1 Уникальный опыт. Верные решения. Москва, ул. Долгоруковская, д.23А тел. (499) ; факс (499) Регламентация бизнес-процессов

2 Введение Программы Улучшения Качества 80-90гг Информационные Технологии 90г Организационное проектирование

3 Эволюция программ улучшений Программы Улучшения Качества 80-90гг Информационные Технологии начало 90г Организационное Проектирование Середина 90г XX в - 80% проблем могут быть решены только руководством -подход концентрирует внимание на конкретных задачах, приводя к локальной оптимизации деятельности -высокие затраты на реализацию программы -лучше реализуется в производственных подразделениях НЕДОСТАТКИ Автоматизация неэффективных процессов позволяла делать ошибок больше и быстрее

4 Механизмы координации деятельности подразделений Взаимное согласование (неформальные коммуникации); Прямой контроль (ответственность за работу других людей возлагается на 1 человека.); Стандартизация выпуска (спецификация результатов, например параметров изделий, нормы выработки.); Стандартизация навыков и знаний - стандартизация процессов, выпуска за счет высокой квалификации персонала. Стандартизация деятельности ( определение последовательности выполнения действий и взаимоотношений);

5 Использование механизмов координации Зачем это нужно? Для крупных предприятий отработка соответствующих его сложности механизмов координации имеет большое значение. Это, в значительной мере, определяет управляемость и эффективность управления предприятием. Одним из базовых механизмов координации взаимодействия структурных единиц на крупных промышленных предприятиях является стандартизация деятельности.

6 Использование механизма стандартизации деятельности позволяет сократить степень неупорядоченности деятельности и неопределенности результата деятельности структурных единиц посредством ее формализации; минимизировать степень участия высшего руководства в решении проблем взаимодействия структурных единиц в роли арбитра; создать основу для повышения эффективности деятельности всей организации посредством закрепления стандартов наилучшего способа исполнения функций, используя документирование действий и взаимосвязей различных подразделений; предоставить основу для обучения, вовлеченных в деятельность участников; создать основу для автоматизации, поскольку автоматизировать возможно только упорядоченную и «алгоритмизированную» или стандартизованную деятельность

7 Что это дает ? упорядоченность процессов, повышение управляемости, рост производительности снижение затрат Что нужно получить? Технологии управления и деятельности. Графическое изображение, которое наглядно представляет способ и порядок выполнения всех операций. Как это сделать в принципе ?

8 Функционально-ориентированная организация Особенности Строгая вертикальная иерархия управления Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий Управление, ориентированное на выполнение однородных действий

9 Недостатки функционально-ориентированной организации невозможность быстрой реакции на изменения оторванность работающих от конечного результата главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник отсутствие ориентации на клиента чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями организации непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам

10 Процессно-ориентированная организация Процессно-ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000) Процессный подход – это систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов (ИСО 9000)

11 Применение процессного подхода позволяет Определить процесс достижения желаемого результата Выявить и измерить входы и выходы процесса Выявить интерфейсы процесса с функциями организации Оценить возможный риск, его последствия и влияния процесса на потребителей, поставщиков и другие участвующие в нем стороны Четко распределить ответственность, полномочия и подотчетность при управлении процессом Выявить внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других участвующих в процессе сторон При проектировании процессов уделить внимание шагам процессов, видам деятельности, потокам, контрольным величинам, потребностям в подготовке персонала, оборудовании, методах, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

12 Процессы существуют в организации, но они неэффективны Функциональное подразделение опирается на небольшие участки процесса Процессы очень фрагментированы, они не описаны и не документированы Эффективность работы отдельных участников процесса достигается в ущерб эффективности всего процесса По мере выполнения процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за процесс в целом Недостаточность или переизбыток точек контроля Информационное обеспечение процессов неэффективно

13 Отличия функционального и процессного подходов Функциональный Начальник отдела Отдел Задачи отдела Процессный Владелец процесса Функция 1 Отдел 1 Функция 2 Отдел 2 Функция З Отдел 3 Функция 4 Отдел 4 Процесс

14 Процесс - это множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Процесс - это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня рассмотрения). Процесс - это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения. Процесс - это взаимонезависимый компонент производственной системы, преобразующий вход в один или несколько выходов в соответствии с предварительно установленными правилами. Процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными правилами Определение бизнес-процесса

15 Терминология Входные потоки – материалы, услуги и/или информация, преобразуемые процессом для создания выходных потоков Выходные потоки – результат преобразования входных потоков Управляющие воздействия – входные потоки, определяющие, регулирующие и/или влияющие на процесс Ресурсы – содействующие факторы, не преобразуемые, чтобы стать выходным потоком (персонал, оборудование, помещения и т.п.)

16 Структура процесса

17 Принцип моделирования «сверху-вниз» в в PreSales PreSales заполненияАнкетаклиента нерезидента недостоверна Карточкаклиента Back Bone в Анкетаклиента Анкетаклиента

18 Требования к описанию возможность описания всех требуемых элементов деятельности современного предприятия простота – простое при прочих равных предпочтительнее сложного наглядность – хотя бы отдаленное сходство с оригиналом облегчает использование модели индивидуальность – достаточное отличие от других обозначений однозначность – недопустимость обозначения одним символом различных объектов единообразие – аналогичность правил, используемых при моделировании однородных объектов определенность – наличие четких правил использования модели учет устоявшихся традиций возможность накопления описаний процессов удобство работы с накопленной информацией возможность обмена информацией с другими системами

19 Текстовый (структурированный текст) Табличный Операция Подразделение Отношение Проверить платеже- способность клиента Отдел продажОтвечает за выполнение Графический Проверить платежеспо- собность клиента Отдел продаж отвечает за выполнение «Отдел продаж отвечает за проверку платежеспособности клиента» Типы описания

20 ARIS Предприятие Произ- водство Отдел продаж Снаб- жение Org 5 Плани- рование ET 2 ET 1 ET 3 Клиенты Заказы Продукты E 1 E 2 F 12 ET 2 F 11 Запрос от клиента Запрос обработан Составление заказа Клиенты Обработка запроса Отдел продаж F 1 F 12 F 111 F 112 F 11 Обслуживание клиентов Определить цены Обработка запроса Составление заказа Составить номенклатуру ПроцессыФункции Данные Организация Кто Что На основе чего Каким образом

21 Подходы, используемые при регламентации Наименование подхода Цель регламентации Объекты регламентации Предельный срок внедрения Формализация существующего БП БП, не требующий изменений 1/2 месяца 2. «Быстрое принятие решений» Незначительные улучшения отдельных показателей БП. Например, снижение затрат, длительности цикла, уровня ошибок и т.д. БП, нуждающийся в незначительных изменениях 3 месяца

22 Подходы, используемые при регламентации Наименование подхода Цель регламентации Объекты регламентации Предельный срок внедрения Перепроекти рование БП Кардинальное изменение логики и принципов выполнения БП БП, который в своем существующем виде неэффективен 1/2 месяца Разработка нового БП Внедрение в практику предприятия нового БП БП, несуществующий на предприятии, но объективно необходимый для эффективного управления предприятием

23 Описание «Как есть» Описание «Как должно быть» Анализ и улучшение Виды описаний При использовании первых трех подходов для создания регламентов БП необходимо выполнить :

24 Регламент бизнес-процесса Титульный Содержание. Назначение и область применения. Перечень участников БП, на которых распространяется РБП; Перечень используемых терминов. Порядок выполнения БП. Приложения: Графические схема (схемы) БП. Перечень документов, используемых в БП. Перечень РД Перечень должностей задействованных в процессе исполнителей Альбом документов и инструкций по их заполнению Лист согласований. Пример титульного листа