Сообщение на тему: «Особенности межкультурной деловой коммуникации (реактивный тип культуры)» Выполнила

Данный тип культуры делового общения характерен для стран Восточной и Юго-Восточной Азии, включая Японию, Китай, Тайвань, Южную Корею и Сингапур, а также Турцию и Финляндию.

Вышеуказанные национальности принадлежат к группе «слушающих» культур, представители которых редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на неё и сформулировать свою собственную. Они лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не позволяя своим мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуждение, речь или презентация.

Даже когда представители реактивной культуры приступают к ответу, они вряд ли сразу выскажут определённое мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего. Японцы по много раз детально разбирают каждый пункт, дабы убедиться в том, что исключено любое недоразумение. Китайцы же не торопятся, чтобы подобрать разнообразные стратегии, которые позволили бы избежать разногласий с первого предложения.

Носители реактивной культуры в большей степени интроверты, не доверяют многословию и, следовательно, являются знатоками невербальной коммуникации. Она осуществляется с помощью тонкого языка телодвижений, не имеющих ничего общего с жестикуляцией легковозбудимых латиноамериканцев и африканцев.

Способ общения монолог пауза размышление монолог

Предполагается, что слушатель хорошо осведомлён. Японцы, китайцы или финны часто довольствуются тем, что выражают свои мысли с недомолвками, давая понять, что слушатель способен дополнить остальное сам. Это своеобразный комплимент, который один собеседник делает другому.

Поскольку в реактивных культурах люди склонны реже использовать имена, чем это делают в западных, дискуссия здесь приобретает более безличный, неопределённый характер.

Восточная непроницаемость (которая часто кажется на лице финна угрюмой гримасой) создаёт впечатление, будто обсуждение ни к чему не ведёт. Финн или японец, смущаемые пристальным взглядом противоположной стороны, смотрят в глаза только в начале дискуссии или когда предоставляют оппоненту слово.

«Противостоящие друг другу» делегации часто предпочитают сидеть по одну сторону стола и созерцать нейтральное пятно стены напротив, спорадически вступая в разговор, или, задумавшись, вместе хранить молчание.

Умаление своих достоинств другая излюбленная тактика реактивных культур. Оно исключает возможность задеть самолюбие и может вынудить оппонента к похвале поведения или решений восточного человека. Представителю Запада следует остерегаться предположения о том, что самоумаление связано со слабостью позиции.

Случай из практики Ричарда Льюиса Ему довелось быть руководителем английской языковой летней школы в Северном Уэллсе для взрослых слушателей из трех стран Италии, Японии и Финляндии. Интенсивные занятия чередовались с вечерними развлечениями, а также экскурсиями по историческим и живописным местам. Было запланировано восхождение на гору Сноудон в среду, но накануне пошел сильный дождь. Около 10 часов вечера во время танцев к Льюису подошла дюжина финских студентов с предложением отменить экскурсию в самом деле, не очень-то весело взбираться вверх по грязным склонам Сноудона при проливном дожде. Разумеется, он согласился и объявил об отмене. И тут же был окружен протестующими итальянцами: зачем отменять мероприятие, которого (освобождения от уроков) они так ждали?

И потом, экскурсия уже оплачена, так как входит в общую стоимость курса, а от мелкого дождика еще никто не умирал. И что это с финнами разве они не слывут выносливым народом? В некотором замешательстве, Льюис решил узнать мнение японцев. Те были очень и очень тактичны: с одной стороны, если итальянцы хотят в поход, то они с удовольствием присоединятся; с другой стороны, если мы отменим путешествие, они будут рады остаться и позаниматься лишний денек. Итальянцы принялись высмеивать финнов, те хмурились, что-то бормотали в ответ и, по-видимому, чтобы не "уронить своего лица", согласились идти. Было объявлено о том, что экскурсия состоится. Дождь шел всю ночь и все утро, пока они завтракали. По расписанию автобус должен был отправиться в В 8.25, прикрываясь зонтом от ливня, Льюис побежал к автобусу. В нем сидели 18 хмурых финнов, 12 улыбающихся японцев и ни одного итальянца.

День был ужасный, и они только потеряли время. Дождь лил не переставая; на вершине горы они пообедали и побрели назад. Покрытые грязью, к 5 часам группа вернулась, чтобы увидеть итальянцев, которые пили чай с шоколадным печеньем. В этот день они благоразумно остались дома. Когда финны спросили, почему, итальянцы ответили: "Шел дождь".

Юмор в деловой беседе Японцы не видят никакой пользы от привнесения юмора в деловую встречу. Они будут смеяться, если узнают, что вы шутите (вряд ли они поймут смысл шутки), но это выходит за рамки настоящей вежливости. Как правило, они беспокоятся о том, чтобы не пропустить ни слова прежде всего из того, что вы говорите "по существу", так что даже умело сделанный акцент или ироническое высказывание могут привести их в замешательство. Все, что вы говорите, они понимают буквально. Расхожие американские выражения "Вы меня убиваете" или "Скажите это еще раз, и я выхожу из дела" повергают японцев в оцепенение. Однажды во время переговоров американский бизнесмен заявил, что определенное условие договора может "вытащить дело из воды"(Blow the deal out of the water спасти положение, сдвинуть с мертвой точки (англ.). Его попросили уточнить, из какой воды.

Под конец одного делового обеда японский официант спросил англичанина, не принести ли десяти присутствующим на десерт мороженое. Поскольку стол был уставлен пивом, англичанин решил пошутить и сказал, что на десерт у них пиво. Через две минуты официант подал десять порций пива.

Льюис о финнах КОГДА-ТО ДАВНЫМ-ДАВНО РЯДОМ С ПОЛЯРНЫМ КРУГОМ находилась далекая земля с суровым климатом, испещренная лесами и озерами, где свободно бродили медведи, волки, лоси и рыси и где Рождество всегда было снежным. Неизвестное племя пришло издалека на землю, куда еще не ступала нога человека, и стало обустраиваться. Люди рубили деревья для постройки своих жилищ, засевали открытые земли, ловили рыбу в лесах и озерах. Это были необычные люди с независимым характером, трудолюбивые, скромные в жизни, ревностно оберегавшие свою честную репутацию. Они были чистоплотными, физически крепкими и любили жизнь на природе. Их отличало немногословие, так как болтливость и особенно хвастовство запрещались. Их уединение было безопасным, и они любили то огромное пространство, которое им предоставила новая земля.

Льюис о финнах Как и другие народы, они имели завистливых соседей и должны были в многочисленных битвах защищать свою территорию. Поселенцы не всегда побеждали и долгое время находились в порабощении. Несмотря на перенесенные страдания и унижения, они никогда не сдавались и в конце концов защитили свою землю и счастливо живут в ней до настоящего времени.

Льюис о японцах Их уникальность, вероятно, обусловлена тремя основными факторами: исторической изоляцией, перенаселенностью, обусловленной географическим положением, и самим японским языком. Японцы на переговорах Первый представитель японской компании, с которым вы вступаете в контакт (или он контактировал с вами), будет присутствовать на переговорах до их окончания. Японцы обычно ведут переговоры командой, члены которой имеют разную специализацию. Состав японской команды может изменяться или увеличиваться, так как они хотят, чтобы вас узнало как можно большее число сотрудников их компании. Они обычно численно превосходят команду другой стороны. На переговорах будет присутствовать представитель старшего

персонала, диктующий тактику, но эту роль редко играет тот, кто выступает. Каждый член японской команды задает вопросы в сфере своей компетенции, прибегая к помощи лучшего лингвиста в качестве переводчика. Их вопросы составляют основу процесса сбора информации. Они не собираются принимать решение сразу после того, как выслушают ваши ответы. Их решения в конце концов будут приниматься на основе консенсуса, поэтому ни один из членов их команды не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или "мы", но никогда "я". Какой бы сильной ни была их команда, они опять обращаются в свой центральный офис за инструкциями. Поэтому ни одно решение не будет принято на первой, а может быть, и на второй встрече. На вторую встречу почти, неизменно приходят новые люди, так как кто-нибудь из центрального офиса потребует "перепроверки".

Вторая встреча проходит, как правило, на той же основе, что и первая, только вопросы будут задавать более глубокие. Японцы выкладывают на стол переговоров программу своей компании, обладая небольшими полномочиями для ее изменения. Поэтому их гибкость невелика. Гибкость проявляется более явно между встречами, когда они проконсультировались с центральным офисом. Японца готовы изучать одну и ту же информацию неоднократно, чтобы избежать в дальнейшем недоразумений и добиться ясности, хотя расплывчатость стиля их собственной речи часто мешает западным бизнесменам ясно понять смысл их намерений. Они осторожны, искусно используют тактику затягивания и не спешат. Им нужно время, чтобы достичь согласия внутри своей команды.

Их решения имеют долгосрочный характер, например: "Хотим ли мы, чтобы эти люди стали нашими партнерами в будущем?", "Доверяем ли мы им?", "Правильно ли выбрано это направление для нашей компании?" Для принятия серьезных решений необходимо время. Они считают американских участников переговоров специалистами, которые быстро принимают ряд мелких решений для того, чтобы ускорить заключение одной сделки (может быть, и не особенно важной). После того как японская компания приняла свое решение, их команда на переговорах ожидает от другой стороны быстрых действий и многие критикуют партнера, если тот медлит. На переговорах японцы неизменно вежливы, с пониманием относятся к проблемам других людей и умеют слушать. Они прекращают переговоры, если другая сторона ведет себя слишком грубо, нетерпеливо или не соблюдает протокол.

Им никогда нельзя "терять своего лица". Если к ним проявляют недостаточно уважения или если их прижали в угол безжалостной логикой, сделка не состоится. Если они видят, что к ним относятся с большим уважением и предъявляют очень разумные требования, то могут пойти на очень сильные изменения своих требований. Они идут на очень многое, чтобы сохранить гармонию в переговорах. Они прилагают все усилия для того, чтобы сблизить позиции двух "уважаемых" команд, и рады неформальному общению между встречами. Они никогда не говорят "нет", не отвергают полностью аргументов собеседника и никогда не прекращают переговоров, пока в них преобладают гармоничные отношения. Это оставляет им возможность для возобновления переговоров когда- нибудь в будущем, если изменятся обстоятельства. Они отменят встречу, если посчитают, что условия, послужившие поводом для ее проведения, изменились.

Они показывают подчеркнуто вежливое отношение к вашему главному руководителю на переговорах и надеются, что вы так же будете относиться к их руководителю. Иногда они могут привести на встречу очень важную персону (например, бывшего министра), которая является только консультантом их компании, но вызывает у вас уважение и почтительность. Они прибегают к услугам посредника, если смогут найти такого человека. В конце концов, гармония в переговорах не нарушится, если обе стороны доверяют ему. Их стиль ведения переговоров неиндивидуалистичен. Он безличен и неэмоционален, хотя эмоции имеют для них значение (это просто скрывается). Логические и интеллектуальные доводы сами по себе не могут сильно повлиять на японцев. Вы должны им понравиться, и они должны доверять вам от всего сердца, иначе сделке не бывать!

Компания в Японии это святое. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Они неуклонно поднимаются по служебной лестнице в иерархическом обществе и полностью удовлетворены своим общественным положением на любой ее ступеньке. Их лояльность и работа без оглядки на часы гарантируют им продвижение по служебной лестнице до высоких должностей независимо от их производительности труда. Это часто создает проблемы в компаниях, стремящихся к получению высокой прибыли.

При встрече с реактивной культурой следует выбрать такую последовательность действий: 1.внимательно слушать; 2.понимать намерение собеседника; 3.некоторое время хранить молчание, чтобы оценить значение сказанного; 4.затем задавать уточняющие вопросы; 5.конструктивно реагировать; 6.поддерживать определённую степень непроницаемости; 7.уметь приспосабливаться к сильным сторонам и достижениям партнёра; 8.улучшать их, совершенствовать, если можно.

Список использованной дитературы 1. Р.Д.Льюис Деловые культуры в международном бизнесе. - М.: Дело, 1999, 448 с. 2. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур. – М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2008, 256 с