Материалы к лекциям по курсу « КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ »

Раздел 1. Ресурсные основы корпоративного менеджмента

Международный (глобальный) менеджмент Это теория и практика рациональной организации и руководства предприятиями в условиях коллективной деятельности за рубежом во всех формах внешнеэкономических связей.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ- эволюционный процесс развития мировой экономики и международных отношений, результатом которого является все возрастающее влияние на экономику, политику, социальные системы отдельных стран различных факторов международного значения: экономических и политических связей, технического, информационного и культурного обмена. Мотивация международного бизнеса 1.Расширение сбыта 2. Приобретение ресурсов 3. Диверсификация

Международный бизнес Одна из основных форм предпринимательства, заключающаяся в сотрудничестве хозяйствующих субъектов двух или более стран с целью извлечения выгоды. К специфике этой формы относится осуществление производства и реализации товаров и услуг в разных странах с обеспечением основных факторов жизнеспособности предприятия: -непрерывного совершенствования производства; -рациональной модели ОС компании в условиях внешнеэкономической деятельности; - научно обоснованного стратегического планирования

Внешнеэкономическая деятельность компании По направлению внешнеэкономической деятельности (экспорт, импорт) По формам внешнеэкономической деятельности (внешнеторговая, финансовая, производственная, инвестиционная)

да Схема процесса принятия решения о вхождении предприятия в сферу внешнеэкономической деятельности Есть ли спрос на мирово м рынке на продукц ию фирмы? Может ли прод. фирмы быть приспос облена к спросу за границе й? Распола гает ли инвест. климат в принима ющей стране к импорту ? Имеет ли фирма возможн ости для деятель ности за рубежом ? Фирма решает выходит ь в сферу внешнеэ кономич еской деятель ности Фирма решает остаться на национальном рынке ДаДа нет

Факторы международной бизнес среды экономическиеЗаконодат.-политич.Соц.-культурные Экон. Развитие; Рынки ресурсов и товаров; Доходы на на душу населения; Инфраструктура; Курсы обмена валют; Эконом. условия Полит.риски; Законы,ограничения Возмож, национал; Тарифы, льготы; Налоги; Терроризм; Полит. стабильность Соц. Особенности; Убеждения; Язык; Религия; Родственные связи; Образование; Грамотность; Временные ориентации

ПЕРИОДЫ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА: 1. КОММЕРЧЕСКАЯ ЭРА( гг.) 2.ЭРА ЭКСПАНСИИ( гг.) 3. ЭРА КОНЦЕССИЙ ( гг.) 4. ЭРА НАЦИОНАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВ ( гг.) 5.ЭРА ГЛОБАЛИЗАЦИИ (НАЧИНАЯ С 70-Х годов 20 века)

Международный бизнес в современных условиях определяется следующими характерными чертами: --- доступность и всеобщность --- ступенчатость развития --- технологическая глобализация --- «финансиаризация» --- сложное взаимодействие национального и интернационального

Становление и развитие международных компаний

Международные хозяйственные объединения: В иностранной литературе по международной экономике - термины «многонациональные фирмы» (multinational firms - MNF) и «многонациональные корпорации» (multinational corporation - MNC), используются как синонимы. Международные компании - это компании, имеющие зарубежные активы и рассматривающие мировое хозяйство как единый рынок для своей деятельности. Наиболее распространен термин «транснациональные корпорации» (transnational corporation - TNC).

Транснациональная компания (корпорация) компания (корпорация), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. А также компания, на зарубежную деятельность которой падает около 25-30% ее общего объема и имеющая филиалы в двух и более странах.

ТНК - форма международного объединения капиталов, когда головная компания имеет свои отделения во многих странах, осуществляя координацию и интеграцию их деятельности. Транснациональные корпорации - это международные компании. Они международны по характеру своей деятельности: они владеют или контролируют производство продукции (или услуг) вне пределов страны базирования, в разных странах мира, располагая там свои филиалы, функционирующие в соответствии с глобальной стратегией, разрабатываемой материнской компанией.

Критерии отнесения корпораций к транснациональным: количество стран, в которых действует компания (в соответствии с различными предлагаемыми подходами минимум составляет от 2 до 6 стран); определенное минимальное число стран, в которых размещены производственные мощности компании; определенный размер, которого достигла компания; минимум доли иностранных операций в доходах или продажах фирмы (как правило, 25%); владение не менее чем 25% «голосующих» акций в трех или более странах - тот минимум долевого участия в зарубежном акционерном капитале, который обеспечивал бы фирме контроль над экономической деятельностью зарубежного предприятия и представлял бы прямые зарубежные инвестиции; многонациональный состав персонала компаний, состав ее высшего руководства.

В целом ТНК обеспечивают около 50% мирового промышленного производства. На ТНК приходится более 70% мировой торговли, причем 40% этой торговли происходит внутри ТНК, то есть они происходят не по рыночным ценам, а по так называемым трансфертным ценам.

Качественные признаки ТНК особенности реализации: фирма реализует значительную часть своей продукции за рубежом, оказывая тем самым заметное влияние на мировой рынок; особенности размещения производства: в зарубежных странах находятся некоторые ее дочерние предприятия и филиалы; особенности прав собственности: собственники этой фирмы являются резидентами (гражданами) различных стран.

Начало.... Считается, что современной роли и структуре ТНК соответствуют основанные в начале XVII века Британская Ост-Индская компания и Голландская Вест-Индская компания.

Начало 20 века Первое поколение современных международных корпораций представляли, главным образом, так называемые колониально-сырьевые транснациональные корпорации. В ходе первой мировой войны и послевоенный период набрали силу ТНК, специализирующиеся на производстве вооружений. ТНК инвестировали средства прежде всего в сырьевые отрасли экономически слаборазвитых иностранных государств, а также создавали там закупочные и сбытовые подразделения.

. Середина 20 века Характеризуется усилением роли зарубежных производственных подразделений, причем не только в развивающихся, но и в развитых странах. Производственные зарубежные отделения начали специализироваться в основном на производстве той же продукции, которая ранее производилась в «родной» для ТНК стране. 40-е годы насчитывается всего лишь 30 ТНК!

1960-е годы Именно в 1960-е появляется сам термин «транснациональные корпорации». Быстрый рост числа и значения ТНК с 1960-х происходил во многом под влиянием научно- технической революции г. – 7 тысяч ТНК в мире 1976 г. – 11 тысяч ТНК в мире

Конец 20 века С конца 20 в., главная особенность развития ТНК состоит в создании сетей производства и реализации глобального масштаба. Главную роль в выборе мест для создания дочерних фирм играет анализ производственных издержек. К примеру, жители современной Германии покупают технику германской фирмы «Bosh», произведенную в Южной Корее по этой причине.

Статистика конец 20 начало 21 века

Преимущества Широкое привлечение иностранного капитала способствует снижению безработицы в стране, росту доходов государственного бюджета. Компании, выпускающие конкурентоспособную на мировом рынке продукцию и ориентированные в основном на экспорт, в значительной степени способствуют укреплению внешнеторговых позиций страны. Деятельность ТНК вынуждает администрацию местных компаний вносить коррективы в технологический процесс, сложившуюся практику производственных отношений.

Возрастающий негатив возможность навязывания компаниям принимающей страны неперспективных направлений в международной системе разделения труда, опасность превращения принимающей страны в место сброса устаревших и экологически опасных технологий; захват иностранными фирмами наиболее развитых и перспективных сегментов промышленного производства и научно- исследовательских структур принимающей страны, оттеснение национального бизнеса; возрастание рисков в развитии инвестиционного и производственного процессов; сокращение доходов госбюджета из-за использования ТНК внутренних (трансфертных) цен.

Если еще в середине 20 в. главными регуляторами мирового экономического порядка были правительства сильных держав, то к концу 20 в. сложилось своеобразное «троевластие»: помимо национальных правительств на мирохозяйственные отношения влияют суперфирмы-ТНК и надгосударственные организации. Суверенным государствам (включая Россию) приходится сначала в экономической, а затем и в политической сфере делить власть с этими новыми субъектами мирохозяйственных отношений.

Классификация международных компаний Этноценрические (основной упор на операции в стране происхождения); Полицентрические ( ориентированы на рынки отдельных зарубежных стран); Геоцентрические ( истинно глобальные, не отдают предпочтения ни одной конкретной стране)

Качественные признаки ТНК особенности реализации: фирма реализует значительную часть своей продукции за рубежом, оказывая тем самым заметное влияние на мировой рынок; особенности размещения производства: в зарубежных странах находятся некоторые ее дочерние предприятия и филиалы; особенности прав собственности: собственники этой фирмы являются резидентами (гражданами) различных стран.

Транснациональная компания (корпорация) компания (корпорация), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. А также компания, на зарубежную деятельность которой падает около 25-30% ее общего объема и имеющая филиалы в двух и более странах.

В целом ТНК обеспечивают около 50% мирового промышленного производства. На ТНК приходится более 70% мировой торговли, причем 40% этой торговли происходит внутри ТНК, то есть они происходят не по рыночным ценам, а по так называемым трансфертным ценам.

преобладающая доля в уставном капитале. обладание необходимыми ресурсами (технологическими, сырьевыми и др.); назначение персонала на ключевые посты; информация (маркетинговая, научно- техническая и т.д.); неформальные механизмы. Рычаги контроля материнской компании над дочерними филиалами:

Крупнейшие ТНК мира, август 2004

В настоящее время принято выделять следующие типы ТНК: горизонтально интегрированные корпорации с предприятиями, выпускающими большую часть продукции; вертикально интегрированные корпорации, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие сферы в производстве конечного продукта; диверсифицированные транснациональные корпорации, которые включают в себя национальные предприятия с вертикальной и горизонтальной интеграцией.

Некоторые фирмы, обладающие признаками транснациональных корпораций, появились очень давно. Так, East India Company образовалась в 1600 г., некоторые другие крупные фирмы существуют уже не одно столетие.

Считается, что современной роли и структуре ТНК соответствуют основанные в начале XVII века Британская Ост-Индская компания и Голландская Вест-Индская компания.

В основном формирование транснациональных корпораций относится к 60-м годам ХХ века. Их широкомасштабное наступление началось в е годы с американских структур, затем охватило японские и немецкие. Английские, голландские и французские корпорации проявляли себя в тот период как более традиционные международные игроки. Промышленно-финансовые образования некоторых менее развитых государств также были вовлечены в процесс глобализации и укрепили свои международные позиции. В 80-е годы за ними последовали компании Южной Кореи и некоторых развивающихся стран.

В 90-е годы экспансия ТНК усилилась. Во-первых, они сумели открыть для себя некоторые новые регионы: с распадом Советского Союза и сменой ориентации в бывших социалистических странах система мирового рынка распространилась на значительные территории. Во-вторых, ускорилась глобализация финансового сектора и интеграция финансовых рынков. В-третьих, процессы приватизации и коммерциализации открыли новые рынки и отрасли, которые ранее были не доступны или же доступны с существенными ограничениями. В-четвертых, по ряду причин конкуренция ожесточилась. В-пятых, увеличилась значимость региональных интеграционных процессов и зон сотрудничества, что стало оказывать многоплановое влияние на прямые капиталовложения. В-шестых, во всем мире получили распространение современные технические достижения и технологии их применения, которые обусловили структурные сдвиги и породили новые возможности для предпринимательства (особенно, информационная революция). В-седьмых, отдельные рынки и национальные экономики стали более взаимозависимы. Но при этом увеличиваются технологический разрыв, разрыв в уровне доходов и неравенство между регионами, странами и внутри стран.

Количество ТНК и зарубежных филиалов

По данным ООН: К концу 90-х гг. в мире функционировало около 60 тыс. международных компаний. Они контролировали за пределами своих стран до 250 тыс. дочерних предприятий. Их семейство за последние двадцать пять лет разрослось более чем в 8,5 раза (в 1970 г. было зарегистрировано лишь 7 тыс. подобных фирм). ТНК контролируют до 40% промышленного производства в мире, половину международной торговли. Объем произведенной продукции на предприятиях ТНК ежегодно превышает 6 трлн. долларов. На них работают 73 млн. сотрудников, т.е. каждый десятый занятый в мире, исключая сельское хозяйство.

По данным ООН: 500 самых мощных ТНК реализует 80% всей произведенной продукции электроники и химии, 95% фармацевтики, 76% продукции машиностроения. 85 из них контролирует 70% всех заграничных инвестиций. ТНК охватывают 90% мировой торговли пшеницей, кукурузой, лесоматериалами, табаком, джутом и железной рудой, 85% - медью и бокситами, 80% - чаем и оловом, 75% - натуральным каучуком и сырой нефтью.

Преимущества формирования крупнейших ТНК, позволяющие добиваться значительной централизации капитала: возможность диверсификации деятельности для снижения риска и смягчения кризисных ударов - первоначально материнская компания может прямо или косвенно дотировать дочерние компании, выходящие на новый рынок; гибкая организационную структуру управления. Часть функций децентрализуется; консолидация финансовой отчетности в рамках всей системы с целью выработки стратегии наименьших налогов – возможность перераспределения прибыли между компаниями, входящими в корпорацию с тем, чтобы наибольший доход получали те из них, которые пользуются налоговыми льготами и т.п.; совместное формирование рынка, монополию на этом рынке; рост ради роста (возможность быть первым номером).

Основные факторы негативного влияния деятельности ТНК: ТНК вторгаются в сферы, которые традиционно считались областью государственных интересов.; ТНК способны обойти национальные законодательства по налогообложению, в результате чего недопоступают средства в государственный и местные бюджеты принимающей страны; ТНК способны устанавливать монопольно высокие цены, диктовать условия, ущемляющие интересы принимающих стран; зачастую деятельность ТНК характеризуется хищнической эксплуатацией природных и трудовых ресурсов соответствующей страны; ТНК, как правило, концентрируют научные исследования и технические разработки в стране базирования, в результате чего принимающие страны остаются менее развитыми в области науки, техники и технологий по сравнению со странами нахождения материнской компании корпорации.

В последнее время зачастую звучат мнения, ставящие под сомнение целесообразность создания транснациональных корпораций. Однако, не секрет, что «практика - критерий истины», и на практике транснациональные корпорации несомненно доказали свое право на существование. Существование этих компаний, несмотря на расхождения в национальных законодательствах, различные уровни развития экономики и политических ориентиров является подтверждением того, что «разноскоростное» развитие государств не является непреодолимым препятствием тесного взаимодействия.

Раздел 2. Организационные основы международного менеджмента

Организационные формы и модели интеграции компаний

Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на: жесткие и мягкие. К жестким можно отнести концерн, трест, конгломерат, финансово-промышленная группа, к мягким, прежде всего, картель, синдикат, пул, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. Мягкие формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности.

Трест объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий. Особенностями трестов являются: это самая жесткая из всех форм интеграции компаний; при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате; трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции; в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность; все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Концерн это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества. Основные особенности концернов: это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая из всех рассмотренных в данной статье, за исключением треста; концерн обычно является объединением производственного характера; входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю; в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика; головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ; деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий; в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов: Вертикальный концерн; Горизонтальный концерн. С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов: концерн подчинения; концерн координации. Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. (Пример: General Motors).

Конгломерат организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. К особенностям конгломератов можно отнести: интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности; объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании; конгломератам свойственна значительная децентрализация управления; в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово- экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании; как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании. (Примеры: Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson).

Термин "холдинг" является производным от английского – «держать» В российской практике это - совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельность дочерних структур. В холдинге головная компании контролирует дочерние предприятия, во-первых, через обладание контрольным пакетом акций. Во-вторых, головная компания может контролировать деятельность другого предприятия, если между ними заключен договор, по которому головная компания имеет право давать указания, являющиеся обязательными для исполнения дочерним предприятием. В-третьих, головная компания реализует свои функции контроля, если в уставе дочернего предприятия предусмотрено, что головная компания вправе давать ему указания относительно производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности. Основные задачи, которые решаются в процессе создания холдингов, являются: создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков; диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг; оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм; создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг; обособление лицензируемых видов деятельности - аудиторской, страховой, инвестиционной и др.; снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса.

Выделяют следующие виды холдингов: Имущественный и договорной; Чистый и смешанный; Интегрированный и конгломератный; Классический и перекрестный.

Финансово-промышленная группа - это «перевернутый холдинг», в котором не центральная компания владеет членами группы, а наоборот. Компании, входящие в ФПГ, владеют центральной компанией и контролируют её.

Начиная с середины 1990-х годов в России получило распространение выражение финансово-промышленные группы (ФПГ), означавшее объединение частных банковских и промышленных капиталов в определённых отраслях экономики в противовес прежнему бюджетному финансированию и централизованному планированию развития отдельных отраслей в рамках комплексного развития экономики страны. Руководство ФПГ занималось лоббированием частных и отраслевых интересов на всех уровнях государственной власти, активно вмешивалось в законотворческий процесс. К крупнейшим ФПГ в период г.г. относились: Менатеп/ЮКОС; Лукойл; Интеррос; Евразхолдинг, Альфа- групп, Логоваз/Сибнефть. МенатепЮКОСЛукойлИнтерросЕвразхолдингАльфа- группЛоговазСибнефть Среди крупнейших ФПГ на начало 2006: Альфа-Групп, Интеррос, Лукойл, Нафта-Москва и т.д.Альфа-Групп ИнтерросЛукойлНафта-Москва

Картель объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Для картеля характерно наличие следующих признаков: договорный характер объединения; это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли; сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; как правило, объединение ряда компаний одной отрасли; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство; наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям. В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий.

Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. Запрет может быть снят для следующих видов картелей: картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках Европейского Союза: если доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта и средний ежегодный оборот участвующих в соглашении компаний не превышает 200 млн. экю); картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка; картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу; кризисных картелей, т.е. картелей, уменьшающих, например, излишние производственные мощности.

В мировой практике выделяются следующие виды картелей: Денежный картель Долевой картель: * квотный картель; * территориальный картель. Закупочный картель Калькуляционный картель Кондиционный картель Контингентированный картель Кризисный картель Патентный картель Производственный картель Региональный картель Ценовой картель

В мировой практике выделяются следующие виды картелей: Денежный картель Долевой картель: * квотный картель; * территориальный картель. Закупочный картель Калькуляционный картель Кондиционный картель Контингентированный картель Кризисный картель Патентный картель Производственный картель Региональный картель Ценовой картель

Консорциум временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения. Особенности консорциумов: организация консорциума оформляется соглашением; консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества; как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума); компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума; зачастую консорциумы являются бесприбыльными организациями; целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций; компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов. (Пример: Бритиш Петролеум, Шелл, Амко, Шеврон)

Синдикат объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции. Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются: сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности; это разновидность картельного соглашения. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников; централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката; сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом; осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.

Пул (англ. pool букв. общий котел) форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. В качестве особенностей пулов можно назвать: эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей; объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер; в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли. В мировой практике можно встретить следующие виды пулов: Биржевой пул. Конкретный пул Патентный пул Торговый пул

Консорциумы могут быть: закрытыми и открытыми. В мировой практике наиболее часто встречаются следующие виды консорциумов, большинство из которых можно отнести к консорциумам финансового типа: Банковский консорциум Консорциум-гарант Гарантийный консорциум Подписной консорциум Финансовый консорциум Экспортный консорциум Среди финансовых или подписных консорциумов можно встретить понятия временных и постоянных консорциумов.

Ассоциация добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели. В качестве особенностей ассоциаций можно назвать: это самая мягкая форма интеграции компаний; ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера; возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера; члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица; ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов; члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации; члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать: это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний; этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений; в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видиозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи); в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом; альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом; компании могут быть участниками множества стратегических альянсов; стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг; альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает; альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга; это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов: альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях; стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий); консорциумы для реализации инвестиционных проектов; альянсы со слабой кооперацией. С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида: альянсы по реализации проектов НИОКР; альянсы по организации совместного производства; альянсы по совместному освоению новых рынков. Отмечая недостатки стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Основные структурные элементы международных компаний

В иерархии управления международной компании можно выделить следующие структурные элементы: материнскую (головную) компанию головной центр; дочерние компании; филиалы; альянсовые структуры совместные предприятия, консорциумы и ассоциированные компании.

Материнская компания Контролирует деятельность всех подразделений, входящих в международную компанию. Она является административным центром управления, где принимаются основные стратегические решения Определяет степень зависимости от нее и характер взаимоотношений друг с другом всех структурных подразделений.

Материнская компания Владеет всем или контрольным пакетом акций своих подразделений, что дает ей право осуществлять контроль над их деятельностью

материнская компания разрабатывает конкретные цели общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений.

Степень подчиненности и контроля зависит от: от размера компании; размера акционерного капитала в подразделениях; формы связей между материнской компанией и подчиненными ей фирмами; организационной формы объединения (трест, концерн, конгломерат, ФПГ); степени диверсификации деятельности; соотношения принципов централизации и децентрализации управления; масштаба зарубежной деятельности.

Виды материнских компаний Материнская оперативно- производственная компания Материнская холдинговая компания

Материнская оперативно- производственная компания занимается хозяйственной деятельностью финансовая деятельность служит средством управления и контроля охватывает все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний

Материнская холдинговая компания не занимается производственной деятельностью концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний оказывает финансовое воздействие

Двухзвенная модель управления Собрание акционеров Совет директоров Административный совет Наблюдательные функции Распорядительные функции

Трехзвенная модель управления Собрание акционеров Собрание директоров Правление

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

Высший уровень менеджмента представлен советом директоров, правлением и комитетами. Средний уровень менеджмента это центральные службы. Органы высшего и среднего уровней управления находятся в штаб-квартире международной компании

Низовой уровень менеджмента составляют производственные, сбытовые и прочие подразделения компании. Органы низового уровня управления рассредоточены по всему миру.

Совет директоров Совет директоров является выборным органом. Его состав определяется на общем собрании акционеров проводимом, как правило, один раз в год. Совет директоров представляет собой коллегиальный орган, который несет ответственность за управление делами компании в течение всего периода своей деятельности.

ФУНКЦИИ Совета директоров разработка генеральной стратегии развития компании; утверждение функциональных и деловых стратегий развития подразделений фирмы; выработка финансовой политики компании и утверждение текущих бюджетов; проведение интеграционной политики (слияний и поглощений, создания стратегических альянсов); проведение единой технической, кадровой и социальной политики.

ПРАВЛЕНИЕ Органом коллегиальной ответственности за оперативное руководство компанией является правление. Данный орган формируется советом директоров.

ФУНКЦИИ Правления Разработка тактики развития компании по основным стратегическим направлениям, определенным советом директоров; Конкретизация решений, разработка программ на основании глобальных стратегий развития корпорации; Осуществление текущего планирования; Руководство основными функциональными направлениями деятельности (научно- техническими разработками маркетингом, производством сбытом); Определение организационных форм управления компанией;

КОМИТЕТЫ при советах директоров многих компаний существуют специализированные органы комитеты. Основная функция комитетов консультационная. образуются комитеты, как правило, из числа членов совета директоров, но в случае необходимости к работе в комитетах могут привлекаться консультанты со стороны.

Центральные службы Средний уровень управления в МНК представлен центральными службами, сформированными по функциональному признаку. Они осуществляют планирование, координацию и контроль за деятельностью компании в области научных и технических разработок, инноваций, производства товаров и услуг, сбыта, маркетинга, кадровой политики, финансов.

Центральные службы координация деятельности подразделений компании по различным функциональным направлениям, оказание им помощи и услуг; реализация общекорпоративных стратегий, задач в различных функциональных областях (единая техническая политика, единый маркетинг, стандартизированные системы контроля), обусловленных развитием процесса глобализации деятельности международных компаний.

Низовым уровнем управления в международных компаниях являются производственные и сбытовые подразделения. Они расположены по всему миру и подчиняются центральному офису материнской компании.

ФПГ Южной Кореи Источник капитала: семейный капитал Механизм трансформации капитала: прямые инвестиции Тип акционерной структуры: иерархия Ядро ФПГ: торгово-промышленная компания Тип головной холдинговой компании: смешанная ХК

На Севере была создана тоталитарная экономическая система. А Южная Корея начала быстро расти, пробиваясь на международные технологические рынки.

Отличие «Кейрецу» от «Чеболей» 1.Кейрецу в отличие от чеболей имеют несколько иную структуру отношений между банками и производственными единицами. 2.В кейрецу банки играют более важную роль, чем в чеболях. 3.Решения о производстве новой продукции или освоении новых рынков часто принимаются именно в банковских кругах, а не на заводах. 4.Это позволяет несколько более четко определять, куда стоит вкладывать деньги, а куда не стоит.

Чеболь Слово chaebol («чеболь») в переводе с корейского означает «богатый» или «могущественный семейный клан». Именно на семейственности построена вся система отношений внутри чеболя, и именно семейственность, а не мотив личной выгоды определяет поведение членов этой организации. Чеболы представляют собой финансово- промышленно-торговые группы, базирующиеся на семейном капитале.

И хотя формально они выступают как группы самостоятельных фирм, фактически они находятся в собственности определенных семей и под их единым административным и финансовым контролем. Правда, хотя реальное управление чеболами осуществляется семейными кланами, их доля в акционерном капитале группы редко превышает 50%.

У чеболей есть две особенности: Во-первых, банки, даже если они формально не входят в чеболи, имеют статус простых поставщиков капитала, которые должны по команде из президентского дворца, поставлять столько денег, сколько потребуется для инвестиционного проекта. Во-вторых, – это перекрестное субсидирование между производственными единицами.

Несколько десятков чеболов (крупнейшие из которых Самсунг, Дэу, Хендэ, Эл Джи, Эс Ка Глобал) контролируют почти все отрасли экономики. На 10 ведущих чеболов приходится 64% ВВП и около 70% экспорта Южной Кореи. Характерная черта чеболов – очень высокий уровень диверсификации.

Факторы, способствующие динамичному развитию чеболов: быстрое освоение новых отраслей и диверсификация деятельности; использование новейших иностранных технологий; большое внимание подготовке управленческих кадров; межотраслевой синергизм и способность быстро аккумулировать значительные финансовые средства для реализации крупных стратегически важных проектов; более высокая финансовая, технологическая и организационная устойчивость.

Основой существования и процветания Чеболов является: Поддержка со стороны государства. Рост чеболов во многом происходил благодаря созданной для них системе льготного финансирования. Чеболы получили около 75% банковских кредитов, предоставленных частному сектору в конце 70-х – начале 80-х годов.

Из общего числа крупных южнокорейских корпораций к разряду транснациональных можно отнести около 20: Хендэ Самсунг Дэу Лакки Голдстар Сан-кенг Ссангьенг Кореа эксплузив Ханчжин Киа Хесон Дусан Колон Ханва Лотте Ханиль Кымхо Дэлим Донг-А-Констракшен

В список 500 крупнейших компаний мира входят 11 ведущих южнокорейских чеболь, в том числе 4 в первую сотню.

Выдающиеся драконы – Крупнейшие чеболи: Samsung Hyundai Daewoo LG

LG (Lucky Goldstar) основана Ку Ин Хой (Koo in Hwoi) в 1947 г. Это была фабрика по производству крема для лица, зубной пасты и мыла. Сейчас управляется его внуком, т.е. перешла уже в третье поколение. Компания росла, росла и стала вторым по величине чеболем, включающим в себя более 40 аффилированных компаний разных секторов экономики и отделения более чем в 120 странах мира.

LG Group специализируется в области: электроники и телекоммуникаций (LG Electronics и Dacom), химической промышленности и энергетики (LG Chem, LG Petrochemical и LG-Caltex), финансов (LG Investment & Securities), услуг и торговли (LG International и LG Engineering and Construction).

ФПГ Германии тесная связь банков с промышленностью межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные промышленно - финансовые объединения Банки принимают участие в управлении предприятиями центрами создания корпораций в Германии являются, как правило, крупнейшие банки

ФПГ Германии Источник капитала: независимые частные инвесторы Механизм трансформации капитала: банковская система Тип акционерной структуры: иерархия с элементами перекрестного участия Ядро ФПГ: банк, промышленная корпорация Тип головной холдинговой компании: банк, смешанная либо чистая ХК

DEUTSCHE BANK AG Активы группы Дойче Банк составляют более 800 млрд. евро В филиалах, дочерних предприятиях и отделениях банка работают человек В 2003 году Дойче Банк назван International Financing Review «Банком года» Более 2 тыс. филиалов в различных регионах мира

Финансово-промышленные группы Японии

Три вида ФПГ Японии Горизонтальная Вертикальная субконтрактная Вертикальная дистрибьюторская

Три вида ФПГ Японии Вид ФПГ ГоризонтальнаяВертикальная субконтрактная Вертикальная дистрибьюторска я ПриродаБизнес группы с общими направлениями Субконтрактные взаимоотношени я Дистрибьюция ХарактеристикиИсторическое прошлое. Взаимное владение акциями. Президентские встречи Производители комплектующих. Долговременные деловые связи. Торговая сеть, организованная под сильным влиянием производителей ПримерМицуи, Мицубиси, Сумитомо, Фуйо, Санва, Дай-Ичи Канджин Групп. Автомобильная промышленность, электрические приборы Автомобили, электрические приборы, косметика, бензин

Сюданы Характерной особенностью промышленного комплекса Японии на сегодняшний день являются шесть универсальных многоотраслевых финансово-промышленных объединений (японский вариант " сюданы "): "Мицубиси" ("Mitsubishi"), "Мицуи" ("Mitsui"), "Сумитомо" ("Sumitomo"), "Дай-Ити Кангё" ("Dai-Ichi Kangyo"), "Фуё" (''Fuyo", ранее "Ясуда"), "Санва" ("Sanwa"))

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, образованные по определенным общим принципам. В организационную структуру включаются финансовые институты (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства. Все сюданы характеризуются взаимоучастием компаний в капитале друг друга и ведущей ролью банка в деятельности группы.

Некоторые из групп существуют более века. Группа "Сумитомо" фактически действует уже около 370 лет, "Мицуи" – 325 лет, "Мицубиси" – более 130 лет. Группы "Дай-Ити Кангё", "Фуё" и "Санва" – группы, созданные в начале и в середине XX века.

Основные ФПГ Японии Название группыКоличество участников Главный банк группы Торговый дом Мицубиси30Токио Мицубиси Мицубиси Седзи Мицуи29СакураМицуи Бусан Сумитомо23Сумитомо Сумитомо Седзи Даичи Канги50Даичи КангиИточу Фуе31ФудзиМарубени Санва46СанваНиссеивайва

НазваниеБанкОсновные члены группы Mitsubishi Mitsubishi Bank (до 1996) Bank of Tokyo- Mitsubishi ( ) Mitsubishi UFJ Bank (2006 ) Kirin Brewery, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Fuso, Mitsubishi Motors, Nippon Yusen, Shin-Nippon Petroleum, Tokio Marine and Fire Insurance Mitsui Mitsui Bank (до 1990) Sakura Bank ( ) Sumitomo Mitsui Bank (2001 ) Fuji Photo Film, Mitsui Real Estate, Mitsukoshi, Suntory, Toshiba, Toyota Sumitomo Sumitomo Bank (до 2001) Sumitomo Mitsui Bank (2001 ) Asahi Breweries, Hanshin Railway, Keihan Railway, Mazda, Nankai Railway, Sumitomo Real Estate Fuyo Fuji Bank (до 2000) Mizuho Bank (2000 ) Canon, Hitachi, Marubeni, Matsuya, Nissan, Ricoh, Tobu Railway, Yamaha Dai-Ichi Kangyo Dai-Ichi Kangyo Bank (до 2000) Mizuho Bank (2000 ) Fujitsu, Hitachi, Isuzu, Itochu, Tokyo Electric Power Sanwa («Midorikai») Sanwa Bank (до 2002) UFJ Bank ( ) Mitsubishi UFJ Bank (2006 ) Hankyu Railway, Keisei Railway, Kobe Steel, Konica Minolta, Kyocera, Orix, Shin-Maywa, Takashimaya, Toho

Дзайбацу (яп. собственность) это японский термин, означающий «денежную клику» или конгломерат. Он использовался c XIX до первой половины XX века для именования больших семей, контролирующих банковские и индустриальные объединения (картели, синдикаты). Четыре главных дзайбацу начали свою историю ещё в период Эдо. Это «Мицубиси» (англ. «Mitsubishi»), «Мицуи» (англ. «Mitsui»), «Сумитомо» (англ. «Sumitomo») и «Ясуда» (англ. «Yasuda»).

Кейре́цу (яп. ; буквально группа, или второстепенный, дочерний, в зависимости от контекста) в Японии крупные корпоративные конгломераты и холдинги, наследники более старой формы корпоративной структуры, дзайбацу, оставшиеся фундаментально связанными друг с другом. Несмотря на отсутствие актуального механизма развития для существования больших индустриальных конгломератов в Японии, прошлая вертикаль власти в дзайбацу, имевшая у своей верхушки одну семью, была заменена горизонтальными партнёрскими и координационными отношениями между ассоциациями в кейрецу это является важнейшим отличием от дзайбацу. Как правило, кейрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка.

В каждом сюдане прослеживается тенденция иметь свою компанию в важнейших отраслях и подотраслях промышленного производства. Такая диверсификация помогает сохранять всему объединению контроль над ключевыми производствами, одновременно пресекая монополистические тенденции конкурентов. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - один из факторов японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом группы, а по многим оценкам и стержнем, является крупнейший банк. Он контролирует крупную банковскую сеть филиалов и дочерних банков.

Другим обязательным членом группы (сюдана) является универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в ФПГ. Они выполняют в сюдане функции универсального "сбытовика" и "снабженца", более того - своеобразного "департамента внешних связей" при освоении новых сфер деятельности, в которых фирмы сюдана практически вообще не имеют возможностей сбыта и снабжения.

Японские сюданы не имеют статуса юридического лица, поэтому внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов головных фирм, одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров. Объединением корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование). Реализацией общегрупповых проектов Системой внутригрупповых контрактных отношений и обменов, охватывающих циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов, научно-технической информации между участниками группы.

В качестве примера организационного строения японских сюданов можно рассмотреть корпорацию " Mitsui ". Основу корпорации составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (крупнейших промышленных и финансовых комплексов) на основе перекрестного владения акциями (их доля составляет 28,93%). Главный банк – Сакура банк (Sacura bank Ltd.). Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира, владеет сетью дочерних банков, страховой и лизинговой компаниями.

В ее более чем 200 офисах, расположенных почти в 90 странах мира, трудится около 12 тысяч человек, средний возраст которых составляет 38 лет. На экспортные и импортные операции приходится половина всего торгового оборота компании. Индекс распространения сети для Mitsui = 48.12%

Промышленную основу корпорации составляет 29 производственных предприятий (кейрецу), построенных по принципу вертикальной интеграции. Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам. В рамках "кейрецу" лежит формула "объединение смежников". А иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек (ТЦ) смежников к конечному продукту. Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях. В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура.

Так, головная фирма кейрецу – " Toyota ", входящая в корпорацию " Mitsui ", объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний, которые занимаются производством компонентов (" Toyota auto body " – кузова для автомобилей и другие изделия); готовых изделий (" Hino motor " – крупнотоннажные грузовики и автобусы); фундаментальными исследованиями; экспортом и импортом сырьевых продуктов.

Global Global Rank CompanyCountryMarket value $m SectorTurnover $m 11 General Electric US382,233.1 Diversified industrial151, ExxonMobil US380,567.2 Oil & gas291, Microsoft US262,974.9 Software & computer services36, Citigroup US234,436.7 Banks 59 BP UK221,365.3 Oil & gas285, Wal-Mart Stores US212,209.0 General retailers285, Royal Dutch/Shell Netherlands/UK210,630.4 Oil & gas266, Johnson & Johnson US199,711.4 Pharmaceuticals & biotechnology47, Pfizer US195,944.6 Pharmaceuticals & biotechnology52, Bank of America US178,765.4 Banks 1110 HSBC UK176,858.4 Banks 12 Vodafone UK171,416.9 Telecommunication services63, IBM US165,787.1 Software & computer services96, Total France148,957.1 Oil & gas159, Intel Corporation US144,695.4 Information technology hardware34, American International Group US144,319.2 Insurance 1724 Altria US135,246.1 Tobacco63, Toyota Motor Japan134,324.4 Automobiles & parts161, GlaxoSmithKline UK134,123.5 Pharmaceuticals & biotechnology38, Berkshire Hathaway US134,067.2 Insurance 4225 NTT DoCoMo Japan81,747.9 Telecommunication services47, Nippon Telegraph & Telephone Japan73,305.3 Telecommunication services103,531.6

8257 Mitsubishi Tokyo Financial Japan56,763.3 Banks 8486 Mizuho Financial Japan56,684.7 Banks Canon Japan47,618.5 Electronic & electric equipment29, Honda Japan46,611.7 Automobiles & parts80, Nissan Motor Japan46,331.9 Automobiles & parts69, Takeda Pharmaceutical Japan42,484.9 Pharmaceuticals & biotechnology10, Sumitomo Mitsui Financial Japan42,463.7 Banks Sony Japan36,986.8 Household goods & textiles69, Matsushita Electric Industrial Japan36,144.2 Electronic & electric equipment69, Yahoo Japan Japan35,344.8 Software & computer services Tepco Japan32,802.3 Electricity45, Nomura Holdings Japan27,500.0 Speciality & other finance UFJ Holdings Japan27,155.4 Banks Millea Holdings Japan25,124.2 Insurance Seven-Eleven Japan Japan24,157.4 Food & drug retailers4, Resona Japan22,807.1 Banks Japan Tobacco Japan22,194.9 Tobacco43, Denso Japan22,012.7 Automobiles & parts23, East Japan Railway Japan21,486.1 Transport23, KDDI Japan21,000.9 Telecommunication services26, Hitachi Japan20,918.8 Information technology hardware80, Mitsubishi Corp Japan20,354.2 Diversified industrial141,609.5

Финансово- промышленные группы России 137

История развития Много и подробно говорить о ФПГ стали за несколько лет до их появления - еще в СССР в разгар перестройки. Структурные сдвиги в промышленности в начале 90-х годов обусловили активное перепрофилирование многих предприятий, которым для выживания необходима концентрация инвестиций. До второй половины 1993г. идея ФПГ не находила поддержки ни у банков, ни у Правительства. Таким образом, из выше сказанного видно, что к началу 90-х годов в России уже имелись предпосылки к созданию ФПГ.

Предпосылки создания ФПГ: необходимость соединения процессов приватизации, демонополизации и структурной перестройки промышленности; острая потребность в создании новой системы инвестирования промышленности; рост количества коммерческих банков и торговых фирм, являющихся потенциальными инвесторами промышленности, а также увеличение их финансовых активов; необходимость укрепления и обновления сложившихся технологических цепочек и кооперационных связей в производстве конкурентоспособной продукции; потеря значительной доли внутреннего товарного рынка России из-за появления на нем продукции крупных зарубежных, в том числе транснациональных, компаний.

Классификация российских ФПГ: по способу создания, по инициатору формирования, по организационному строению, по форме производственной интеграции, по масштабам деятельности

По способу создания: сформированные по решению органов власти (федеральных, региональных, городских и т.д.; на основе межправительственных соглашений); сформированные в инициативном порядке (в результате договорного процесса на добровольной основе; рыночными методами консолидации пакетов акций).

В зависимости от инициатора создания: банковские, промышленные, торговые.

По организационному строению: «мягкие» (консорциум, ассоциация, союз) «жесткие» (холдингового типа)

По форме производственной интеграции: вертикальные, горизонтальные, конгломераты

По отраслевой структуре официальные ФПГ можно разделить на 3 группы: ФПГ с высокой степенью специализации (моноотраслевые). "Магнитогорская сталь", "Нижегородские автомобили" (доля – около 69%) ФПГ, имеющие одно основное и несколько дополнительных направлений деятельности. "Текстильный холдинг "Яковлевский", "Титул" (доля – около 30%) ФПГ, охватывающие несколько самостоятельных направлений деятельности. "Интеррос", " Сибирь", "Восточно-Сибирская« (доля не превышает 10-12%)

Факты и цифры ГодКоличество зарегистрированных ФПГ общее количеством занятых около 1700 тыс. человек. Объемы промышленного производства 25,37 трлн. рублей предприятий, 3 млн. чел., или каждый 6-й, работали в ФПГ капитал ФПГ достиг 2 трлн. рублей 1998 ок предприятий, 160 кредитно-финансовых институтов, более 5 млн. чел. занятых более 2000 юридических лиц юридических лиц, 3,5 млн. человек

Факты и цифры Из 200 крупнейших банков России в состав ФПГ вошли или сами создали такие группы 48. Из 200 крупнейших российских компаний 130 стали участниками официально зарегистрированных ФПГ. В Центральном регионе зарегистрировано более 48,5% общего числа ФПГ (в том числе в Москве - около 37,5%), в Уральском регионе - около 11%, в Северо- Западном - 7% (в том числе в Санкт-Петербурге - 5%). В целом, совокупность официально зарегистрированных ФПГ отличается достаточно широкой диверсифицированностью (более 100 направлений деятельности самых разнообразных отраслях народного хозяйства)

Слабости современных ФПГ: «хлипкость» банка, ограниченные инвестиционные возможности, слабость центральной компании, неэффективный менеджмент, дефицит стратегических собственников в холдингах, «замусоренный» состав ФПГ, несовершенное законодательство, чрезмерная ориентация на государственную поддержку, обещанную законом.

Начало становления российских ФПГ было положено Указом Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993г «О создании финансово- промышленных групп в Российской Федерации» 149 Из 200 крупнейших банков России в состав ФПГ вошли или сами создали такие группы 48. Из 200 крупнейших российских компаний 130 стали участниками официально зарегистрированных ФПГ.

150 - не решена проблема консолидации собственности в центральной компании; - минимальный интерес банков к реализации инвестиционных проектов в ФПГ; - противоречие между завышенной оценкой возможностей ФПГ и реальными трудностями функционирования.. Трудности в функционировании ФПГ:

Положение о порядке ведения Реестра финансово- промышленных групп Российской Федерации (утверждено правительственным постановлением 707 от 19 июня 1994г.). закон «О финансово-промышленных группах»27 октября 1995г 151 любой участник ФПГ должен вести отдельный от ФПГ баланс в отношении части собственных ресурсов, используемых вне деятельности ФПГ. !!! без консолидации баланса !!! без консолидации баланса невозможно признание участников ФПГ консолидированной группой налогоплательщиков, открывающее значительные возможности по свободному маневрированию собственными ресурсами и снижению себестоимости конечного продукта. Факторы увеличивающие себестоимость производства: во-первых, неплатежи покупателей и заказчиков, во-вторых, - высокий уровень налоговых отчислений.

152 Задачи : снять все искусственные препятствия на пути к объединению капиталов, разработать меры по оперативной поддержке данного процесса, обеспечить его равномерное распространение в различных сферах деятельности. Моменты положительного воздействия формирования ФПГ: Стабилизация производства. Улучшение инвестиционного климата. Финансовая стабилизация предприятий. Структурная трансформация. Ускорение научно-технического прогресса.

Государственная политика в отношении ФПГ ФЗ О финансово-промышленных группах от 30 ноября 1995 г. строгие ограничения на состав ФПГ: ФПГ не должны включать в себя более 25 предприятий или рабочих одному банку нельзя быть членом нескольких ФПГ банк, входящий в ФПГ, не может иметь более 10% акций любой компании внутри группы

Эволюция ФПГ в структуры холдингового типа Отсутствует закон о холдинговых структурах в России Закон о предприятиях устанавливает дополнительные ограничения: на возникновение холдингов, включающих предприятия, которые более чем на 25% находятся в государственной собственности. запрет материнским компаниям вмешиваться в бизнес дочерних компаний

Институциональным препятствием для возникновения холдингов служит проблема налогового консолидирования Развитию существующих ФПГ в структуры холдингового типа препятствует система интересов менеджеров предприятий. Также существует проблема финансирования инвестиционных проектов групп

156 Параметры деятельности ФПГ: Параметры деятельности ФПГ: цена, качество, количество оказываемых услуг, условия обслуживания, наличие товара (услуги)

157 финансово-промышленные группы холдинги финансово-промышленные конгломераты контрактные группы. Наиболее привлекательной формой интеграции участников ФПГ являются "мягкие" ассоциативные структуры, основанные на внутренних договорных отношениях, - союз, ассоциация, консорциум, - которые присущи подавляющему числу ФПГ (95%).

Стратегия международного бизнеса и планирование деятельности международных компаний

Международные компании разрабатывают оперативные и стратегические планы

Стратегический план Систематический, непрерывный процесс осознания и предвидения ожидаемых, будущих проблем и нахождение путей их решения в масштабах всей системы ТНК во взаимосвязи деятельности ее зарубежных филиалов

Стратегии МНК Cтратегия с расчетом на эффект масштаба Рациональный подход к деятельности зарубежных филиалов Портфельная стратегия – перераспределение ресурсов МНК между зарубежными филиалами Стратегия предоставления максимальной самостоятельности зарубежным филиалам Стратегия использования преимуществ глобализации с широкой диверсификацией ассортимента товаров и услуг

Обсобенности разработки стратегии МНК Эффект масштаба; Избирательное содействие деятельности зарубежных филиалов; Соблюдение общекорпоративных интересов и целей; Диверсификация ассортимента товаров и услуг

Характерные черты современной стратегии МНК Гибкость инвестиционной политики; Признание нововведений ключевым фактором конкурентоспособности; Стремление к лидерству на избранных рынках; Размещение зарубежных филиалов вблизи рынков сбыта; Концентрация усилий на выпуске высококачественной продукции ограниченного ассортимента; Широкое использование субпоставок; Развитие экспорта из зарубежных филиалов; Распространение международного стратегического партнерства; Преимущественный рост капиталовложений в сферу услуг; Международная конвергенция производства; Усиление внимания к «замкнутому рынку» (международное внутрифирменное кооперирование)

Факторы успеха стратегии МНК Лидерство в технологии Репутация компании на мировом рынке Использование эффекта масштаба Своевременное обеспечение информацией Качество продукции Менеджеры глобального масштаба

Планирование Реализация КонтрольРазработка Информация для планирования Пересмотр в случае необходимости Плановые показатели Этапы долгосрочного планирования международных компаний

Корпоративная реструктуризация

- это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Корпоративная реструктуризация

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

совершенствование системы управления; финансово-экономической политики компании; ее операционной деятельности; системы маркетинга и сбыта; управления персоналом. Реструктуризация включает:

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют следующую цель: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. С какими целями проводится реструктуризация? проводится реструктуризация?

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования: сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала; согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества; решение проблем погашения задолженности перед кредиторами; увеличение реальных поступлений в бюджет; минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест; защита прав акционеров.

Схема реструктуризации компании

Этапы реструктуризации компании Первый этап - определение целей реструктуризации. Второй этап - диагностика компании. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.

Процесс выбора стратегии происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность? в каких сворачивать производство? в какие только внедряться?

Формы реструктуризации При реструктуризации путем выделения происходит создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения последнего. При реструктуризации путем слияния компаний происходит создание нового предприятия с передачей ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц. При реструктуризации путем присоединения организации происходит прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. При реструктуризации путем разделения предприятия происходит прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам. Реструктуризация путем преобразования предприятия – это изменение организационно-правовой формы юридического лица.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта

Трансформация организационных структур МНК

КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Организационные структуры управления адаптивныесмешанныеиерархические линейная функциональная линейно- функциональная линейно-штабная дивизиональная проектная матричная

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха Старший мастер Мастер участка 1 Начальник цеха Старший мастер Мастер участка 2 Мастер участка 3 Мастер участка 4 Мастер участка 6 Мастер участка 5

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНЫХ СТРУКТУР Основные преимущества: - единоначалие, простота проявления властных полномочий - оперативность в принятии управленческих решений - чётко выраженная личная ответственность - экономичность и эффективность - согласованность действий исполнителей Основные недостатки: - высокие требования к главному менеджеру - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений - перегруженность менеджера информацией и контактами - приоритетность оперативного управления - инертность, сдержанное восприятие всего нового

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА Руководитель Главный специалист Исполнитель Главный специалист Исполнитель

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов - исключение дублирования управленческих функций Недостатки: - длительная процедура принятия решений - трудности с адаптацией к внешним и внутренним изменениям - появление тенденции чрезмерной централизации - чрезмерная заинтересованность подразделений в достижении «своих» целей и решении «своих» задач

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА Заместители руководителя (по функциям) Руководитель организации Марке- тинг Произв одство Финан- сы Персо- нал НТП Функци ональн ые службы по уровня м Функцио - нальные службы по уровням Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНЫ ЛИНЕЙНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛИ

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР Преимущества: - глубокая подготовка решений, связанная со специализацией - освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем - возможность привлечения квалифицированных экспертов Недостатки : - отсутствие тесных горизонтальных взаимосвязей - нечёткая ответственность за принимаемые решения - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений - превышение нормы управляемости у топ-менеджеров

Линейно-штабная структура директор штаб Р4Р3Р2Р1

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНО-ШТАБНЫХ СТРУКТУР СТРУКТУР Преимущества –эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач –оперативность решений Недостатки –нарушение принципа единоначалия –сложность согласования производственных заданий и программ штаба –возникновение в коллективе социально-психологических проблем –преобладание административных методов управления над экономическими

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (продуктовая) Руководитель Финансы НИОКР Продукт 2 ПланированиеКадры Продукт 1 Сбыт Планирование Снабжение Бухгалтерия Производство Сбыт Планирование Снабжение Бухгалтерия

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (глобально-региональная) Штаб-квартира Регион АРегион БРегион ВРегион Г страна1страна3страна2 страна4страна5 Продукт 3Продукт 2 Продукт 1

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (ориентированная на потребителя) Потребитель руководитель рук. программы по качеству рук. вспомогат. служб руководитель производства оператор

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР Достоинства : - сдерживание увеличения информационных потоков - ориентация на интересы клиентов, ускоренная реакция на изменения во внешней среде - новый подход к распределению материальных стимулов по горизонтали - улучшение координации работ в подразделениях Недостатки : - рост иерархичности - дублирование функций управления - рост расходов на содержание управленческого аппарата

ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА ДИРЕКТОР Р1Р3Р2 РП2 РП1

ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА (программно-целевая) ДИРЕКТОР Р1Р3Р2 РП2 РП1 РПр

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР Преимущества: - высокая гибкость и адаптивность системы - разграничение сфер ответственности - профессиональная специализация руководителей - возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи Недостатки : - дробление ресурсов при наличии нескольких проектов - сложные механизмы координации - возможность конфликтов из-за двойного подчинения

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА президент руководитель БП 1 руководитель БП 1 руководитель БП 1 рук. отдела производства рук. отдела финансов рук. отдела маркетинга производство финансы маркетинг финансы

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА Филиалы Главный исполнительный директор Германия Изделия из пластмассы Изоляционные материалы Стекловолокн о Испания / Португалия Аргентина / Бразилия Латинская Америка

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНЫХ СТРУКТУР Преимущества: - чёткое разграничение ответственности по проектам - высокая гибкость и адаптивность основных подразделений - самостоятельность подразделений - простота разработки и реализации единой политики Недостатки: - высокие требования к руководителям и коммуникациям - трудности и длительность принятия концептуальных решений - снижение персональной ответственности и мотивации - возможности конфликтов между линейными и функциональными руководителями по причине двойной подчинённости первых

Основные направления модификации компаний и структур управления Переход от узкой специализации к интеграции Дебюрократизация, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных звеньев Сокращение числа иерархических уровней Трансформация организационных структур компаний из пирамидальных в плоские Осуществление децентрализации ряда функций управления Формирование автономных команд как основы построения компании

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОЙ И БУДУЩЕЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ Объект измененияСовременная модельМодель будущего ОрганизацияИерархия, бюрократияСети Основной принцип организации деятельности Функциональная специализация Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество Критический фактор конкурентного преимущества Материальные и финансовые активы (капитал) Интеллектуальные активы (знание) Организационные структуры управления Структуры вертикального подчинения Адаптивные (органические) структуры Персонал компании ФункционерыПотенциальные ресурсы (центры определенных способностей) Основные действующие лица Специалисты, профессионалыГруппы и, прежде всего, виртуальные Ожидания персонала Удовлетворение насущных потребностей Качественный рост персонала

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИЙ 1.Горизонтальные корпорации 1.1. Эдхократические 1.2. Многомерные 2. Сетевые 2.1. Компании-сети 2.2. Сети из компаний Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании Сеть компаний, близких по масштабу 2.3. Оболочечная компания 2.4. Виртуальная

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом их них Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса Основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы(команды) Основной критерий эффективности – степень удовлетворения конечных потребителей

МНОГОМЕРНАЯ КОМПАНИЯ Управление организацией Потребительские, рыночные, территориальные подразделения Ресурсные подразделения

ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА МНОГОМЕРНЫХ СТРУКТУР - отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ -способность создавать, ликвидировать или модифицировать подразделения без серьезных изменений положения других подразделений - наличие максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий - максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы

ЭДХОКРАТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ МЕНЕДЖЕРЫ СПЕЦИАЛИСТЫ РАБОЧИЕ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ

ЭДХОКРАТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ - применимы к нестандартным, сложным работам - ключевой фактор – компетенция и групповая взаимосвязанность работ - формальности сведены до минимума, преобладают неформальные и горизонтальные связи - иерархическое построение организации постоянно меняется - у менеджеров нет жесткой привязке какой-то работе

СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ брокеры маркетинг и распределение поставщики специалисты проектов производители Внутренняя сеть (одна организация)

СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Головное Подразделение Компании (брокер) Дизайн Компания в Канаде Доставка Компания в Корее Производство Компания в Азии Дистрибуция Компания в Европе Бухгалтерский учет Компания в США Укрупненная структура сетевой организации компании Nike

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР П реимущества - присутствие компании во многих странах и возможность завоевать в них рыночные позиции; - консолидация ресурсов по всему миру; - гибкость в выборе рабочей силы; - практически неограниченная возможность замены компании – исполнителя каждой функции более предпочтительной; - возможность постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией; - более высокая производительность, а следовательно, и удовлетворенность головного руководства выполняемой работой благодаря намного более гибкой структуре компании

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР Недостатки - слабый непосредственный контроль над всеми процессами; - сильная зависимость от работы смежников; - недостаточная преданность общему делу удаленных работников; - необходимость перетасовать сотрудников в случае смены линии продукции или рыночной ниши для достижения оптимального набора квалификаций (skill mix);

Раздел 3. Международная экономическая интеграция и развитие зарубежного предпринимательства

Стратегия международной корпорации сводится к 1) обеспечение своего производства иностранным сырьем; 2) закрепление на зарубежных рынках через сеть своих филиалов; 3) размещение производства в тех странах где издержки производства ниже, чем в стране базирования; 4) ориентацию на диверсификацию производственно-торгово-финансовой деятельности.

Завоеванию мировых рынков способствовало: политика либерализации международных экономических связей, появление на политической арене молодых освободившихся государств, растущий мировой потребительский спрос и другие факторы.

Стратегия международной корпорации является глобальной, если рассмотрение рынка и конкуренции с мировых позиций; хорошее знание своих конкурентов и методов ведения глобальной конкурентной борьбы; осуществление своей деятельности в общемировом или крупном региональном масштабе; направление значительной части своих прибылей на НИОКР, прежде всего на изучение высокотехнологичных производств; интегрирование своих предприятий и производственных филиалов в единую международную сеть управления; заключение интеграционных соглашений с другими ТНК

В 90-х гг. Слияния Объединения Поглощения Совместное предпринимательство обострение конкурентной борьбы на мировых рынках

Формы экспансии МК: лицензирование; франчайзинг; управленческие контракты; оказание технических и маркетинговых услуг; сдачу предприятий «под ключ»; ограничение во времени договора по созданию совместных предприятий и соглашений по осуществлению отдельных операций. специальных инвестиционных компаний

Стили поведения фирм на международном рынке: Этноцентрическая ориентация Полицентрическая ориентация Региоцентрическая ориентация Геоцентрическая ориентация

СЛИЯНИЯ и ПОГЛОЩЕНИЯ

Под слиянием (merger) подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существующих структур: 1) D=A+B+C 2) A=A+B+C

Поглощение (acquisition) - форма принудительного слияния, когда одна компания полностью ликвидируется, а поглощающая компания увеличивает за счет этого свои активы: 1) A=A+B 2) A=A+B+C

Волны слияний и поглощений горизонтальные объединения, множественный характер, активизировали антимонопольное законодательство; – объединение компаний разных отраслей, связанных единым технологическим процессом (вертикальные объединения) и компаний, не связанных между собой отраслей ( диверсификация дея-ти)

Волны слияний и поглощений г XX века – более широкая диверсификация, конгломератные объединения, обусловленные, прежде всего, антимонопольным законодательством

Волны слияний и поглощений 80-е годы XX века – многочисленные проблемы в управлении компаний с высокой степенью диверсификации приводили их к распаду; смягчение антимонопольного законодательства в ряде стран позволило МК вновь обратиться к слияниям горизонтального типа; большое число враждебных поглощений

Волны слияний и поглощений вторая половина 90-х годов – объединение компаний одной отрасли, слияния эти привели к сверхконцентрации капитала; огромный размах сделок в финансовой сфере

Классификация сделок 1) характер интеграции: -слияния горизонтального типа; -вертикальные слияния; -родовые слияния; -конгломератные слияния(с расширением продуктовой линии, с расширением рынка, чистые конгломератные)

Классификация сделок 2) национальная принадлежность -национальные; -транснациональные 3) отношение компаний к слияниям -дружественные; -враждебные

Классификация сделок 4 ) способ объединения потенциала -корпоративные альянсы; -корпорации(производственные слияния, чисто финансовые слияния) 5) условия слияния - на паритетных условиях; -не на паритетных условиях; -с образованием нового юр. лица; -поглощения (полное, частичное)

Классификация сделок 6) механизм слияния -слияния (поглощения) с присоединением всех активов и обязательств; -покупка некоторых или всех активов поглощаемой компании; -покупка акций компании (оплата в денежной форме, оплата акциями или другими ценными бумагами)

МОТИВЫ слияний и поглощений международных компаний Стремление получить синергетический эффект - экономия, обусловленная масштабами; - комбинирование взаимодополняющих ресурсов; - фин. экономия за счет трансакционных издержек; - мотив монополии; - взаимодополняемость в области НИОКР

МОТИВЫ слияний и поглощений международных компаний Повышение качества управления, устранение неэффективности; Налоговые мотивы; Диверсификация производства, возможность использования избыточных ресурсов; Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения; Мотив продажи «вразброс»; Стремление повысить политический вес руководителя. Личные мотивы менеджеров

Согласование слияния имеет следующие этапы 1. Определение стратегического плана действий 2. Согласование управленческой структуры с определением сбалансированного распределения мест в правлении объединенной компании, расположения штаб-квартиры и центров НИОКР 3. Оценка активов партнеров 4. Согласования слияния со штатом объединяющихся компаний

Причины неудачных объединений компаний Риск неудачи на стадиях слияния: -Разработка стратегии и изучение возможности партнеров - 30% -Переговоры и заключение сделки-17% -Интеграция после слияния - 53% (согласно исследованиям компании A.T. Kearney)

Важная проблема – Адаптация корпоративных культур 1.Потеря статуса и бывшей сферы влияния 2.Недостаточная ясность намерений компании 3.Жесткая борьба за выживание 4.Увеличение объема работы из-за добровольного или вынужденного ухода части сотрудников 5.Значительное влияние на личную жизнь

Факторы успеха слияний компаний в 90-х годах Доверие опыту; Предпочтение своей отрасли; Концентрация на основной сфере деятельности; Наличие достаточных финансовых ресурсов Избежание слияния на равных

Успешность интеграции компаний определяют Завоевание поддержки Правильная ориентация Управление ожиданиями ПОКАЗАТЕЛЬ УСПЕШНОГО СЛИЯНИЯ Уменьшение издержек производства и сбыта на % Увеличение объема производственных и коммерческих операций

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Успех компании

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационный процесс Фундаментально-поисковые и прикладные исследования Конструкторские разработки Коммерциализация Производство Высокий уровень неопределенности

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационная деятельность Научные исследования и разработки РезультатРезультат Использование и коммерциализация Обновление номенклатуры/улучшение качества продукции/услуг/технологий для их изготовления

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Понятие инновации СозданиеРеализация процесс Инновационная деятельность результат Новый продукт Усовершенствованный продукт

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Функции инновации Инновация – источник финансирования воспроизводства Прибыль от инновации- >>>инвестиции (например, в новые инновации) Прибыль от инновации->>>создание новых инноваций, совершенствование деятельности

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Мотивации инновации

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Классификация инноваций (общая) По технологическим параметрам По степени радикальности продуктовые процессные базисные модификационны е улучшающие

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Классификация инноваций (по В. Г. Медынскому) По степени радикальностиПо стимулу/источнику появления По характеру применения По роли в воспроизводственном процессе По масштабу Для кого являются нововведениями Продуктовые, технологические, социальные, комплексные, рыночные Радикальные и ординарные Вызванные развитием науки и техники или потребностями производства/рынка Простые и сложные Потребительские и инвестиционныеДля производителя/общества в целом/рынка

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Классификация инноваций (по Ю. В. Яковцу) Крупнейшие базисные инновации Инновации на входе в предприятие Крупные инновации Средние инновации Инновации на выходе с предприятия Инновации в стр-ре предприятия Формируют новые поколения техники Новые направления в отрасли или создание новой Изменения в выборе и использовании сырья, оборудования, информации Изделия, услуги, технологии Модификации в новых поколениях техники Управленческие, производственные, технологические Мелкие инновации Мелкие изобретения

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационные теории Инновационная теория длинных волн (Кондратьев) Концепция неравномерности инновационной активности (Шумпетер) Концепция новой технологической системы (Х. Фримен) Концепция четырех фаз развития (Я. Ван Дейн) Концепция горизонтальной составляющей жизненного цикла инноваций (С. Девис, Э. Менсфилд, А. Ромео) Концепции развития технологии, диффузии инноваций (Дж. Шмуклер, Г. Менш)

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационные стратегии Традиционная Остаточная Оборонительная Имитационная Оппортунистическая Зависимая Промежуточная Стратегия создания нового рынка Умеренная наступательная Острая наступательная

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Трансферт инноваций Конференции Симпозиумы Специальная литература Выставки Магнитные носители Перекрестное лицензирование на паритетной основе Паритетный обмен специалистами Миграция ученых и специалистов коммерческий некоммерческий передача права использования инноваций

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационный проект Ресурсы Сроки Исполнители мероприятий Достижение целей на приоритетных направлениях развития науки и техники

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационный проект СтруктураЭтапы Содержание и актуальность проблемы/идеи Дерево целей проекта Система мероприятий по реализации целей Комплексное обоснование проекта Обеспечение реализации проекта Экспертное заключение проекта Механизм реализации проекта и система мотивации Формирование инновационной идеи Исследование инновационных возможностей Технико-экономическое обоснование Подготовка контрактной документации Изготовление и контроль качества Запуск в эксплуатацию

Инновации как необходимое условие выживания в конкурентной борьбе Инновационные организации Научно-исследовательские Исследовательские центры Проектно-конструкторские Проектно-технологические Инновационные предприятия Научно-технические

Технологическая политика МНК 1. Технология как конкурентное преимущество Производственные знания Научно-технические Управленческие Коммерческие

Технологическая политика МНК 2. Технологическая политика МНК Принципы, действия Разработка и внедрение новых продуктов

Технологическая политика МНК 3. Задачи технологической политики Мониторинг НИ достижений Опред. факторов ->>> инновации Квалификации/образования персонала Организационная структура предприятия Согласованность действий подразделений

Технологическая политика МНК 4. Международный рынок технологий Интернационализация НИОКР Доступ к дефицитным ресурсам Облегчение доступа к рынку Обход законодательных ограничений Снижение издержек и рисков Близость к потребителю

Технологическая политика МНК 4. Международный рынок технологий Типы технологической политики Политика полицентризма Политика глобального центра Распределенная система техн. развития Интегрированная система техн. развития

Технологическая политика МНК Политика полицентризма Политика глобального центра Поиск новых технологий в стране базирования ->>> создание новых продуктов и распространение инноваций по мировым отделениям МНК Center-for- global Использование собственных ресурсов и возможностей - >>>разработка новых технологий – >>> собственные потребности Local-for-local

Технологическая политика МНК Интегрированная сис-ма техн. развития Распределенная сис-ма техн. развития Использования ресурсов нац. отделения ->>> создания инноваций для местного и мирового рынка locally- leveraged Объединение ресурсов ВСЕХ элементов МНК для совместного создания инноваций globally-linked

Технологическая политика МНК 5. Участники рынка технологий Малый бизнес Индивидуальные изобретатели Крупный бизнес

Технологическая политика МНК 5. Процесс создания и освоения технологии Малый бизнес Индивидуальные изобретатели Крупный бизнес Зарождение идеи и концептуализация Финансирование НИОКР, опытное производство Внедрение технологии, массовое производство

Технологическая политика МНК 6. Передача технологии X Y Z A B C Использование научно- технических достижений

Технологическая политика МНК 7. Формы трансферта технологий Передача, продажа, предоставление по лицензии почти всех форм промышленной собственности Предоставление know- how и технологического опыта Торговля высокотехнологичной продукцией Промышленное и техническое сотрудничество Оказание консалтинговых услуг и инжиниринг Передача технологии в рамках инвестиционного сотрудничества

Технологическая политика МНК 8. Структура процесса передачи технологии Исследование и разработка Утилизация Технологический рост Технологическая зрелость Технологический упадок

Технологическая политика МНК 9. Общая схема процесса передачи технологии Определение потребности Оценка технологии Планирование передачи технологии Осуществление трансферта технологии

Технологическая политика МНК 10. Планирование международных НИОКР: задачи Размещение научно- исследовательских центров Решение о разработке или покупки технологии Выбор направления исследований Размещение людских и финансовых ресурсов

Технологическая политика МНК 11. Организация международных НИОКР Международные комитеты Международное управление проектами Международная линейная организация Международная штабная организация