МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Технологические факторы Развитие глобальных информационных систем Создание быстродействующих и высококачественных средств связи Внедрение высокоскоростного эффективного транспорта Развитие нанотехнологий Развитие ресурсосберегающих технологий Экономические факторы Свободное перемещение капиталов в глобальном масштабе Введение плавающих курсов валют Оптимизация таможенных сборов Повышение неустойчивости мировой экономики Снижение прогнозируемости кризисов, их быстрое распространение Изменение политической карты мира Переход к рыночной экономике новых стран Расширение масштабов приватизации Развитие рынков в развитых странах Замедление экономического роста вплоть до рецессии Усиление протекционизма и государственного регулирования Увеличение доли экспорта в товарообороте Увеличение мобильности трудовых ресурсов Глобализация рынков и усиление конкурентной борьбы Новые возможности Укрупнение рынков Сокращение числа и величины барьеров предпринимательской деятельности Новые угрозы Ускорение темпов деловой жизни Обострение конкуренции Бурное распространение мирового кризиса Тенденции к крупномасштабным изменениям в организациях Для использования новых возможностей и снижения воздействия угроз компании должны укреплять свою конкурентоспособность в т.ч. путём: корпоративного и организационного развития (реструктуризации, реорганизации, слияний (поглощений), изменения корпоративной культуры, пересмотра стратегических приоритетов и т.п.)

Многообразие подходов к стратегии - Стратегия – наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил и, прежде всего, о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом. - Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создаёт стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. - Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, организация, преследуя свои долгосрочные цели.

Особенности стратегического менеджмента Стратегия – дисциплина интегральная и многофункциональная. Рассматривает взаимодействие организации как целого с её внешней средой. Характеризуется удалённым временным горизонтом и включает в себя прогнозирование неизвестного будущего.

Как нам достичь желаемого? Куда мы хотим попасть? 2. Определённое настоящее 1Неопределён ное будущее 3. Переход Где мы находимся сейчас?

Кто должен заниматься стратегией, глубина стратегического поиска Корпоративная стратегия Стратегии бизнес - подразделений Функциональные стратегии / стратегии подразделений

Процесс формирования стратегии Определение текущих целей, стратегий и политик Анализ окружения Анализ ресурсов Основные стратегические возможности и угрозы Определение стратегических альтернатив Пересмотренные цели, стратегия и политика Принятие стратегическо го решения Социальная ответственность Управленческие ценности Воздействие заинтересованных сторон

КТО ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ СТРАТЕГИЕЙ? СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ: требования, свидетельствующие о его наличии Релевантность и реализм мышления (способность к творчеству в сочетании с реальностью новых идей) Строгость мышления (например, понимание всех альтернативных затрат и выгод, связанных с каждым стратегическим действием) Гибкий подход к обработке информации (надо уметь использовать схемы обработки информации «сверху - вниз» и «снизу - вверх») Использование теории для объяснения практики и использовании практики для проверки правильности и уместности теории Критический подход к идеям и данным (при вынесении суждений надо понимать сильные и слабые стороны используемых моделей и теорий, необходимо постоянно и в каждом конкретном случае оценивать достоверность и точность информации)

Предназначение компании Отражает ценности и убеждения основных заинтересованных сторон, организационную культуру, и политические аспекты с заинтересованными сторонами. Формулировка предназначения может содержать описание видения, миссии, хартии, ценностей организации и, в идеале, должна давать представление о смысле существования организации и её индивидуальности.

Стратегическое соответствие между уникальным набором ресурсов и способностей организации и её окружением Приспособление организации к её окружению – динамический и интерактивный процесс. Решающую роль имеет критический и вдумчивый подход к стратегии, способность организации к обучению (теоретические знания не создают конкурентных преимуществ, ведь конкуренты тоже имеют к ним доступ) – т.е. это не усредненный процесс, посредством которого все конкуренты принимают одинаковые стратегии

Видение, миссия Стратегическое видение - «маршрут движения компании в будущее», определяет перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем Миссия - деятельность компании в настоящее время; ничего не говорит о направлении развития компании Формулировки видения и миссии часто совпадают частично или полностью В разных источниках – различающиеся трактовки

Типичные компоненты миссии Товары, рынок, технологии Долгосрочные цели компании Основные убеждения, ценности, приоритеты Позиционирование компании Настоящий и будущий имидж компании Принципы взаимоотношений с заинтересованными сторонами (на практике используют не все одновременно)

Миссия «Бритиш стил» (1994) Компания British Steel намерена оставаться одной из ведущих сталелитейных компаний в мире, снабжающих потребителей высококачественными продуктами, обеспечивающей высокий уровень обслуживания, удовлетворяющий требованиям потребителей и в то же время удерживающей затраты на уровне, обеспечивающем конкурентоспособность на мировом рынке. За счёт этого British Steel будет обеспечивать дивиденды своим акционерам и выполнять обязательство перед своими работниками и обществом.

Анализ отрасли и конкурентной ситуации Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Анализ бизнес среды - SWOT – анализ (2×2) Анализ конкуренции в отрасли (модель пяти сил М. Портера)

Анализ внешней среды – STEP- анализ

Простой вариант SWOT - анализа. S – сильные стороны компании W – слабые стороны компании T – внешние угрозы для компании O – внешние возможности для компании

Модель пяти сил М.Портера 1. Конкурентное давление со стороны поставщиков и стоимость переключения на нового поставщика 2. Конкурентное давление со стороны потребителей и стоимость переключения на нового поставщика 3. Возможность появления товаров – заменителей 4. Угроза появления новых конкурентов и входные барьеры 5. Конкуренция между участниками в отрасли и выходные барьеры

Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли Угроза появления товаров - заменителей Угроза появления новых конкурентов Давление со стороны поставщиков Давление со стороны потребителей

Угроза товаров - заменителей Определяется (1) потолком цены, которую готов заплатить за товар потребитель, и стоимостью (и желанием) «переключения» потребителя на товар – заменитель. Если близких заменителей нет, то спрос будет неэластичным по отношению к цене.

Угроза новых конкурентов Если отдача на вложенный капитал превышает его стоимость, то отрасль притягивает новых участников. Барьеры вхождения в отрасль -Капиталовложения; - Противодействие; -Экономия за счёт масштаба; -Дифференциация продукта (приверженность товару потребителя); -Доступ к каналам сбыта; -Законодательные барьеры; -Абсолютное преимущество в затратах и др.

Соперничество внутри отрасли Концентрация продавцов (ТОР-4, ТОР-100) Многообразие конкурентов Барьеры выхода из отрасли и избыточные производственные мощности Дифференциация продукта (переключение потребителей на схожие товары) Структура затрат (насколько можно опускать цены)

Власть потребителей Ценовая чувствительность потребителей - низкая дифференциация продукта способствует переключению потребителя на альтернативный продукт - интенсивность конкуренции среди потребителей, - значимость роли товара для потребителя Относительная рыночная власть -осведомлённость потребителей; -способность к вертикальной интеграции; -размер и концентрация потребителей относительно поставщиков;

Власть поставщиков Анализ факторов, определяющих относительную власть производителями в отдельной отрасли и их поставщиками, Аналогичен анализу взаимоотношений между производителями и потребителями.

Преимущества модели 5 сил Модель 5 сил позволяет проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления, общую структуру конкуренции. Чем сильнее общее воздействие факторов тем ниже уровень прибыли в отрасли.

Критика модели пяти сил Не учитывает динамический характер конкуренции Результаты анализа действенны, как правило, в краткосрочной перспективе Модель Портера может очень хорошо описать разного рода перемены, но: - Очень трудно предсказать тот момент, когда изменения приведут к качественному изменению структуры отрасли.

КФУ - ключевые факторы успеха (в отрасли) Чтобы удержаться и успешно работать в отрасли, компания должна: (1)предоставлять то, что хотят купить потребители; (2)побеждать в конкурентной борьбе. КФУ – элементы, обеспечивающие успех компании, всё, что способствует росту прибыли. Хорошая стратегия использует все КФУ отрасли и достигает превосходства хотя бы по одному из них

Анализ стратегий и прогноз действий конкурентов Намерения Решения Способности Понимание различий в процессах создания ценности Поиск закономерностей в конкурентном поведении Взаимодействие в отрасли

Участники - намерения Организации сильно отличаются друг от друга в оценке значимости для них гибкости и ориентированности на клиента Организации сильно отличаются в восприятии ими конкуренции Организации сильно отличаются друг от друга в том, какие типы стратегических угроз они воспринимают, а также в скорости реагирования на эти угрозы.

Различия между потребительскими сегментами Где наша организация может добиться лучших результатов, чем конкуренты? Где в нашей организации создаётся значительная потребительская ценность? Где у конкурентов не хватает мощности для ответных действий? Где мы можем максимально увеличить наши сильные стороны, привлекая минимум ресурсов? Где наши действия не вызовут негативной реакции где-то ещё? Где разумное укрепление наших позиций может способствовать усилению нашего преимущства?

Вопросы: (по каждому сегменту рынка ) Какие выгоды ищут потребители, составляющие этот сегмент? Как в данной отрасли в целом обеспечивается выгодами этот сегмент? В какой степени каждый из конкурентов эффективен в обеспечении выгод? Есть ли нестандартные или более эффективные подходы к обеспечению выгод? Пересекаются ли потребности потребителей этого сегмента и другого сегмента, который мы хотели бы охватить?

Понимание различий в процессах создания ценности Важно разработать общую аналитическую модель, позволяющую сводить воедино разнородную информацию по каждой конкурирующей фирме, и регулярно пополнять. Различия в процессах создания ценности можно обобщить в виде нескольких пунктов, каждый из которых можно пояснить, основываясь на анализе ключевых финансовых показателей по значимым конкурентам

Поиск закономерностей в конкурентном поведении Анализ способностей может помочь определить те стратегические пространства и способности, которые приведут к появлению новых стратегических групп. Наиболее опасным конкурентом является тот, кто обладает нестандартным подходом к созданию ценности

Взаимодействие в отрасли Конкуренция Внезапные действия Точный расчёт времени Максимально эффективное использование ресурсов Энергичность, умение быстро реагировать, решительность и стремительность конкурентного натиска Сотрудничество Дополнение необходимых ресурсов Смягчение конфликтов на политической основе Разделение рисков Сотрудничая на ранних стадиях, на поздних стадиях могут стать конкурентами

Два полярных подхода! 1. От конкуренции никто не выигрывает. Суть подхода – стратегически необходимо обладать способностью обогнать конкурентов в условиях прямой конфронтации 2. Возможно создать взаимную выгоду посредством особой модели взаимодействия участников рынка. Конфронтации будут происходить, но выигрыш в такой конфронтации не способен обеспечить надёжного источника создания конкурентных преимуществ. Эти модели надо использовать осторожно, как исследовательский инструмент скорее для постановки вопросов, чем для получения ответов

Конкуренция на основе способностей Источниками конкурентных преимуществ являются уникальные способности организации. Эта уникальность порождается не собственно ресурсами (они могут быть схожими у конкурентов), а способами использования ресурсов Организации могут располагать одинаковыми ресурсами, но разными способностями. Любой актив, которым обладает организация, составляет её ресурс. Следовательно, надо тщательно исследовать ресурсы компании

Стратегический анализ ресурсов Способность - это результат использования ресурсов особым способом. Это свойство «команды ресурсов» Ресурсы организации – все её активы, способности, процессы, информация и знания, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать стратегии, повышающие эффективность и результативность деятельности. (Дафт, 1983). Это – «входы» производственного процесса. Команда ресурсов – любая комбинация активов – зданий, систем, людей, оборудования, технологий, финансов и т.п. (Грант, 1991)

Команда ресурсов крупной европейской металлургической компании (купить – не имеет смысла) Высокий авторитет собственника Современные технологии «Встроенность» в европейскую экономику Запасы «подката» (сырья) на года работы (до 3 млрд долл.) Сын – исполнительный директор родительской компании – профессионал! Дочь – видный и авторитетный деятель национального парламента - лобби интересов!

Взаимосвязь ресурсов, способностей и конкурентных преимуществ Каждая организация обладает уникальным набором ресурсов. Именно этот набор ресурсов и методы их использования отличают данную фирму от других в отрасли. Отраслевой подход – Портер, Ансофф – акцент на внешней среде Ресурсный подход – Грант, Румельт, Стопфорд – акцент на внутренней среде До сих пор нет ясности, какой подход предпочтительнее, особенно для выработки долгосрочной стратегии

«Способности организации» Способности организации – способности осуществлять тот или иной вид деятельности (Грант) Отличительная компетентность – те способности организации, где она превосходит конкурентов (Ансофф, Селзник) Ключевые компетентности – способности, имеющие фундаментальное значение для деятельности фирмы и её стратегии (Прахалад, Хамел)

способности Отличительные способности организации определяются накопленными знаниями и опытом, а также системами внутри организации, которые могут быть использованы для сокращения затрат и времени, необходимых для совершенствования имеющихся или создания новых ресурсов. К ним же относятся способности создавать, перенимать и применять новые знания

Классификация способностей Функциональная классификация – выявляет способности, связанные с каждой из ключевых функций компании Цепочка ценности – представляет собой последовательность продуктивных действий фирмы. Ц.Ц. позволяет: - оценить затраты в каждом звене; - выявить факторы, определяющие затраты в каждом звене; - выявить особенности организации процессов в каждом звене и отличия от конкурентов; - понять связи между звеньями и выявить стратегические возможности, связанные с вертикальной интеграцией

Специализированные ресурсы и способности - требования Они должны быть редкими, долговечными, а покупка или имитация их должна быть связанны с большими трудностями Редкими ресурсы делает ограниченность предложений в течение длительного времени или навсегда. Долговечными ресурсы делает сложность их замещения или имитации. Использование ресурсов в комбинации, которую трудно повторить конкурентам, влечет эффект «причинной неопределённости», когда конкуренты не знают точно, что копировать

Что еще делает ресурс ценным ? Ценность ресурсов организации определяется её взаимодействием с внешней средой по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования. -Ресурс должен быть востребован клиентами (спрос) -Он не должен быть скопирован конкурентами (дефицит) -Прибыль, производимую этим ресурсом, компания действительно получает (присваиваемость или выгодность инвестирования)

«Присваиваемость» ресурсов Присваиваемость - способность организации присваивать результаты использования ресурсов и способностей. Определяется тремя факторами: правом собственности; относительной властью на переговорах; неотделимостью ресурса

Неотъемлемые свойства ресурсов Производительные возможности - как долго и что имеет фирма от эксплуатации ресурса Скорость распада ресурсов – ресурсы накапливаются и распадаются с разной скоростью Специфика ресурсов – одни из них имеют множественное применение, другие – только одно

Идентификация ценных ресурсов Инвентаризация ресурсов компании Оценка стоимости каждого из ресурсов Выявление дефицита в нынешней комбинации ресурсов Разложение ресурсов на составляющие части Инвестирование в ресурсы Модернизация ресурсов ( укреплять имеющиеся, приобретать дополнительные, разрабатывать новые ) Перенаправлять ресурсы, которые используются не полностью

Последствия ресурсного подхода. Пятиэтапный процесс Гранта - Модель анализа ресурсов и способностей динамичная, итерационная. Ресурсный подход поднимает вопрос о границах организации: что выпускать самим, а что приобретать на стороне - аутсорсинг

1. Определите ресурсы компании, их сильные и слабые по сравнению с конкурентами стороны. 2. Определите способности компании (что она умеет делать) 3. Оцените заключённый в ресурсах и способностях потенциал для получения повышенной прибыли за счёт создания и использования конкурентных преимуществ 4. Выберите стратегию, позволяющую наилучшим образом использовать способности фирмы, чтобы реализовать благоприятные возможности внешнего окружения СТРАТЕГИЯ РЕСУРСЫ СПОСОБНОСТИ Возможности получения устойчивых конкурентных преимуществ 5. Определите стратегические разрывы в ресурсах, которые должны быть устранены. Инвестируйте в наращивание и восполнение ресурсной базы компании Ресурсная модель Гранта

Вспомогательные виды деятельности Основные виды деятельности ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СНАБЖЕНИЕ Входная логистика Операции Выходная логистика Маркетинг и продажи Обслуживание Цепочка создания ценности (М. Портер)

Цепочка ценности Технологии - Вязание - Кройка - Окраска Дизайн (подрядчики) Материалы (производител и трикотажа) Вязание/ кройка Пошив Окраска (на 100% своими силами) Доделка Оптовое складирование и поставка в магазины Источники преимуществ - компьютерны е вязальные машины - компьютерны й раскрой (15000 изделий за 8 часов, менее 15% отходов) - компьютеризиров анный перенос моделей в раскройное производство - централизова нные закупки - оптовые скидки при закупке шерстяной нити - централизова нное производство - централизова нный контроль за состоянием оборудования - снижение затрат на 20% (к конкурентам) - экономия за счёт масштаба - использование подрядчик ов для получения льгот (по закону) - гибкость - полный контроль над основными отличительн ыми характеристи ками изделий % изделий остаются неокрашенны ми до выявления модных расцветок - использование подрядчик а - избавление от трудоёмки х операций - автоматизиро ванные складские помещения - минимизация запасов в магазинах - быстрое реагирование на запросы розничных торговцев

Выбор/формирование стратегии Ограничения при формировании стратегии Их можно выявить анализом заинтересованных сторон или с помощью «мандатного» анализа Мандатный анализ представляет собой аналитический подход и применяется для негосударственных некоммерческих организаций. Предназначен для прояснения и согласования отношения к границе между: -тем, что должно быть сделано; - тем, что может быть сделано; - тем, что не должно делаться. -Важно выяснить, какая деятельность не запрещена нормативными документами.

Риски и неопределенность при принятии стратегии -При выборе стратегических возможностей оценка риска часто зависит от личных предпочтений отдельного менеджера. -Терпимость к риску влияет на то, как люди оценивают информацию -Люди ведут себя так, чтобы сохранить определенный уровень субъективного риска в любое время

Простые методы выбора стратегии 1. Стратегия развития принимается единолично собственниками. - Риски? 2. «Качественное убеждение» собственника. В частных компаниях всё решают акционеры. Если убедить собственника в необходимости принятия конкретной стратегии стратегии, то размер запрашиваемых средств значения может не иметь. Как и на основании каких фактов убеждать??

Типичные стратегии по Портеру Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение т удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиций на рынке Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии. 1. Стратегия лидерства по издержкам. 2. Стратегия широкой дифференциации. 3. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек 4. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции 5. Стратегия оптимальных издержек

Более низкие затраты Дифференциация Тип конкурентного преимущества 1. Стратегия лидерства по издержкам 3. Стратегия широкой дифференциации 2. Сфокусированная стратегия низких издержек 4. Сфокусированная стратегия дифференциации Стратегия оптимальных издержек Широки й круг покупат елей Узкий сегмент покупат елей Цель на рынке

Стратегии низких издержек – привлечение покупателей за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг Экономия за счёт масштаба; Экономия за счёт обучения; Технологичность процесса; Проектирование изделия; Проектирование процесса; Использование производственных мощностей; Входные затраты; Остаточная эффективность.

Стратегия лидерства по затратам Направлена на широкий сегмент рынка и оправдана, когда существуют условия для экономии масштаба и реализации и когда товар трудно дифференцировать. Большинство покупателей должны быть чувствительны к цене. Достичь превосходства можно 2 путями: (стр Томпсон) - Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности; -Реорганизовать цепочку ценности компании, убрать самые затратные звенья. (стр Томпсон) Превосходство в управлении издержками свидетельствует о хорошем менеджменте.

Надо помнить! В большинстве случаев повышенная прибыль и преимущество возникают при снижении затрат, а не цены Выпуск продукции с низкими затратами не означает, что производитель игнорирует потребительскую ценность товара Производитель с низкими затратами должен соблюдать тот уровень характеристик и качества товара, который приемлем и конкурентоспособен на рынке.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам Методы снижения издержек достаточно легко копируют конкуренты Такая стратегия может привести к затяжной войне цен, потери могут превысить экономию Можно увлечься снижением издержек и потерять позиции по другим факторам Лидерство по издержкам очень непрочно.

Стратегия широкой дифференциации Предусматривает предложение уникального товара широкому сектору потребителей или всей отрасли в целом. Организация выбирает 1-2 товарные характеристики, которые потребители на данном рынке считаю важными, и старается удовлетворить эти ожидания. Уникальное достоинство товара не должно обесцениваться в глазах потребителя При такой стратегии нельзя игнорировать затраты, т.к. если цена слишком велика, то ….

Сфокусированные стратегии Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а её продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем конкурентов.

Условия применения сфокусированных стратегий Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста Нет интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента Наличие у компании необходимого опыта и ресурсов Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании

Сфокусированная стратегия низких издержек (в пределах узкого сегмента) Ориентация компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства Такая стратегия оправдана, когда товар или услуга четко определены и предлагаются чувствительному к цене целевому сегменту рынка Необходимо наличие целевых сегментов рынка, в которых существует потребность в товарах с меньшим количеством эксплуатационных характеристик, чем это требуется для широкого трынка

Стратегия фокусированной дифференциации Означает специализацию внутри узкого сегмента рынка. Необходим сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца. Требует четкого понимания: а) куда должен быть направлен фокус; б) каким будет размер этого сегмента. Целевой сегмент должен иметь уникальные потребности и готов заплатить за нужные ему характеристики товара, т.е. за большее количество характеристик, чем нужно для широкого рынка

Стратегия оптимальных издержек Подразумевает, что компания одновременно снижает издержки и дифференцирует товар Покупателю предоставляется бо'льшая ценность за те же деньги Самый удачный подход – гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках выше, чем у конкурентов Риски: все могут вытеснить компанию из соответствующего сегмента

Критика типовых стратегий Статичность проведения анализа, которая не соответствует сложному и динамическому миру Результаты на входе не всегда однозначно связанны с усилиями на выходе Типичные стратегии не учитывают того, что стратегия создается и разрушается в течение времени Существует опасность, что организации попытаются в обязательном порядке поместить стратегию в тот или иной квадрант матрицы Поэтому требуются дополнительные оценки

Выбор за пределами типичных стратегий Необходим более глубокий и подробный анализ Необходимо рассматривать возможности: какие рынки или сегменты осваивать или развивать; какие новые или смежные товары или услуги развивать; диверсифицировать или сворачивать бизнес; как наилучшим образом использовать и совершенствовать существующие способности и нужно ли развивать новые способности.

Выявление стратегических альтернатив развития компании

Правила разработки SWOT- анализа 1. В первую очередь определяются факторы внешней и среды. Факторы должны быть фактическими, а не предположительными. Нельзя писать «Угроза наступления какого-либо события», компания должна готовить ответные действия. Если будет принят новый закон, который вступит в действие через год, то на него можно ориентироваться. Один и тот же фактор может представлять для компании и угрозу, и возможность одновременно. 2. Аналогично формируются факторы внутренней среды: только фактические, действующие, но не прогнозные. Следует помнить, что один и тот же фактор может одновременно входить и в сильные стороны, и в слабые стороны компании. 3. Важно не количество факторов, а их влияние. Надо выявлять факторы, которые можно использовать для выявления стратегических альтернатив, а не все подряд. 4. Из сочетания факторов определяются стратегические альтернативы развития компании. Надо указывать в квадрантах, какие факторы учтены. Например,S1, S2,S7, T2, T8. 5. Формулировки альтернатив развития компании должны иметь форму приказа: сделать…, разработать.., подготовить… ит.п.

Анализ заинтересованных сторон

Источники власти заинтересованных сторон Официальная должность - некоторые должности наделяют их обладателей властью, законность которой признается другими членами организации Контроль над ограниченными ресурсами – Организационные структуры и процедуры – возможны манипуляции официальными структурами и процедурами в пользу отдельных групп менеджеров. Контроль над процессами принятия решений – Контроль над знаниями и информацией – Контроль над внешними связями – способность отслеживать и контролировать сделки с внешними партнерами Способность управлять неопределенностью – способность находить решения проблем или перспективные направления их решения в условиях высокой неопределённости Контроль над технологиями – обладание «ноу-хау» Альянсы и неформальные сети связей – основаны на взаимозависимости и обмене услугами, что позволяет заинтересованным группам усиливать свое политическое влияние Оппозиционность – оппозиционная власть возникает тогда, когда официальная власть сосредоточена в немногих руках. Тогда люди, лишенные власти, стремятся координировать свои оппозиционные действия и приобрести статус легитимной оппозиции. Использование символов и управление мнениями – манипулирование мнениями с помощью символов составляет основу рекламы товарных марок и может иметь решающее значение для осуществления целенаправленных изменений поведения работников. Пол или раса – нередко анализ распределения власти в организации необходимо вести с учетом расовых или религиозных признаков.

Матрица И. Ансоффа Позволяет классифицировать стратегические варианты по двум параметрам: товар/услуги, которые организация продаёт, и рынки, которые она обслуживает. В каждом случае рассматривается два состояния: «какие товары мы продаём и какие рынки мы обслуживаем в настоящее время» и «какие товары и рынки мы хотели бы освоить в перспективе»

Матрица General Electric / McKinsey Предназначение: упрощение анализа стратегий в областях: -Распределение ресурсов; -Формулирование стратегии бизнес – единицы; -Анализ баланса портфеля; -Постановка целевых ориентиров деятельности. Стратегические рекомендации: Рост – для Б.Е. с хорошим потенциалом прибыльности; «Сбор урожая» - для малоперспективных Б.Е., максимизировать денежный поток с минимальными инвестициями. Удержание – для промежуточных (в матрице) бизнесов.

Матрица GE/McKinsey Привлекательность отрасли определяется на основе следующих факторов: -Размер рынка; -Рост рынка; -Прибыльность отрасли; - Цикличность продаж; - Покрытие инфляции (способность покрыть рост издержек за счет повышения производительности и цен). Конкурентное преимущество определяется на основе следующих факторов: -Положение на рынке; - Доход от продаж в сравнении с основными конкурентами; -Конкурентное положение в отношении качества, технологии, производства, дистрибуции, маркетинга и стоимости.

Недостатки портфельного планирования 1. Чрезмерно грубо упрощают факторы, определяющие прибыльность отрасли и конкурентное преимущество. 2. Положение бизнесов в матрице зависит от способов измерения (один и тот же бизнес может быть определён в разные блоки). 3. Подходы предполагают, что каждый бизнес автономен.

SMART-анализ S – specific- конкретность M- measurable - измеримость A- agreed - согласованность R- realistic - реалистичность T-time bound – ограниченность во времени

Тест Джонсон и Скоулз -Соответствие потребностям, выявленным в ходе стратегического анализа -Осуществимость – насколько сложна её реализация -Приемлемость - оценка восприятия заинтересованными сторонами ожидаемых результатов

Оценка на основании «four Es» Её применяют общественные и негосударственные некоммерческие организации -Эффективность -Результативность -Экономичность -Справедливость

1. Определение целевых показателей деятельности 3. Стратегическая оценка 2. Анализ разрывов - Прояснить корпоративные цели - На основании целей установить показатели деятельности - Спрогнозировать будущие показатели деятельности при следовании нынешней стратегии - Определить расхождение между прогнозируемыми и целевыми показателями деятельности - Оценка внешнего окружения Оценка внутренней среды Определить конкурентные преимущества АНАЛИЗ - Скорректировать цели с учетом информации, полученной на этапе 3 - Сформулировать альтернативные варианты стратегии Принять стратегическое решение - Оценить альтернативные варианты стратегии (с учетом целей и результатов оценки внешней и внутренней среды) 5. Реализация стратегии - Разработать планы действий и бюджеты - Отслеживать и контролировать реализацию стратегии ВЫБОР РЕАЛИЗАЦИЯ