Стратегический менеджмент Введение

Область стратегического менеджмента Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций: от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных от производственных до предприятий сервиса от прибыль приносящих до неприбыльных

Главные компоненты Главные компоненты процесса стратегического менеджмента: определение предназначения и главных целей организации анализ внешней и внутренней среды организации выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами, внешними опасностями и благоприятными возможностями приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджер личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении

Требования к стратегическому менеджеру быть хорошо информированным уметь управлять своими временем и энергией быть хорошим политиком (создателями консенсуса) обладать способностью продвигать программу в частных направлениях

Этапы стратегического менеджмента Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности Определение стратегии достижения целей деятельности Разработка и реализация стратегии Оценка деятельности, мониторинг ситуации и корректирующие воздействия

Взаимосвязь этапов

Уровни разработки стратегии стратегический менеджмент пронизывает всю компанию стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии выделяются уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы

Уровень корпорации Содержание: создание и управление портфелем СЗХ обеспечение синергизма СЗХ определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов Ответственные за разработку: исполнительный директор ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Уровень СЗХ (отделений) Содержание: определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ формирование реакции на изменение внешних условий унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб действия по решению специфических проблем Ответственные за разработку: главный менеджер СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Функциональный уровень Содержание: создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах Ответственные за разработку: функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

История Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирмы легче всего понять в историческом контексте

Эпохи экономического развития массовое производство (80-е годы XIX века - 30-е годы XX века массовый сбыт (30-е годы - середина 50-х годов XX века) постиндустриальная эпоха ( середина 50-х годов XX века по настоящее время)

Задачи в эпоху массового производства фирма, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста Внимание управляющих - на эффективной работе производственного механизма. Главная задача - разработка и совершенствование механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции

Задачи в эпоху массового сбыта спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению потребитель ищет большего, чем удовлетворение основных потребностей Главные задачи - продвижение моделей на рынок, реклама, организация сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей

Задачи в постиндустриальную эпоху инфляция, растущие ограничения со стороны государства недовольство потребителей вторжение иностранных конкурентов технологические прорывы меняющаяся трудовая мораль Главные задачи: борьба за долю рынка, прогнозирование требований клиентов, обеспечение точных сроков поставок, выпуск продукцию все более высокого качества, назначение цены с учетом условий конкуренции и забота о поддержании репутации фирмы у потребителей з а пределами фирмы управляющий должен был постоянно вести (внешняя среда) борьба за рост производительности труда (улучшение планирования, эффективная организация и автоматизация производственных процессов), сохранение доверия акционеров, обеспечение роста фирмы (внутренняя среда)

Развитие подходов к управлению бюджетно-финансовый контроль ( гг.) управление на основе экстраполяции ( гг.) предвидение изменений ( гг.) или стратегическое планирование управление на основе гибких экстренных решений (с начала х гг. по настоящее время) или стратегическое управление

Сравнение подходов Параметры Управление на основе контроля Управление на основе экстраполяц ии Управление на основе предвидени я изменений Стратегическ ое управление Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняютс я Новые явления/ тенденции предсказуем ы Частичная предсказуемо сть по слабым сигналам Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы Быстрее реакции фирмы ПроцессЦиклический Реальное время Основа управления Контроль отклонений, комплексно е управление Целевое управление Стратегичес кий анализ Учет развития рынка и внешней среды Акцент в управлении Стабильност ь/ реактивност ь Предвидени е Исследован ие Творчество

Разработка идей стратегического планирования и управления Frankenhofs и Grager (1971) Ansoff (1972) Shcendel и Hathen (1972) Irwin (1974) отечественные экономисты: Азоев, Виханский, Градов и т.д.

Стратегическое управление человеческий потенциал как основа организации ориентация производственной деятельности на запросы потребителей гибкое реагирование и проведение изменений, которые отвечают на вызовы внешней среды и позволяют добиваться конкурентных преимуществ

Стратегическое управление Объекты: организации стратегические хозяйственные подразделения функциональные зоны организации

Стратегическое управление Предмет: проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации проблемы, связанные с каким-либо элементом организации проблемы, связанные с внешними неконтролируемыми факторами

Ключевые характеристики

Стратегическое управление в каком положении предприятие находится в настоящее время? в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? каким способом достичь желаемого результата?

Функции стратегического управления планирование стратегии организация выполнения стратегических планов координация действий по реализации стратегических задач мотивирование на достижение стратегических результатов контроль за процессом выполнения стратегии

Школы стратегического управления школа дизайна школа планирования школа позиционирования школа предпринимательства когнитивная школа школа обучения школа власти школа культуры школа окружающей среды школа конфигурации

Школа дизайна Ранний И.Ансофф, П. Сезник (1950-е гг.) К. Эндрюс («Business policy: text and cases», 1982 г.) Большая стратегия получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса: текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT-анализа определяются стратегические альтернативы альтернативы оцениваются с учетом ценностей высшего руководства и потребности в социальной ответственности выбирается единственная лучшая стратегия. генеральный директор не только контролирует процесс, но сам «выстраивает» стратегию. В этой модели конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «"полной» стратегии. Данная модель имеет ряд внутренних ограничений и работает для простых систем.

Школа планирования Игорь Ансофф («Планирование для высшего руководства», 1969 г.) Девиз школы планирования – предвидеть и готовиться: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции и получишь корпоративную стратегию формирование стратегии является частью процесса планирования - формализованного, рационального процесса, состоящего из конкретных этапов стратегия - чертеж, содержащий конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Школа позиционирования Бостонская матрица М. Портер («Конкурентная стратегия», 1980 г.) что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий стратегии формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка основа - детальный анализ (конкурентный и отраслевой) задача - выбрать лучшую из возможных для организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой компания работает) Ограничения: потребность в больших объемах информации применение для традиционных, зрелых отраслей

Школа предпринимательства П. Дракер стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы выбор стратегии основан на интуиции успешность выбора зависит от предпринимательского таланта Ограничения: процесс формирования стратегии является продуктом одного ума стратегия также может стать жертвой капризов одного индивида

Когнитивная школа выработка стратегии - ментальный процесс мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии

Школа обучения Д.Брайан, Квинн, Минтцберг стратегические инициативы могут появляться на низших уровнях и выходить на высшее руководство стратегии могут происходить из множества источников индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями концепция учебы как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения роль лидеров - выдумывание подробных стратегий, а управление процессом стратегического обучения

Школа власти формирование стратегии - процесс ведения переговоров два направления, признающих политику частью стратегического процесса

Школа культуры Шведская школа процесс формирования стратегии - результат усилий большого количества сотрудников компании общепринятые убеждения, традиции и история, культура создают ожидания ожидания формируют поведение активные стратегии формируют конкретный набор взглядов и намерений Преимущество: консенсус и общие интересы делают стратегию интегрированной и прочной Ограничение: чем сильнее и богаче культура, тем сложнее изменить существующую стратегию в будущем

Школа окружающей среды законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают Ограничение: требования окружающей среды не только ограничивают, но и лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить.

Школа конфигурации формирование стратегии – это процесс трансформации любой или все способы формирования стратегии могут подойти в различных обстоятельствах концентрация на определенных периодах в истории организаций, стадии жизненного цикла Преимущество: Объясняется феномен революционных изменений Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов

Стратегические зоны хозяйствования

SWOT-анализ возможност и угрозы сильные стороны СИВСИУ слабые стороны СЛВСЛУ

Корреляционная матрица SWOT-анализа Внешняя среда ВозможностиУгрозы 1212 Внутренн яя среда Сильные стороны ХХ2 Х1 Слабые стороны ХХ2 Х1 2103

Вспомогательные матрицы вероятность использова ния возможност ей влияние сильноеумеренноемалое высокаяВСВУВМ средняяСССУСМ низкаяНСНУНМ

Вспомогательные матрицы вероятность использова ния возможност ей влияние разрушен ие критическ ое состояние тяжелое состояни е легкие ушибы высокаяВРВКВТВЛ средняяСРСКСТСЛ низкаяНРНКНТНЛ

Профиль среды факто р среды важнос ть для отрасли (A) влияние на организаци ю (B) направлени е влияния (C) степень важност и (D=A*B* C ) …

SNW – анализ Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильн ая (S) Нейтральн ая (N) Слаба я (W) 1Стратегия организации 2 Бизнес-стратегии (в целом), в том числе 2.1Бизнес 1 2.2Бизнес 2 3 Организационная структура 4 Финансы (общее финансовое Положение)

Оценка внутренней среды «Факторы» Шкалирование факторов Взвешивание Величин а фактора Вес фактор а Значен ие фактор а Бизнес- направлени я

PEST-анализ Политика РЭкономика Е …. Социум SТехнология T ….