Развитие организационной структуры и повышение эффективности работы организации

Проекты – Государственные агентства – Национальные компании 200+ компаний – Новые компании – Международные корпорации – Частные фонды прямых инвестиций Компания Enhancer Консультации в области управления организацией

Строгая организационная структура, необходимая для обеспечения эффективной работы

Возможности для усовершенствований* 40 % должностей в организациях организованы неправильно У 40 % сотрудников организаций наблюдается несоответствие между руководителем и непосредственным подчиненным 25 % индивидуумов занимают должности, не соответствующие их уровню *Среднестатистическое несоответствие внутри структуры и кадрового состава организаций по оценке, выполненной компаниями Capelle Associates и Enhancer Consulting в ходе международного исследования.

Теория стратифицированных систем, применяемая в крупных частных и государственных организациях по всему миру Соответствие вертикальной и функциональной структуры управления – От стратегии до востребованных в будущем должностей Научно выверенные критерии для оптимизации эффективности работы организации Системный подход – Соответствие руководителей и подчиненных – Различные уровни деятельности – Когнитивные способности индивидуумов – Наиболее долгосрочная задача для организации и каждой отдельной должности/делегирования обязанностей

Организационные уровни и соответствующие временные диапазоны 1 день – 3 мес. 3 мес. – 1 год 1 – 2 года 2 – 5 лет 5 – 10 лет 10 – 20 лет 20 – 50 лет 50 – лет Группа Бизнес-единица Оптимизация системы интегрирующейорганизационной единицы Оптимизация развития организационной единицы Анализ, адаптирование, контроль Действие, исполнение Группы Перестановка : Индустрии Кумулятивный Декларативный Параллельный Серийный Кумулятивный Декларативный Серийный Параллельный Концептуальный Символический Повышение сложности должностей Повышение способности справляться со сложной работой

Структура оптимальная ситуация Долж. рук. Долж. рук. Должность руководителя/индивидуума на одну страту выше должности подчиненного/индивидуума Подчин. долж. Подчин. долж. 1 день – 3 месяца 3 – 12 месяцев 1 – 2 года Подчин. Рук. Сложность должности Способности индивидуума

Проблемы, связанные со структурой 1 день – 3 месяца 3 – 12 месяцев 1 – 2 года Подчин. Рук. Подчин. долж. Подчин. долж. Долж. рук. Долж. рук. Рук. Подчин. долж. Подчин. долж. Долж. рук. Долж. рук. Разрыв Сложность должности Способности индивидуума Сжатие структуры Разрыв Сжатие структуры

Неоптимальная структура слишком много уровней Уменьшение прозрачности и эффективности 1 день – 3 месяца 3 – 12 месяцев 1 – 2 года 2 – 5 лет 5 – 10 лет 10 – 20 лет Сложность должности

Оптимальная ситуация Прозрачность, подотчетность и эффективность Должность руководителя на одну страту выше должности подчиненного Способности руководителя на одну страту выше способностей подчиненного Руководители должны отвечать за результаты работы непосредственных подчиненных Подчиненные должны отвечать не за результаты напрямую, а за работу с максимальной отдачей, возможной в условиях, созданных им руководством

Авторское право Enhancer, Все права защищены. Внутренняя конфиденциальная информация. Позитивные тенденции на примере местного управления как следствие внедрения принципов ТСС, 2008 – 2012 Полицейский состав Остальные сотрудники Количество доследственных дел Баланс годового бюджета (млн. крон) Уровень удовлетворенности сотрудников 50% Число организационных уровней 7 5

Авторское право Enhancer, Все права защищены. Внутренняя конфиденциальная информация. Кейс «Ericsson» – создание стуктуры второго поколения 2007 г. – анализ структуры и внедрение четких и согласованных задач в бизнес-единице в Швеции Результат: заметное улучшение ключевых финансовых показателей и уровня удовлетворенности сотрудников Ericsson: продажи $34 миллиарда, сотрудников

Организационный анализ Академии финансовой полиции Казахстана

Организационный анализ Академии финансовой полиции Казахстана Анализ включает в себя два-три организационных уровня ниже начальника Академии В общей сложности охвачено 123 сотрудника/должности. Интервью, рук-ль Согласование данных с руководителями Сбор данныхКлассифицированиеРезультат анализа Орг. сопоставление, проблемы, кадровый резерв

Структура должностей, состоятельная на 64 % Руководящая должность – подчиненная должность Несоответствие Соответствие Сжатие Руковод. должность Подчиненн. роль

Общее представление «сжатие структуры» обязанностей = начальник, уровень должности по нашей оценке = ненадлежащий уровень должности = надлежащий уровень должности Отдел 1 Сжатие во всех отделах из-за одной лишней должности Управление и координация колледжами должны производиться на 4-м уровне Отдел 2Отдел 3Отдел 4Отдел 5Отдел 6Отдел 7

Общее представление «сжатие структуры» обязанностей = начальник Академии, уровень должности по нашей оценке = ненадлежащий уровень должности = надлежащий уровень должности Пробелы во всех отделах ввиду отсутствия отчетности на уровне 4 Сжатия внутри отделов Отдел 9 Отдел 10 Отдел 8 Отдел 11

Структура кадрового состава, состоятельная на 49 % Руководитель – подчиненный Подчиненный Руководитель Подчиненный Несоответствие Соответствие Сжатие

Проблемы в краткосрочной перспективе 32 % сотрудников управляет руководитель, не имеющий достаточных способностей для руководства 18 % сотрудников управляет руководитель, имеющий способности, слишком высокие для данного уровня Дефицит индивидуумов, соответствующих уровню 4, на сегодняшний момент – Через пять лет способности некоторого числа индивидуумов уровня 3 вырастут до уровня 4

Авторское право Enhancer, Все права защищены. Внутренняя конфиденциальная информация. Существующие проблемы в структуре должностей Разрыв Уровень 5, 5-10 лет Уровень 4, 2-5 лет Уровень 3, 1-2 лет Уровень 2, 3 м -1 года

Рекомендации Две основные сферы деятельности Академии - Обеспечивать высококачественное образование на уровне бакалавра, магистра и доктора наук - Развивать знания по предметам для сферы образования и для Агентства финансовой полиции Рекомендации: Больше должностей 4-го уровня (2-5 лет), подотчетных начальнику Академии для совершенствования лидерства, координации и развития Академии Учебно-методическая работа – Реструктуризовать организацию выше уровня преподавателей в отношении потребностей в ключевых сферах, а также усовершенствовать лидерство, координацию и развитие Академии. Организовать все вспомогательные функции под началом одного руководителя Обозначить четкие задачи по развитию для руководителей Справиться с краткосрочной проблемой кадрового состава – Меньше индивидуумов 4 уровня

Рекомендации, продолжение Большее внимание отдельным функциональным областям и большая сбалансированность уровней подчинения Зам по высшему и последипломному образованию Зам по начальной подготовке, переподготовке и повышению квалификации Зам по научно- исследовательской работе/международ ному сотрудничеству Зам по административной и хозяйственной работе Начальник по научно- воспитательн ой работе Начальник департамента военно- физической подготовки Начальник Департамента Начальник департамента Начальник Департамента Начальник департамента Преподаватели Научная подобласть профессор Научная подобласть профессор Научная подобласть профессор Научная подобласть профессор Научная подобласть профессор Научная подобласть профессор Научного направления (профессор) Научного направления (профессор) 2 начальника департамента находятся в подчинении начальника Академиии Имеющаяся роль заместителя ликвидируется Фокусирование на образовательном процессе Вся исследовательская работа под одним начальником 5 уровня Больше стратегического развития с заместителем на уровне 4. Улучшенное соответствие профессоров уровню Ученый секретарь Больше стратегического развития с заместителем на уровне 4 по двум ключевым разделам Зам по военно- физической подготовке и соц. работе Начальник Академии = Уровень 2, 3 мес. - 1 год = Уровень 3, 1-2 года = Уровень 4, 2-5 лет = Уровень 5, 5-10 лет

Рекомендации, продолжение Большее внимание к функциональным задачам должности и большая сбалансированность уровней подчинения Зам по админ. /экономической работе Начальник Академии План орг. деятельности/режим секретности док-в Нач. отдела финансового и бюджетного планирования Нач. отдела информационных технологий Вспомогательные функции управляются руководителем 4-го уровня Финансы, планирование и ИТ координируются на более высоком уровне = Уровень 2, 3 мес. - 1 год = Уровень 3, 1-2 года = Уровень 4, 2-5 лет = Уровень 5, 5-10 лет

Следующий шаг собственно реализация плана Академии финансовой полиции Четкое определение задачи по развитию для каждой должности Реализация структурных изменений в каждой части организации Обновление процессов во всех функциональных областях, затронутых изменениями в организации и применением основных положений ТСС

Как происходит вертикальная оптимизация, развитие доверия, эффективности и подотчетности 1.Орг. анализ – Должности и долж. лица – Докладные уровни – Горизонтальные и вертикальные взаимосвязи 2.Развитие и дизайн – Определение задач для руководителей – Делегирование и создание структуры 3.Внедрение I.Реструктуризация II.Укомплектация кадрами III.Согласование принципов, процессов и структур