Теория Ограничения Систем Ежемесячное безаварийное выполнение производственного плана на 150 и более процентов – является неоспоримым доказательством эффективного внедрения ТОС в ООО «Заполярстройресур».

С чего начать С введения в современную систему управления – лекция «Мониторинг предприятия на «одном листе» и прибыль до размера сегодняшнего оборота всего через год»

Результат действия ТОС Прибыль через два года должна быть не меньше сегодняшнего оборота

Нежелательные явления для буровой компании НЖЯ1 – часто сдача скважины промыслу задерживается; НЖЯ2 – слишком много дополнительных планов работ; НЖЯ3 – время от времени необходимость в одной и той же спецтехнике и инструменте возникает в нескольких бригадах одновременно; НЖЯ4 – часто бригада простаивает в ожидании принятия решений со стороны Заказчика; НЖЯ5 – еще чаще бригада простаивает по вине субподрядчиков; НЖЯ6 – иногда происходит перерасход планового бюджета, выделенного на ремонт скважины;

Ключевая проблема: Традиционная практика управления и планирования ремонтов

Если отдельные операции выполняются быстрее (переезд, монтаж/демонтаж оборудования, приготовление растворов и т.д.), то это никак не сказывается на сокращении времени всего ремонта Если отдельные операции запараллелены (спуск скрепера с шаблонированием, замена пера райбером, разбуривание проппантной пробки, установка цементного моста под давлением и другие), то это никак не сказывается на сокращении времени всего ремонта; Если во время некоторых наших операций (отжиг, тех. отстой, время распада геля и т.п.) и практически всех операций наших субподрядчиков, возможно проведение подготовительных работ, то это никак не сказывается на сроке ремонта; Время сэкономленное нашими субподрядчиками никак не сказывается на уменьшении времени всего ремонта.

Вывод: Стремление выполнить каждое задание в срок не ведет к сокращению ремонта в целом.

Традиционная практика управления и планирования ремонтов

НЖЯ1 НЖЯ2 НЖЯ5 НЖЯ6 НЖЯ4 НЖЯ3 Ключевая проблема

Вероятность завершения Время 50 % Вероятность завершения операции раньше или в срок 80 % Превышение вероятности завершения операции в 50 % - это резерв безопасности, который мы привыкли прибавлять, зная, что реальность непредсказуема и сложна.

Вероятность завершения Время 50 %80 % Вероятность в 50%? Если Вас спросят: «Сколько времени потребуется на выполнение работы?» Что Вы выберете? Вероятность в 80%? Вероятность свыше 80%? Часто вероятность 80 % говорит о том, что на самом деле срок выполнения работы мог бы быть сокращен в половину.

Вывод: Традиционное планирование приводит к слишком большим запасам времени (резервам безопасности).

Закон Паркинсона: Выполнение работы израсходует все выделенное на нее время.

Вероятность завершения Время 50 %80 % Выполнение работы израсходует все выделенное на нее время. Закон Паркинсона: Реальное время

Синдром студента: Оценка срока выполнения работы «с запасом» имеет отрицательное влияние на поведение человека. Часто мы начинаем выполнять такую работу позже.

Вероятность завершения Время 50 % 80 % Синдром студента: Реальное время

Вывод: Времени достаточно. Проблема в том, как мы его используем.

Задержки накапливаются, а ускорения не передаются. Приготовление раствора 73,27 ч. Монтаж оборудования 24,45 ч. Глушение 25,26 ч. Общая протяженность работ = 98,53

Задержки накапливаются, а ускорения не передаются. Приготовление раствора 73,27 ч. Монтаж оборудования 24,45 ч. Глушение 25,26 ч. Мы приготовили раствор на 5 часов быстрее. Мы завершили монтаж на 5 часов позже. Общая протяженность работ = ??? 103,53 ч.

Задержки накапливаются, а ускорения не передаются. Приготовление раствора 73,27 ч. Монтаж оборудования 24,45 ч. Глушение 25,26 ч. Если вероятность завершить монтаж в срок составляет 50 % … Доставка оборудования на скважину То вероятность начать глушение вовремя составит ТОЛЬКО 25%.

Что делать?

Пять фокусирующих шагов 1. Определить ограничение(я) системы 2. Решить как использовать ограничение(я) «по максимуму» 3. Подчинить все остальное принятому решению 4. «Открыть» ограничение(я) системы 5. Если на предыдущем шаге ограничение перестало действовать, перейдите к шагу 1.Не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Приготовление раствора Монтаж оборудования Глушение Доставка оборудования на скважину Монтаж подъемника Пере- езд Т/о в АТЦ Демон- таж Пере- езд Монтаж и опрессовка ПВО Работа пуск. ком. П/р в цехе превенторов (БПО) Координация работы с Заказчиком Пере- езд Дост. на скв. Начало работ по КРС на скважине Сутки

Монтаж оборуд. БПО СГИ СГЭ СРЗ СФД КРС Монтаж ППА Глуше- ние АТЦ М/О ПВО Доставка Где бутылочное горлышко? КРС Бригада выполняет основной объем работы. От успешной работы бригады зависит срок сдачи скважины промыслу.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Скважина 2 Скважина 1 м Шаг 1 Определить самый загруженный ресурс

F F F F F F F F Скважина 2 Скважина 1 м Шаг 2 Создать график работы бутылочного горлышка с максимальной загрузкой

F F F F Скважина 2 Скважина 1 м Шаг 2 Создать график работы бутылочного горлышка с максимальной загрузкой F F F F

F F F F Скважина 2 Скважина 1 м Шаг 3 Спланировать работу остальных ресурсов в соответствии с графиком работы бутылочного горлышка F F F F

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E E Скважина 2 Скважина 1 м ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Шаг 3 Спланировать работу остальных ресурсов в соответствии с графиком работы бутылочного горлышка

Как с этим бороться? Стремление выполнить каждое задание в срок не ведет к сокращению ремонта в целом.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Следующий шаг. Мы должны обращать внимание на срок окончания проекта, а не на срок окончания его отдельных частей. Вывод: Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 1. Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м A BCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 1. Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м A BCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 1. Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м A BCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 1. Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м A BCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 1. Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта.

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м A BCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 1. Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта. Запас

ABCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Скв. 1. ПОСЛЕ Скв. 1. ДО м A BCD FBGH ACI F J BJ GF JF E Мы должны сконцентрировать запас в конце проекта, а не на его отдельных частях. Действие 2. Сократить в половину запас в конце проекта, т.к. вероятности задержки и ускорения отдельных операций компенсируются. Запас

Как определить величину запаса?

Приготовление раствора Монтаж оборудования Глушение Доставка оборудования на скважину Монтаж подъемника Пере- езд Т/о в АТЦ Демон- таж Пере- езд Монтаж и опрессовка ПВО Работа пуск. ком. П/р в цехе превенторов (БПО) Координация работы с Заказчиком Пере- езд Дост. на скв. Начало работ по КРС на скважине Сутки

55 ч. 24 ч. 25 ч. 59 ч. 11 ч. 26 ч.24 ч.7 ч.12 ч. 19 ч. 1 ч. 24 ч. 42 ч.5 ч. 16 ч. Начало работ по КРС на скважине Сутки

55 ч. 24 ч. 25 ч. 59 ч. 11 ч. 26 ч.24 ч. 7 ч. 12 ч. 19 ч. 1ч. 24 ч. 42 ч.5 ч. 16 ч. Начало работ по КРС на скважине Сутки КРС

55 ч. 24 ч. 25 ч. 59 ч. 11 ч. 26 ч.24 ч. 7 ч. 12 ч. 19 ч. 1ч. 24 ч. 42 ч.5 ч. 16 ч. Что является ограничением? Что определяет время выполнения проекта? Сутки КРС Ограничение: КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ (самая длинная цепь зависимых заданий) 138

55 ч. 24 ч. 25 ч. 59 ч. 11 ч. 26 ч.24 ч. 7 ч. 12 ч. 19 ч. 1ч. 24 ч. 42 ч.5 ч. 16 ч. Уменьшить время подстраховки. Создать буфер. Сутки КРС Сократить в половину длительности отдельных операций, а запас перенести в конец проекта ,5 ч. 12 ч. 12,5 ч. 29,5 ч. 5,5 ч.13 ч.12 ч.3,5 6 ч. 9,5 ч. 12 ч. 21 ч.2,5 8 ч. КРС Буфер - 69 ч. 138

Уменьшить время подстраховки. Создать буфер. Сутки Буфер можно сократить наполовину 27,5 ч. 12 ч. 12,5 ч. 29,5 ч. 5,5 ч.13 ч.12 ч.3,5 6 ч. 9,5 ч. 12 ч. 21 ч.2,5 8 ч. КРС Буфер - 69 ч. 138 Если не происходит искажения в отдельных событиях, неопределенность пути меньше чем, неопределенность в каждом задании - статистические отклонения усредняются. Буфер – 34,5 ч. КРС 103,5

Сутки Что случится, если опаздывает питающий путь? 27,5 ч. 12 ч. 12,5 ч. 29,5 ч. 5,5 ч.13 ч.12 ч.3,5 6 ч. 9,5 ч. 12 ч. 21 ч.2,5 8 ч. Буфер – 34,5 ч. КРС 103,5 27,5 ч. 12 ч. 12,5 ч. 29,5 ч. 5,5 ч.13 ч.12 ч.3,5 6 ч. 9,5 ч. 12 ч. 21 ч.2,5 8 ч. Буфер – 34,5 ч. КРС 103,5 Нам нужны Питающие Буфера для защиты Критической Цепи. ПБ – 17,2 ПБ-13,7 ПБ-10 ПБ-11,7 12 ч. 6 ч. 3,5 13 ч. 12 ч.8 ч. 21 ч.2,5 Питающий Буфер = ½ Питающего пути

Сутки Часто ресурсов нет в наличии / они не готовы! 27,5 ч. 12 ч. 12,5 ч. 29,5 ч. 5,5 ч.13 ч.12 ч.3,5 6 ч. 9,5 ч. 12 ч. 2,5 8 ч. Буфер – 34,5 ч. КРС 103,5 ПБ – 17,2 ПБ-13,7 ПБ-10 ПБ-11,7 12 ч. 6 ч. 3,513 ч. 12 ч.8 ч. 21 ч.2,5 Введение ресурсных информационных буферов (Заранее информируют участников о поступлении критических задании) РБ

Буферы: Буфер Завершения (Буфер проекта) Защищает проект от воздействия неопределенности на Критическую Цепь Питающие Буфера Защищают Критическую Цепь от воздействия неопределенности на все остальные пути Ресурсные Буфера (Информация) Заранее информируют ресурсы о критических заданиях Защищают Критическую Цепь от воздействия отсутствия необходимого ресурса

При выполнении задания быстрее, чем по оценке 34,5 11, Завершили на 3 часа раньше плана? Увеличьте время в буфере на 3 часа 34,5 11,5 23 0

Контроль за проектом – Управление Буферами Механизм сбора данных позволяет заглянуть в будущее – это дает нам возможность предпринять действия, не дожидаясь, пока мы окажемся в действительной беде. ± 15 ? +553 ? 3 Буфер проекта

Отчеты по проекту Сколько (в %) Критической Цепи завершено Сколько израсходовано Буфера Завершения Соотношение между завершенной частью Критической Цепи и расходом Буфера Скорость, с которой Буфер расходуется Какой(ие) задание(я) и какой(ие) ресурс(ы) расходуют Буфер Какие задания передвигаются от одного ресурса к другим Статус бюджетного буфера