генерального директора? Интервьюирование генерального директора и ТОП менеджеров компании критерии KPI, выявление продуктового подхода 3. На сколько, в настоящее время эффективно используется рабочее время сотрудников отдела продаж? Опрос и анкетирование ведущих менеджеров по продажам ресурсы менеджера по продажам 4. Какие резервы роста продаж могут быть обеспечены в сегментах обладающих недоиспользованным потенциалом? Опрос и анкетирование ведущих менеджеров по продажам выделенные зоны роста продаж

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ 1. Временное прохождение принятие управленческого решения 1 час 2 ДНЯ1 час4 ДНЯ2 час Задача о резком наращивании продаж по Nokia. Решили, что скачок нам может обеспечить только маркетинговая акция. согласовали бюджет в котором необходимо организовать акцию и за пределы которого нельзя выйти. руководитель отдела маркетинга написал акцию и выслал на согласование генеральному директору из-за загрузки генеральному директору некогда погрузиться в акцию и он назначает собрание на собрании были освещены все поправки и доработки, которые руководитель отдела маркетинга сразу дорабатывает и высылает акцию для утверждения и разрешению к запуску генеральный директор согласно своей нагрузке, встреч, мероприятий, доходит до этого письма и рассматривает его, задаёт уточняющие вопросы и разрешает запуск акции руководитель отдела маркетинга делает макет акции, после чего запускает акцию в канале распределения Таким образом, видно, что самое большое время тратится именно на визирование генерального директора Однако вопрос об организации акции и его бюджета, было согласовано еще до момента разработки самой акции. А о эффективности акции, её результатах, выхода за пределы бюджета – всё это ответственность руководителя отдела маркетинга. В связи с этим, по данному вопросу, необходимо вывести интегральные точки контроля данной задачи и делегировать принятие управленческого решения руководителю отдела маркетинга.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИТОГАМ ИССЛЕДОВАНИЙ 1.Оптимизация организационной структуры департамента продаж 2.Делегирование полномочий руководителям продуктовых групп генеральным директором и осуществление контроля по интегральным показателям 3.Резервы роста в компании есть! внедрение продуктового подхода выделение продуктовых групп наделение их полномочиями осуществление контроля по конкретным и определенным интегральным показателям оборачиваемость товарных запасов массив товарных запасов валовая прибыль % выполнение плана по обороту динамика систематической клиентской базы, динамика оттока клиентской базы, динамика притока новых клиентов 30% недогруженного отдела продаж выделение ответственного лица, отвечающего заполный жизненный цикл продукта в компании организация упора в 4-х продуктовых группах все предпосылки для внедрения продуктового подхода в компании

Программа достижения поставленной цели Программа достижения поставленной цели Наименование мероприятияСодержаниеСроки Ответственны й

Результатырекомендуемых изменений в Компании После введения продуктовой организации деятельности компании, установление и налаживания кросс- функциональных коммуникаций между продуктовыми группами, изменения мотивации в отделе продаж и отделе закупки мы получили следующие результаты: Рост GSM составил 22% по сравнению с первым полугодием 2011 года. Рост IT составил 28,7%, полностью остановили падение. Рост не значительный 17,6% в продуктовой группе по фото, но здесь были объективные рыночные изменения. Рост аж в 83,3% показала продуктовая группа Цифра.