Бизнес в стиле эндуро В эру турбулентности все сложнее стремиться к стабильности и сохранять статус-кво. Современная конкуренция сейчас намного больше походит на гонки по пересеченной местности, а не тихую гавань. Какие принципы экстремального эндуро можно с успехом использовать в бизнесе. Эндуро (англ. enduro от лат. indurare вынести, выдержать, вытерпеть) мотогонки, которые проходят на дорогах с различным покрытием и по пересеченной местности (асфальт, гравий, песок, вода, глина) на соответствующей спортивной мототехнике. 1

содержание 1. Экономическая система во всем мире сегодня переживает период турбулентности 2.Итак, что мы имеем? «Мотоцикл для эндуро» 3.Итак, что мы имеем? Эндуро-предприятие 4.Эндуро-бизнес-модель (бизнес-моделях в условиях эндуро) 5.10,5 простых советов как жить в стиле эндуро 6. Приложение 1. Девять структурных блоков бизнес-модели 2

Экономическая система во всем мире сегодня переживает период турбулентности важными для бизнеса становятся: высокая скорость принятия решений, мобильность, креативность, простота организационной структуры, открытость новому, готовность к постоянным изменениям и навыки работы в условиях неопределенности и непредсказуемости. На смену стремлениям к стабильности и устойчивому развитию приходят: жажда скоростей, умения молниеносной трансформации бизнес-модели к меняющимся обстоятельствам, поиск новых возможностей и слаженность работы всех департаментов оргструктуры. Успеха в одной дисциплине (сфере, нише) уже недостаточно побеждают многоборцы. Конкурентная борьба современности напоминает эндуро. Мотоцикл для эндуро должен быть максимально простым, но в то же время эффективным в любых условиях. Попробуем переложить его характеристики на оргструктуру успешного предприятия в турбулентности. 3

Итак, что мы имеем? «Мотоцикл для эндуро» 1. Подвески Имеют большой ход. Используются усиленные амортизаторы. Позволяют быстро и безопасно передвигаться по любым неровностям. 2. Крылья (грязевые щитки) Расположены высоко, что не позволяет грязи забивать пространство между ними и колесом. Изготовлены из прочного алюминия. 3. Сиденье С высокой подушкой, чтобы обезопасить гонщика от травмы. 4. Широкий руль Не дает сбиться с курса даже при столкновении с неожиданным препятствием. 5. Рама Всегда стальная, далекая от идеальной жесткости 6. Глушители Выхлопные трубы расположены так, чтобы не повредить их во время гонки(на уровне согнутого колена водителя) 7. Двигатель Благодаря воздушно- масляному охлаждению двигатель мотоцикла для эндуро работает в любых условиях без разрушительных последствий, во всех положениях, даже вверх ногами. Он позволяет преодолеть самые сложные покрытия. Надежный, с относительно малой массой, низким уровнем шума, сравнительно небольшими вибрациями. 8. Шины и колеса «зубастые» шины(только камерные) с развитыми грунтозацепами. А спицованные колеса выдерживают значительные деформации даже при сильных ударах, хотя весят меньше литых. 9. Большое переднее колесо Позволяет контролировать мотоцикл, учитывая неровности дорог и покрытий. 10. Общий тюнинг Вся конструкция мотоцикла рассчитана на возможные падения. Повредить что-либо, кроме зеркал и рычагов, достаточно сложно. Украшательство не должно отвлекать от основной цели- уверенное и быстрое прохождение гонки. 4

1. Двигатель производство и R&D («R&D Менеджмент». Управление созданием и внедрением нововведения) Основной отдел. Должен уметь работать в любых условиях. Обладать уникальными характеристиками с высоким уровнем надежности. Для эндуро его надо избавить от любых неэффективных процессов. Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано. То же относится и к оптимизации. 2. Шины и колеса отдел продаж Отдел, позволяющий двигаться вашему предприятию. Отберите в него самых «зубастых», стрессоустойчивых, непреклонных и юрких сотрудников. Обеспечьте их лучшей экипировкой на рынке (гаджеты, транспорт, базы данных и проч.). 3. Большое переднее колесо финансовый отдел Постройте самый маневренный, гибкий и быстрый отдел. Найдите гения, способного контролировать ваше финансовое состояние, учитывая все неровности и меняющиеся условия. Но не позволяйте ему стать препятствием постоянным изменениям курса. 4. Широкий руль CEO У вашего руля должен стоять творческий лидер нового поколения, не боящийся неожиданно возникающих проблем, полный энергии, вдохновения и открытый новым идеям. 5. Крылья (грязевые щитки) юридический отдел Призван защитить от любой «грязи», исходящей от внешнего мира. Итак, что мы имеем? Эндуро-предприятие 5

6. Подвески аналитический отдел Специалисты этого отдела на вашем предприятии должны смотреть далеко вперед. Предвидеть будущее. Уметь видеть то, чего не видят конкуренты, и при этом не поддаваться настроениям масс и пессимизму. 7. Глушители HR-отдел На них самая трудная задача обеспечить вас лучшими людскими ресурсами на рынке. Поддерживать командный дух, вовремя искоренять неблагополучные и приносящие вред элементы. Постоянно проводить мониторинг внутренней и внешней ситуации. 8. Сиденье административный отдел Без идеально отлаженного отдела поддержки (офис-менеджеры, водители, повара, уборщицы, курьеры и др.) далеко не уедете. Не экономьте на этом. Создайте для ваших сотрудников самые комфортные условия. 9. Рама ваши партнеры, подрядчики, постоянные клиенты Постройте доверительные отношения, не экономьте время на общении с ними. Удивляйте, будьте уверенными в себе, но при этом не теряйте фокусировку на своих интересах. 10. Общий тюнинг отдел маркетинга и коммуникаций По внешнему виду и вашему имиджу о вас будут составлять впечатления конкуренты и клиенты. Старайтесь, чтобы «этикетка» не заслонила вашей сути, а была качественной ее поддержкой. Будьте сдержаны в коммуникациях, но искренни, честны и точны. Не усложняйте помните, что вашу репутацию вы создаете самостоятельно: своими поступками, действиями и победами. Итак, что мы имеем? Эндуро-предприятие 6

Продолжительность жизни бизнес-модели становится все короче. Патрик ван дер Пижль, продюсер проекта «Построение бизнес-моделей», основатель Business Models, Inc., международный консультант, считает: «лучшим решением в создавшихся условиях будет действовать не как менеджер, а как дизайнер своего проекта» Наблюдайте. Думайте образами. Создайте доски визуализации. Генерируйте идеи. Научитесь жонглировать блоками вашей бизнес-модели. Создайте прототип. Еще один, затем еще один и т.д. Поиграйте с разными вариантами бизнес-модели. Например, используйте «странные» модели, даже шокирующие, чтобы получить инсайты или новые возможности. Мыслите как деятель, предприниматель. Станьте футурологом. Не предсказателем, а именно мыслителем будущего. Постарайтесь видеть мир иначе не так, как видят другие. Начните находить вещи, которые остальные не замечают. Эндуро-бизнес-модель (бизнес-моделях в условиях эндуро) 7

После того как будет сформирована нужная парадигма мышления, Патрик предлагает остановиться еще на трех важных вопросах. 1. Кем вы хотите быть, что предлагать рынку: услуги или продукты? 2. Если на предыдущий вопрос вы ответили: «Услуги», значит, находитесь на верном пути. Теперь подумайте, как вы можете усовершенствовать их исходя из девяти структурных блоков бизнес-модели (см. «Приложение 1»). «Продукты», то вам предстоит нелегкий путь трансформации от продукта к услуге. Важно понимать, что в наше время уже недостаточно продукта, успешный бизнес это продажа услуги (даже если это продукт). Как трансформировать? Есть множество возможностей, например, лизинг, сервисные и консалтинговые услуги. Среди компаний, уже живущих по такой схеме, Nespresso, Amazon, Spotify, Facebook и др. 3. Какую работу мы можем делать за (для) наших клиентов? Следующий шаг усовершенствование. Постоянно думайте, что еще вы можете взять на себя, что может быть взаимовыгодным для вас и ваших клиентов. Идеальная ситуация: вы берете какой-то процесс себе (клиент отдает на аутсорсинг вам). От этого обе стороны в выигрыше: вы получаете дополнительный доход, а клиент ведет свои дела более эффективно, не распыляется, соответственно его доходы также растут. Эндуро-бизнес-модель (бизнес-моделях в условиях эндуро) 8

10,5 простых советов как жить в стиле эндуро 1.Помните, что победить в такой гонке недостаточно 2. Приспосабливайтесь постоянно жить в гонке 3. Испытывайте жажду скорости 4. Не бойтесь перемен и падений 5. Экспериментируйте 6. Играйте 7. Сражайтесь до последнего 8. Удивляйтесь победам 9. Делайте выводы при поражениях 10. И несмотря ни на что, получайте удовольствие от процесса, ведь главная задача любого спорта (да и бизнеса) реализация и развитие человеческого потенциала. 10,5. Увлекательного вам эндуро! 9

9 структурных блоков бизнес-модели 1 Потребительские сегменты (ПС) Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов 2 Ценностные предложения (ЦП) Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности потребителей, делая им определённые ценностные предложения 3 Каналы Сбыта (КС) Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети 4 Взаимоотношения с потребителями (ВП) Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с потребителями 5 Потоки поступления доходов (ПД) Потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных потребителям Приложение 1 10

9 структурных блоков бизнес-модели 6 Ключевые ресурсы (КР) Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов… 7 Ключевые виды деятельности (КД) … посредством определённых ключевых видов деятельности 8 Ключевые партнёры (КП) Какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы – привлекаются со стороны 9 Структура издержек (СИ) Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели Приложение 1 11

БЛОК 1. Потребительские сегменты (ПС) В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Потребители (клиенты) – сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на чёткое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов. Группы клиентов представляют различные сегменты если: Различия в их запросах обуславливают различия в предложениях; Взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта; Взаимоотношения с ними нужно строить по-разному; Их выгодность существенно различается; Их привлекают разные аспекты вашего ценностного предложения. Приложение 1 12

БЛОК 2. Ценностные предложения (ЦП) Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определённого потребительского сегмента. Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определённую совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определённого потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или революционными. Другие – подобные тем, что уже существуют на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками. Приложение 1 13

БЛОК 3. Каналы Сбыта (КС) Этот блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения (дистрибуции) и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций: Повышают степень осведомлённости потребителя о товарах и услугах компании; Помогают оценить ценностные предложения компании; Позволяют потребителю привлекать определённые товары и услуги; Знакомят потребителя с ценностными предложениями; Обеспечивают пост-продажное обслуживание. Приложение 1 14

БЛОК 4. Взаимоотношения с потребителями (ВП) Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна чётко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимодействия могут варьироваться от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными: Приобретение клиентов; Удержание клиентов; Увеличение продаж. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя. Приложение 1 15

БЛОК 5. Потоки поступления доходов (ПД) Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки). Если потребители – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – её артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или цены, зависящие от объёма продаж, контроль выручки. В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов: Доход от разовых сделок; Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от потребителей за ценностные предложения или пост-продажное обслуживание. Приложение 1 16

БЛОК 6. Ключевые ресурсы (КР) В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Каждая бизнес-модель нуждается в определённых ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию: создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют различных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоёмкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наём или же получать от ключевых партнёров. Приложение 1 17

БЛОК 7. Ключевые виды деятельности (КД) Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации её бизнес-модели. Каждая бизнес-модель включает определённое число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых её успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, - обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с потребителями и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinsey – решение проблемных ситуаций. Приложение 1 18

БЛОК 8. Ключевые партнёры (КП) Блок описывает сеть поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Компании строят партнёрские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнёрские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнёрских отношений: 1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями; 2.Соконкуренция: стратегическое партнёрство между конкурентами; 3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов; 4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. Приложение 1 19

БЛОК 9. Структура издержек (СИ) Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Эти процессы связаны с какими-либо издержками: Создание ценностных предложений, воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с потребителями, получение прибыли Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили 1. ключевые ресурсы, 2. ключевые виды деятельности и 3. ключевых партнёров. Однако, для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии (авиа- дискаунтеры) намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек. Приложение 1 20

Структура бизнес-модели Приложение 1 Источник: Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей 21