1 Система финансово-экономического планирования Москва, ул. Долгоруковская, д.23А тел. (499) ; факс (499) Уникальный опыт. Верные решения.

2 ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ Конкуренция требует эффективного управления, в т.ч.: 1) Управления затратами; 2) Управления запасами; 3)Выполнимости и результативности действий по принимаемым решениям; 4)Скоординированности деятельности подразделений; 5) Оперативности принимаемых решений по отношению к изменениям внешней и внутренней среды; 6) Оперативности и достаточности контроля исполнения решений;

3 ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЛИНГ Контроллинг – концепция управления и набор инструментов, обеспечивающих тотальное планирование и контроль деятельности предприятия, от стратегических решений до оперативных планов, от стратегического контроля до управленческого и налогового учета. Контроллинг предусматривает: системное планирование, существенно повышающее эффективность принятия решений, включающее прогнозирование последствий и анализ эффективности всех управленческих действий, результатов деятельности предприятия и динамики внешней среды; системный контроль (устойчивые обратные связи) на основе управленческого учета; регламентацию и стандартизацию процессов и продуктов (результатов).

4 ПЛАНИРОВАНИЕ В КОНТРОЛЛИНГЕ: ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА Система планирования – инструмент скоординированного выведения сложной многопараметрической системы предприятия в заданные параметры и ограничения. Планирование отвечает на вопрос: «Как сделать, чтобы…?» Система планирования – инструмент скоординированного выведения сложной многопараметрической системы предприятия в заданные параметры и ограничения. Планирование отвечает на вопрос: «Как сделать, чтобы…?»

5 ПЛАНИРОВАНИЕ В КОНТРОЛЛИНГЕ: БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ Первый – определение границ («коридора»), в которых может нормально функционировать предприятие, то есть сохранять финансовую устойчивость и развиваться в установленном целями направлении. Второй – «трансляция» базовых параметров деятельности предприятия в систему заданий и лимитов структурным подразделениям (не плановых показателей), которые сами осуществляют планирование действий. Третий – формирование планов действий и бюджетов затрат структурных подразделений (центров ответственности) этими подразделениями. То есть подразделения сами определяют свои плановые показатели на основе заданий и лимитов затрат и согласований действий и объемов предоставляемых другим подразделениям услуг. Четвертый – нормирование расхода всех видов используемых ресурсов. Это, в том числе, требования корпоративной информационной системы.

6 Изучение рынка и потребителей Разработка стратегии Разработка товаров и услуг Управление внешними связями Управление инвестиционным процессом Производство продукции Рынок и сбыт Управление транспортным обслуживанием предприятия Управление запасами и закупками Управление информационными ресурсами Обеспечение экологической безопасности Сводное корпоративное ФЭ плани- рование Внутрифирмен- ное планирование Оперативное планирование Обработка финансовых и бухгалтерских операций Управление качеством Управление улучшениями и изменениями – Система финансово- экономического планирования Место системы финансово-экономического планирования в деятельности предприятия

7 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В КОНТРОЛЛИНГЕ Логика прогнозирования: 1)Выбор ключевых параметров деятельности предприятия; 2)Задание нормальных значений этим параметрам или определение нормы. В отсутствии нормы управление «повисает в воздухе», оно не имеет ориентиров и ясного понимания того, что нужно обеспечить; 3)Предположение значения параметров-аргументов и определении параметров-функции (выбранных ключевых параметров); 4)Сравнение нормы и прогнозируемого значения ключевых параметров и выявление факторов, которые могут приблизить прогнозируемые значения параметров к нормальным. Прогнозирование – определение будущего состояния некоторых параметров предприятия на основе известных тенденций и закономерностей. Прогнозирование позволяет ответить на вопрос «Что будет, если...?». Прогнозирование – определение будущего состояния некоторых параметров предприятия на основе известных тенденций и закономерностей. Прогнозирование позволяет ответить на вопрос «Что будет, если...?».

8 ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ Задачи и действия Затраты Использование трудовых, материальных и приравненных к ним ресурсов Затраты Использование трудовых, материальных и приравненных к ним ресурсов Объекты НЗП и ГП (незавершенное производство и готовая продукция, выполненные работы или оказанные услуги Объекты НЗП и ГП (незавершенное производство и готовая продукция, выполненные работы или оказанные услуги Расходы Стоимостная оценка затрат, понесённых на изготовление (выполнение, оказание) реализованных (проданных) продукции, товаров, работ, услуг Расходы Стоимостная оценка затрат, понесённых на изготовление (выполнение, оказание) реализованных (проданных) продукции, товаров, работ, услуг Доходы Стоимостная оценка прав требований, приобретённых предприятием в обмен на реализованные (проданные) продукцию, товары, работы, услуги Доходы Стоимостная оценка прав требований, приобретённых предприятием в обмен на реализованные (проданные) продукцию, товары, работы, услуги Инвестиции Приобретение активов Инвестиции Приобретение активов Платежи Оплата денежными и/или приравненными к ним средствами (в порядке авансирования и/или погашения кредиторской задолженности) приобретённых активов и/или использованных ресурсов (понесённых затрат) Платежи Оплата денежными и/или приравненными к ним средствами (в порядке авансирования и/или погашения кредиторской задолженности) приобретённых активов и/или использованных ресурсов (понесённых затрат) Оборотные активы (производственные запасы: сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты; товары для перепродажи) Оборотные активы (производственные запасы: сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты; товары для перепродажи) Внеоборотные активы (объекты основных средств и незавершённых капиталовложений) Внеоборотные активы (объекты основных средств и незавершённых капиталовложений) Прибыль или убыток Увеличение или уменьшение собственного капитала предприятия Прибыль или убыток Увеличение или уменьшение собственного капитала предприятия Поступления Получение денежных или приравненных к ним средств за продаваемые продукцию, товары, работы, услуги (в порядке авансирования или взыскания дебиторской задолженности) Поступления Получение денежных или приравненных к ним средств за продаваемые продукцию, товары, работы, услуги (в порядке авансирования или взыскания дебиторской задолженности) Денежные средства Увеличение или уменьшение денежных и приравненных к ним средств Денежные средства Увеличение или уменьшение денежных и приравненных к ним средств Цели и стратегия

9 КОНТУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

10 ВЗАИМОСВЯЗЬ КОНТУРОВ ПЛАНИРОВАНИЯ Корпоративный контур Внутрифирменный контур Оперативный контур Стратегический контур

11 ОБЩАЯ СХЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ

12 КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Является внесистемным уровнем. Шире системы финансово-экономического планирования. Задает основные ориентиры и константы для всей системы планирования. Пользуется расчетными данными корпоративного уровня. Выстраивает будущее бизнеса – путем разработки и реализации особо значимых инвестиционных проектов и программ развития (или сворачивания). Целевые ориентиры и показатели, задаются, как правило по следующим категориям (концепция Balanced Scorecard): Продукты и рынки Экономика и финансы Внутренние бизнес- и технологические процессы Инновации, развитие и обучение персонала

13 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА Анализ стратегической позиции и разработка концепции развития предприятия Разработка продуктово-рыночной стратегии предприятия; Разработка особо значимых инвестиционных проекты и программ развития, в т.ч.: программа технического развития предприятия; программа развития персонала и социального обеспечения; программа совершенствования управления компанией; программа развития информационного обеспечения принятия решений прочие проекты и программы Разработка контрольных стратегических целевых ориентиров и показателей

14 КОНТУР КОРПОРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Является общефирменным, системным уровнем планирования. Предназначен для моделирования параметров текущей деятельности предприятия увязанных с его возможностями, выполнение (соблюдение) которых позволит достичь целей и задач, поставленных на стратегическом уровне.

15 ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ПЛАНА Целевые ориентиры: Прибыльность; Сбалансированность поступлений и платежей; Оптимальность структуры активов и пассивов (обеспечивающая финансовую устойчивость,платежеспособность и ликвидность) Моделирование траектории развития: предприятия (финансово-экономическая модель) на год для достижения целевых ориентиров. Из полученных балансов доходов и затрат и баланса активов и пассивов выход на задания и лимиты двух видов. 1) Задания и лимиты оборотных средств; 2) Задания и лимиты затрат.

16 Итоговые балансы 1. План реализации на период; Цена Выручка 2. Условия реализации Авансы полученные; ДЗ Поступления 3. Нормативы : Запасов ГП; ОНЕР; НЗП Себестоимость: Запасов ГП, ОНЕР НЗП План производства на период 4. Нормативы на ед. продукта: Прямых мат. затрат; Прямых затрат труда. Цены на закуп. ресурсы Прямые переменные затраты на производств. программу за период 5. ОПР. ОХР Коммерческие расходы Себестоимость произведенной продукции Себестоимость реализованной продукции 6. Нормативы: мат. запасов Условия закупок ресурсов Себестоимость мат. запасов Сумма закупок за период Авансы выданные; КЗ Платежи 7. Налоговое поле Налоговые расходы Налоговые платежи в бюджет ДЗ по НДС; КЗ по налогам Доходы|Расходы Активы|Пассивы Поступления| Платежи РасчетИсходная информация СХЕМА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ

17 ЗАДАНИЯ И ЛИМИТЫ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ Закупки Доля ресурсов закупаемых в кредит Срок кредиторской задолженности Доля ресурсов закупаемых по предоплате Срок авансов выданных % увеличения цен на все виды закупаемых ресурсов Продажи Доля продукции реализуемой в кредит Срок дебиторской задолженности Доля продукции реализуемой по предоплате Срок авансов полученных % роста величины выручки от объема продаж % роста величины выручки от роста цена Остатки Величина материально-производственных запасов Величина НЗП

18 ЗАДАНИЯ И ЛИМИТЫ ЗАТРАТ Энергообеспечение Инструментальное обеспечение Численность персонала и фонд оплаты труда Текущие ремонты и осмотры Технологическое оборудование Энергетическое оборудование Транспорт Инструмент и оснастка Здания и сооружения Автотранспортные перевозки Внутризаводские перевозки Охрана труда Канцтовары, Мебель, Хозинвентарь

19 КОНТУР ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Является основным системным уровнем планирования текущей деятельности. Предназначен для планирования деятельности структурных подразделений в рамках лимитов и заданий, установленных на корпоративном уровне, с формированием бюджетов затрат подразделений. Внутрифирменное планирование – планирование мероприятий на год и формирование бюджетов в скользящем режиме на 3 месяца Внутрифирменное планирование реализуется ответственными за реализацию мероприятий специалистами центров ответственности и бюджетируется планово-экономическими службами центров ответственности

20 ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЛИМИТОВ И ЗАДАНИЙ Лимиты и задания корпоративного контура Центры ответственности Главные специалисты по направлениям

21 ПЛАНИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА Формирование главного календарного плана производства в соответствии с требованиями MRP Расчет прямых затрат на главный календарный план производства в разрезе ЦО основного производства Получение от вспомогательных и обслуживающих подразделений стоимость затрат на их услуги. Формирование бюджета подразделения на основе полученной и внутренней расчетной информации

22 ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Расчет лимитов корпоративного уровня и доведение до вспомогательных подразделений Формирование планов мероприятий по данному функциональному направлению Расчет затрат на данный план мероприятий. Проведение корректировок и согласований мероприятий в рамках заданных лимитов Формирование затрат в разрезе ЦО завода и доведение до подразделений для включения в бюджеты ЦО. Получение от других вспомогательных подразделений сумм затрат. Формирование бюджета подразделения на основе полученной и внутренней расчетной информации

23 ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ Лимиты и задания корпоративного контура Лимиты и задания центров ответственности Планы мероприятий центров ответственности Бюджеты центров ответственности Бюджеты предприятия (корпоративный контур) Сводный бюджет (внутрифирменный контур) Контроль соответствия Выделение лимитов и заданий Декомпозиция лимитов и заданий Подготовка планов мероприятий Планово-экономические расчеты и бюджетирование Согласование и сведение бюджетов

24 КАЛЕНДАРНАЯ СХЕМА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

25 КОНТУР ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Является общефирменным системным уровнем. Предназначен для текущего управления темпом производства, текущими отгрузками и закупками (материальными и денежными потоками в краткосрочном периоде). Формирует планы: закупок сырья, материалов и комплектующих, план отгрузки готовой продукции, производственные программы кассовый план. Может быть объединен с внутрифирменным на небольших предприятиях. Оперативное планирование реализуется с ежедневными интервалами и с горизонтом от одной недели (декады) до одного месяца. Оперативное планирование осуществляется подразделениями, непосредственно связанными с управлением материальными и денежными потоками (производственные, закупочные, сбытовые подразделения и финансовая служба)

26 СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Детализация производственной программы (разузловка) Планирование прямых затрат на ГКПП на принципах MRP Управление темпом производства Управление закупками Управление запасами Управление отгрузкой Кассовое планирование

27 НОРМАТИВНО-РЕГЛАМЕНТИРУЮЩАЯ БАЗА КОНТРОЛЛИНГА Нормативы: 1. нормы расхода сырья и материалов; 2. нормы затрат труда; 3. расценки и тарифы оплаты труда; 4. нормы запасов сырья, материалов и готовой продукции; 5. нормы остатков незавершенного производства; 6. прочее Аналитические справочники: 1. подразделений предприятия; 2. элементов затрат; 3. статей затрат; 4. номенклатуры ТМЦ; 5. номенклатуры готовой продукции (работ, услуг); 6. единиц измерения; 7. цен; 8. сотрудников предприятия; 9.подотчетных и материально ответственных должностей; 10.прочее