УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ Стратегическое и оперативное планирование маркетинга на предприятии Лекция 7.

2 ВОПРОСЫ ЛЕКЦИИ 1. Маркетинговое планирование. План маркетинга 2. Предпосылки и технологии формирования стратегического плана маркетинга 3. Инструменты стратегического планирования маркетинга 4. Оперативное планирование маркетинга 5. Бюджет маркетинга и методы его разработки 6. Маркетинговые затраты и их регулирование с учетом бюджетных ограничений

3 Вопрос 1. Маркетинговое планирование. План маркетинга План – это система целевых показателей развития и функционирования объекта с указанием способов их достижения, распределения необходимых ресурсов и способов оценки результатов выполнения плана. Маркетинговое планирование – принятие ряда взаимосвязанных решений, необходимых для достижения маркетинговых целей. Прогнозирование – исследовательская база планирования.

4 Значение маркетингового планирования в том, что оно: позволяет определить: позицию компании в данный момент, направление ее деятельности и средства достижения целей (служит основой для планов); координирует решения, действия т ресурсы в области маркетинга; позволяет сравнивать альтернативные стратегии маркетинга и выбрать наилучшие из них; минимизирует риск воздействия бизнеса; является источником информации для сотрудников фирмы о внешней и внутренней среде, о ресурсах, мероприятиях и др.; создает предпосылки для оценки и контроля результатов; мотивирует сотрудников к достижению целей предприятия.

5 Типы маркетинговых планов: 1) В зависимости от сроков планирования: - Долгосрочный (5-10 лет) - Среднесрочный (2-5 лет) - Краткосрочный (до 1 года) 2) В зависимости от целей планирования: - Стратегическое; - Тактическое.

6 3) В зависимости от охвата планирования: - Для каждого структурного подразделения; - Для каждого товара или ассортиментной группы; - Один интегрированный план; - Общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. 4) В зависимости от метода разработки: - Сверху вниз (планы разрабатывает руководство) - Снизу вверх (подразделения фирмы сами устанавливают свои цели и планы и направляют руководству); - «цели вниз, план вверх» (руководство формирует цели, а в подразделениях разрабатываются планы).

7 5) По степени централизации: - Централизованный (служба маркетинга); - Децентрализованный (реализуется подразделениями); - Комбинированный 6) По степени формализации: - Жесткая формализация (крупные компании разрабатывают формы, существуют регламентированные процедуры планирования); - Средняя степень формализации (существует формализованное планирование системы критериев и показателей, но они могут видоизменяться); - Слабая формализация (динамичные плановые системы компаний, действующих на разных рынках); - Ситуационное (ведется по мере возникновения новых перспектив или опасных ситуаций).

8 В зависимости от типа предприятия в состав плана маркетинга могут входить отдельные самостоятельные планы: План ассортимента; План сбыта; План маркетинговых исследований; План рекламной деятельности; План товародвижения; План по ценообразованию; План совершенствования маркетинговой деятельности предприятием; План закупок; План разработки новой продукции и т.д.

9 Типовая схема разделов плана маркетинга. 1. Аннотация (резюме) – составляется в последнюю очередь, предназначена для руководства или инвестора, кратко излагаются главные цели и рекомендации приводятся основные показатели: объем товарооборота; ожидаемый прирост; факторы обеспечивающие прирост; прибыль; затраты на маркетинг; 2. Текущая маркетинговая ситуация – описывается целевой рынок, позиция фирмы/товара на целевом рынке: - количественные и качественные характеристики рынка; - характеристика продукции фирмы (оценить конкурентоспособность продукта, показатели качества, цена товара, характеристика рентабельности); - конкуренция (характеризуется главные конкуренты, их стратегии, доли рынка); - каналы сбыта (характеристика и тенденции);

10 3. Сильные и слабые стороны предприятия, матрица SWOT; 4. Цели маркетинга – желаемые результаты деятельности на конкретных рынках (прибыль, рентабельность, имидж фирмы), цели представляются в виде «дерева целей» - переход к мероприятиям. 5. Стратегия маркетинга – принципиальные направления маркетинговой деятельности, с помощью которых можно достичь поставленных целей; они разрабатываются отдельно для каждого сегмента, для каждого СХЕ и для каждого элемента комплекса маркетинга; в результате общая стратегия конкретизируется. В маркетинге стратегии делятся на следующие группы: - Корпоративные (базовые стратегии развития, конкурентная стратегия, стратегия развития хозяйственного портфеля – БКГ) - Функциональные (стратегии сегментирования, стратегии выбора целевого рынка, стратегии позиционирования товара (фирмы); - Инструментальные («маркетинг-mix»).

11 6. Программы и календарные планы маркетинговой деятельности (программа – совокупность конкретных мероприятий взаимоувязанных по срокам, исполнителям и ресурсам, направленных на достижение определенной цели). 7. Бюджет маркетинга – указывается ожидаемая величина дохода, прибыль, затраты: маркетинговые издержки расписывают детально. 8. Контроль – процедуры измерения и оценки результатов, с помощью которых будет поверяться успешность выполнения плана; необходимо предусмотреть контрольные точки.

12 Правила составления маркетингового плана Оптимальное соотношение информационных технологий и человеческого фактора в процессе планирования. Исходным пунктом является анализ миссии предприятия и качественных целей предприятия. При формулировке стратегий и целей нужно учитывать, что цель более низкого уровня должна соответствовать стратегии более высокого уровня. При выборе стратегических альтернатив главным критерием являются результаты SWOT- анализа; При разработке маркетинговых программ рекомендуется использовать «дерево целей» для взаимоувязки мероприятий. Рекомендуется проверить план на соответствие оценочным критериям

13 Оценочные критерии для проверки плана Критерий Проверочный вопрос Целесообразность Предоставит ли план реальное и устойчивое преимущество? Обоснованность Какова качество исходной информации, достаточно ли она надежна? Является ли предложения реалистичными? Осуществимость Имеются ли ресурсы? Есть ли ориентация на успех? Согласованность Соответствуют ли элементы плана характеристикам внешней и внутренней среды? Согласованы ли они между собой? Уязвимость Каков уровень риска? Какие факторы предопределяют успех и поражение? Гибкость Может ли организация изменить цели и стратегии? Сократить обязательства? Эффективность Каковы реальные экономические показатели плана? Какую выгоду он дает? Позволяет ли достичь приоритетные цели фирмы?

14 Вопрос 2. Предпосылки и технологии формирования стратегического плана маркетинга Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

15 Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

16 повышение контролируемой доли рынка предвидение требований потребителя выпуск продукции более высокого качества обеспечение согласованных сроков поставок установление уровня цен с учетом условий конкуренции поддержание репутации фирмы у потребителей. Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

17 Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему: 1. Планирование роста прибыли. 2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение. 3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж. 4. Улучшение социальной политики фирмы.

18 Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

19 Сам процесс планирования проходит четыре этапа: 1. разработка общих целей; 2. определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); 3. определение путей и средств их достижения; 4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

20 Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

21 Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

22 Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

23 Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: 1. распределение ресурсов 2. адаптация к внешней среде 3. внутренняя координация 4. организационное стратегическое предвидение

24 Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

25 Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Деятельность по осознанию организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

26 Процесс стратегического планирования

27 Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

28 Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

29 Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

30 Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

31 Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

32 Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: 1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

33 Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

34 Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

35 Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

36 Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

37 Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

38 Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли). Другие специфические цели (подцели): - по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); - научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); - производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); - финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

39 Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП) СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

40 После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

41 Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

42 Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

43 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

44 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

45 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

46 Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

47 После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

48 Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

49 С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится предприятие? 2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

50 Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

51 При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

52 Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: 1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? 3. Какое оборудование на фирме? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? 6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? 7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

53 Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

54 Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

55 При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: Доля рынка и конкурентоспособность Разнообразие и качество ассортимента изделий Рыночная демографическая статистика Рыночные исследования и разработки Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара Прибыли Финансы / Бухгалтерский учет

56 Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

57 Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

58 Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

59 Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

60 Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

61 Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего 3. Сокращение и переориентация 4. Сочетание

62 Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Фактор времени

63 Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

64 Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

65 Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

66 Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

67 При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

68 Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

69 Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий.

70 Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

71 Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

72 Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

73 Вопрос 3. Инструменты стратегического планирования маркетинга Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их решений и планирования действий по их реализации на практике. При этом используются следующие методы.

74 1) Ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, факторов микросреды). Это своего рода «моментальная фотография» реальной деятельности предприятия в ее отношениях с внешней средой. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательности рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

75 Метод «5 х 5», сформулированный А. Мески, предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды: 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них. 2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей? 5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

76 2) STEP (PEST) – анализ (анализ факторов макросреды). Он представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Особенно важен такой анализ при планировании на корпоративном уровне. При этом в условиях развитой внешней среды принято использовать STEP-анализ, развивающейся – PEST-анализ.

77 Формализованный PEST-анализ макросреды (сценарий) Факторы макросреды События, тенденции, связанные с фактором Характер влияния Вероятность Наступления события и Проявления тенденции, % Программа действий и противодействий по данному фактору Политические Выборы в государственные +,-100Принятие важных Стратегических решений отложить до выборов Экономические Новый виток кризиса -50Заключать Форвардные контракты на поставку продукции Социальные Снижение уровня жизни населения -20Развивать выпуск ассортимента дешевых товаров Технические Ужесточение требований по Сертификации продукции -40Закупать продукцию, Соответствующую Новым Сертифицированным требованиям

78 3) SWOT-анализ (анализ возможностей / угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия). Это детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, для которого применяются оценки: сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков). Это наличие или отсутствие соответствующих ресурсов, навыков, компетенции, оказывающих влияние на функционирование предприятия в конкурентной среде; возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) рынка. Это внешние события, тенденции и процессы, способствующие или препятствующие развитию конкурентных преимуществ предприятия.

79 При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе: ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований; разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»); сопоставительные матрицы; построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами; позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

80 Классическим подходом к оценке возможностей и опасностей рынка является предложенная И. Ансоффом методика восприятия предприятием сильных и слабых сигналов, поступающих из внешней среды. Сильные сигналы – это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели развития предприятия. Слабые сигналы – это ранние и неточные признаки наступления важных событий, которые в будущем могут иметь большое значение для предприятия. На российском рынке в 90-е годы сильными сигналами для предприятий явились процессы резкого снижения платежеспособности потребителей, изменения цен, инфляции и др. Слабые сигналы были связаны с нарастанием конкуренции зарубежных фирм, увеличением числа безработных, неподготовленностью инфраструктуры рынка и др.

81 Сопоставительная матрица (на примере полиграфической компании) Аналитические показатели Решения Возможности: развитие рынка рекламных материалов; рост спроса на цветную полиграфию РОСТ Развитие ассортимента полиграфической продукции, соответствующего требованиям рыночного спроса Сильные стороны: наличие современного оборудования; широкий ассортимент продукции Возможности: увеличение числа заказов от субъектов некоммерческой сферы СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Включение потенциально перспективных потребителей в целевой рынок компании Слабые стороны: основная ориентация на заказы от коммерческих организаций; неразвитость связей с органами власти, общественными организациями и т.п. Опасности: ужесточение требований к быстрой доставке продукции; повышение внимания к экологическим характеристикам продукции; усиление конкуренции ЗАЩИТА Принятие кардинальных решений в области повышения конкурентоспособности компании с учетом новых требований рынка Сильные стороны: хорошие навыки стратегического мышления и использование профессиональных консультаций Опасности: смещение акцентов в области копирования данных ПРОБЛЕМЫ Печатные материалы должны во все большей степени рассматриваться как элемент процесса передачи данных Слабые стороны: преимущественная ориентация на сферу производства и технологии в области полиграфии

82 5) КФУ – показатели, наиболее важные для данной конкретной отрасли те точки приложения усилий, сосредоточение на которых позволяет добиться наилучших результатов. КФУ в торговле: действия по позиционированию фирмы; ассортимент предприятия, соответствующий целевым покупателям грамотная ценовая политика реклама место расположение фирмы

83 Реализация методики КФУ заключается в следующем: из стандартного перечня КФУ выбираются те, которые соответствуют нашей отрасли и нашей стратегической группе (непосредственно конкурирующие предприятия, сходные по профилю, размеру, территории, сегменту); оценка потенциала компании по КФУ. КФУВажность БаллыИтоговая оценка ……………… 10

84 В колонке «Важность» оценивается важность КФУ для стратегической группы. В колонке «Баллы» оценивается фирма по каждому КФУ. Проводится аналогичная оценка конкурентов и полученные данные заносятся в таблицу: КФУВажность Оценка нашей фирмы Конкуренты 123

85 6) Таблица факторов привлекательности рынка позволяет сравнивать различные рынки и принимать решения о выходе на тот или иной рынок. Факторы привлекательности рынка: емкость и возможности рынка норма прибыли уровень цен состояние конкуренции барьеры выхода на рынок социальное значение правильные ограничения и др. Оценивается важность фактора и его сила действия.

86 Ансофф предложил оценивать привлекательность рынка по следующей формуле: ПР = перспектива роста X перспектива рентабельности X перспектива стабильности Перспектива роста оценивается с помощью прогноза спроса. Перспектива рентабельности рассчитывается по норме прибыли экспертно, учитывая возможные колебания цен, спроса, государственное регулирование, агрессивность конкурентов. Перспектива стабильности определяется на основе важных тенденций и событий, их влияния на СХЕ.

87 7) Портфельный анализ базируется на анализе кривой матриц БКГ и GE и кривой опыта. СХЕ – относительно независимая сфера деятельности предприятия, выделяемая по признаку товара, рынка или технологии. Для каждой СХЕ целесообразно выделить стадию ЖЦТ, на которой она находится: Показатели Объем продаж 2. Цена 3. Прибыль 4. Рентабельность 5. Доля рынка

88 8) Кривая опыта (обучения) – показывает, что с ростом накопленного объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции: Затраты на единицу продукции V производства

89 8) GAP-анализ (анализ «щелевого» стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия). Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии. Позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия Реальное Желаемое Внутренний рост Внешний рост

90 Для сокращения стратегического разрыва требуется поиск новых возможностей внешнего роста: выпуск новых товаров, освоение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производственной цепочке). Необходимо далее ранжировать возможности роста в порядке их приоритетности и установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результатов они внесут. Обеспечение внутреннего роста возможно путем инвестиционных вложений, сокращения затрат, увеличение масштабов производства, совершенствование структуры управления и др.

91 Маркетинговые возможности во многом определяются рядом законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предприятия. Например: Законом РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», законом РФ от 7 февраля 1992 г. «О защите прав потребителей» и др. указанными законами регулируется антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естественных монополий и т.д. Определяются охраняемые законом права потребителей, устанавливается ответственность за их нарушение.

92 Важным элементом в настоящее время является также анализ финансового состояния предприятия, осуществляемый совместно с финансовой службой в той мере, в какой он необходим для оценки маркетинговых возможностей. Финансовый анализ предполагает сравнение различных коэффициентов за период не менее последних трех лет. При этом финансовые показатели (например, такие, как коэффициенты рентабельности, ликвидности, финансового состояния, деловой активности и др.) желательно анализировать в разрезе рыночной и товарной структуры, а также отдельных подразделений компании.

93 Планирование целевых показателей маркетинговой деятельности вытекает из общекорпоративных целей и обеспечивает в конечном счете их реализацию. Целевые показатели маркетингового планирования содержат как экономические цели (продажи, доля), так и коммуникативные (узнавание, отношение, лояльность). Используются также частные целевые показатели относительно отдельных инструментов маркетинга (безубыточность, воспринимаемая / ощущаемая ценность, доступность рынка, изменение реакции потребительского поведения, охват целевой аудитории и др.).

94 При этом применяются различного рода аналитические и прогностические методы (экстраполяция, экспертиза, моделирование и др.). На корпоративном уровне: - максимизация акционерной стоимости; - рост нематериальных активов. На уровне целевых сегментов: - продажа (показатель уровня соответствия требованиям рынка); - доля (показатель позиции компании относительно конкурентов); - лояльность (показатель осведомленности, отношения и приверженности потребителей компании, товару, марке).

95 На уровне отдельных инструментов маркетинга (выборочно): - прибыльность и безубыточность товара; - конкурентоспособность товара; - рыночная сила марки; - проникновение, повторные покупки и интенсивность потребления; - показатели «воспринимаемой ценности» товара; - охват рынка; - нагрузка торговых представителей; - рентабельность канала распределения; - оценка узнаваемости и отношения к товару, марке и др.

96 Кроме того, применяются аналитические показатели, например: - эластичность спроса; - оценка достаточности торговых скидок для обеспечения поддержки со стороны торговли; - число визитов на одну завершенную сделку; - время обработки и выполнения заказа; - затраты на охват рекламным сообществом в расчете на 1000 человек, на погашение купоном; - затраты на привлечение одного нового покупателя; - затраты на ознакомление целевого покупателя с маркой и др.

97 Общая характеристика целей маркетинга Общекорпоративны е цели Маркетинговые цели на уровне целевого рынка (сегмента) Маркетинговые цели на инструментальном уровне (по отдельным элементам комплекса) Прибыль Продажи: от целевой прибыли на основе прогнозирования продаж, спроса Товар (полезность): - базовая и добавленная полезность на инструментальном и эмоциональном уровнях; - безубыточность и прибыльность (маржа) Рост Доля рынка: в обороте рынка; относительно ведущих конкурентов; доля марки по видам покупок и интенсивности потребления; доля марки по охвату каналов распределения Цена (ценность): воспринимаемая ценность (качество/цена); психологическое восприятие цены Непрерывность существования (обеспечение долговременных денежных потоков) Отношение (реакция поведения потребителей): узнавание восприятие действия динамика постоянных и вновь привлеченных клиентов Распределение (доступность): охват рынка (числовое и взвешенное распределение); доступность товаров (доля марки); рентабельность каналов Максимизация акционерной стоимости. Рост нематериальных активов Продвижение (осведомленность): восприятие имиджа (фирмы, марки); охват целевой аудитории; затраты на средства рекламы и стимулирования

98 Критерии выбора наилучшей стратегии: Соответствие стратегии результатам SWOT-анализа (стратегия должна использовать благоприятные возможности и сильные стороны фирмы). Обеспечение выполнения поставленных целей и реализации миссии. Взаимосвязь функциональных стратегий, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу. Обеспечение соответствующей доли рынка, необходимой прибыли и рентабельности инвестиций (определяется с помощью финансовых расчетов). Выполнимость стратегии, которая зависит от наличия ресурсов и соответствующей организации. Взаимосвязь с другими корпоративными стратегиями, в частности со стратегией развития фирмы, портфельными стратегиями (достигается эффект «синергизма»); Риск при реализации данной стратегической альтернативы; Возможная реакция различных заинтересованных групп микросреды предприятия.

99 Реализация стратегий осуществляется с помощью программ маркетинга, которые можно рассматривать с точки зрения 2-х подходов: 1. Программа маркетинга как план использования инструментов комплекса маркетинга. 2. Программа маркетинга как комплекс мероприятий по реализации стратегии маркетинга.

100 Согласно первому подходу, программа маркетинга представляет собой комплекс элементов, который разрабатывается для каждого СХЕ и каждого целевого сегмента по подразделениям фирмы и по фирме в целом и включает в себя решения по товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике.

101 Планирование продукта включает в себя: - описание продукта, либо продуктовых линий, включая спектр дополнительных услуг (с позиции потребителя); - проведение ревизии по отношению к товарной группе (стадии ЖЦТ, анализ текущих финансовых показателей: объем продаж, прибыли, затрат, маржинальный доход, доля в общем обороте, XYZ-анализ); - постановка цели в отношении товара; - выбор соответствующей стратегии в области продукта; - стратегические решения по формированию ассортимента; - разработка плановых показателей и мероприятий по их достижению.

102 Планирование цены предполагает: анализ ценовой политики фирмы и конкурентов; разработки целей ценовой политики; определение затрат (прямые, накладные, затраты на сбыт, на продвижение, товародвижение и т.п.); необходимо учесть влияние психологических факторов (окажется ли действие влияние скидок и т.п.); необходимо выбрать методы ценообразования; определение предварительной цены; установление цен для различных сегментов; разработка и обоснование изменений ценовой политики фирмы.

103 Планирование сбыта предполагает: анализ существующей системы распространения товара (можно использовать метод АВС-анализа; выбор стратегии сбыта; расчет объема торговых запасов и плановых показателей сбыта; планирование товаропотоков и разработка моделей перемещения продукции, что позволяет определить потребность в складах помещениях и транспортных средствах; календарное планирование подготовки товара к отгрузке и выполнения поставок; оценка результатов сбытовой стратегии фирмы.

104 Программа продвижения товаров включает в себя: анализ предыдущей коммуникационной компании; характеристики целевой аудитории, т.е. описание профилей сегментов, описание мотивов покупки, факторов, влияющих на процесс покупки, степени лояльности покупателей, их вовлеченности в процесс покупки; определение целей и задач продвижения; выбор видов и мероприятий по продвижению; определение бюджета (используется метод % к объему продаж и др.); составляется медиа-план, то есть мероприятия по продвижению распределяется между каналами СМИ и составляется график выхода рекламных обращений; осуществление контроля и определение эффективности продвижения (коммуникативная и экономическая эффективность; коммуникативная определяется на основе опроса, который помогает определить уровень осведомленности и отношение клиентов к рекламе, а экономическая – на основе влияния ее на увеличение товарооборота).

105 Согласно второму подходу (программно- целевому), программа – намеченный по планомерному осуществлению, объединенной единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс задач и мероприятий социального, научно-технического, производственного и организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.

106 Наиболее типичными программами в сфере маркетинга являются: 1. формирование системы маркетинга на предприятие; 2. программа по отдельным направлениям маркетинговой деятельности; 3. программа по отдельным инструментам комплекса маркетинга (например: проведение рекламной компании).

107 Блоки типовой структуры программы: основной; обеспечивающий

108 Основной блок: цели программы, обоснование эффективности; мероприятия по отдельным компонентам комплекса маркетинга (конкретизирующие выбранную ранее стратегию с точки зрения конкретных методов и средств); ресурсы (приводятся по отдельным компонентам комплекса маркетинга и по каждому мероприятию); плановый раздел (здесь согласуются мероприятия программы со структурой других планов предприятия; необходимо указать содержание работ, сроки их исполнения, исполнителей и привести количественные характеристики мероприятий).

109 Обеспечивающий блок: организационно-экономический механизм управления реализующий программы (организация распределения обязанностей, кадры, финансирование, оплата, стимулирование); информационно-методическое объединение (определить источники информации); контроль за реализацией программы (учет выполнения операций, как будет осуществляться анализ и корректировка)

110 Значение финансирования маркетинга заключается в том, что от него зависит реализация всей системы планов предприятия Проблемы финансирования маркетинга Недооценка многими предпринимателями значения финансирования, непонимание его экономической сущности и, как следствие, сокращение затрат на маркетинговую деятельность. На вопрос об уровне разработки планов финансирования маркетинга: стратегическом или тактическом, можно ответить, что финансовые планы маркетинга должны разрабатываться на обоих уровнях; назначение стратегического финансового плана маркетинга в том, чтобы определить общий объем затрат, а также выявить сферы, которые в нашей степени повлияют на результативность деятельности предприятия и вкладывать туда больше средств. Таким образом, достигается принцип «управление результатами через затраты». Тактический план реализуется через годовое финансовое планирование, задача которого уравновесить цели и ресурсы.

111 Нехватка финансовых ресурсов у многих предприятий. Определение экономической сущности расходов на маркетинг. По порядку выделения средств, учету их расходов и возмещения маркетинговые расходы относятся к текущим, за исключением некоторых затрат (разработка новых товаров, финансирование выхода на новые рынки и диверсификацию).Маркетинговые затраты по своей сути ближе к инвестициям, т.к. требуют вложения средств в течение определенного периода, и результаты, практически всегда, имеют долговременный характер, причем они ближе к инвестициям в нематериальный капитал.

112 Определение минимального уровня затрат, ниже которого финансирование уменьшать нельзя. Для решения данных проблем маркетинговые затраты делятся на: - условно-постоянные; - условно-переменные. Постоянные необходимы для поддержания системы маркетинга при любых изменениях условий во внешней и внутренней среде. К ним относятся: - затраты по общему управлению службой маркетинга на предприятии; - затраты на проведение текущих маркетинговых исследований; товарная политика также требует постоянного финансирования. Условно-постоянные затраты – неснижаемая часть, определяющая минимальный уровень затрат. Переменные затраты: - затраты на стимулирование продаж;затраты на PR; - затраты на рекламу; - специальные маркетинговые исследования по отдельным проблемам.

113 Факторы, определяющие уровень затрат на маркетинг: 1) Факторы, связанные с целевыми установками на предприятии: - цели и стратегии предприятия; - положение предприятия на рынке; - имидж предприятия; - доля рынка. 2) Факторы, обусловленные рынком: - уровень конкуренции; - характеристики потребителей; - региональные аспекты рынка; - сегментирование рынка. 3) Факторы, связанные с товарным ассортиментом предприятия: - широта и глубина ассортимента; - стадии ЖЦТ

114 Подходы к разработке бюджета маркетинга: 1) Подход «сверху вниз» – предполагает, что руководство компании, используя определенные критерии, выделяет конкретный объем ресурсов системе маркетинга. Если выделенных средств недостаточно, то идет запрос дополнительных средств по мероприятиям. Данный подход противоречит логике причинно следственных связей (не учитывает, что объем продаж зависит от затрат на маркетинг). К моменту запроса ресурсов они, как правило, уже распределены, что затрудняет корректировку

115 2)Подход «снизу вверх» – первоначально определяется уровень затрат на отдельные программы, что происходит в отделе маркетинга путем постановки целей и задачи и расчета затрат на их решение, затем объемы собираются в единый бюджет. Общая сумма затрат запрашивается у руководства (в случае превышения запрашиваемых затрат, следует обосновать решение). Корректировка подразумевает не простое урезание программ, а изменение системы целей и задач путем пересмотра приоритетов оптимизации и сроков

116 Методы расчета затрат на маркетинг: 1) В рамках 1-го подхода выбор метода зависит от конкретного ключевого показателя. - От располагаемых средств; - Исчисление доли от прироста продаж; - Исчисление доли от продаж; - Метод конкурентного паритета (доля рынка прямо пропорциональна затратам на маркетинг); - Метод доли рынка – заключается в том, что увеличение затрат на маркетинг должно происходить пропорционально планируемому увеличению доли рынка с учетом эффективности использования маркетинговых средств. 2) В рамках 2-го похода: Метод «исходя из целей и задач».

117 Вопрос 4. Оперативное планирование маркетинга Процесс разработки и внедрения мар­кетингового плана требует установления объективного диагноза стра­тегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации. Формирование стратегического плана предусматривает соблюдение ряда условий и требований: стратегический план должен трансфор­мировать новые идеи в логический комплексный план действий; план должен быть гибким и адаптирующимся к изменениям стратегичес­кой ситуации; эффективность стратегического плана прежде всего определяется достигнутым результатом и меньше зависит от степени новизны и характера его основных элементов.

118 Стратегическое планирование определяет, какими именно производствами предстоит заниматься предприятию, излагает задачи этих производств. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ассортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности.

119 Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином "план маркетинга". Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга. Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик, проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегию в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность предприятия напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга.

120 Процесс начинается с формулировки текущей стратегии предприятия и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во- вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы (однако лишь один из четырех планов маркетинга, разработанных предприятиями, входящими в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана).

121 Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы "игроков" и их возможные реакции на поведение предприятия. На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также "регулировщики". Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: 1) среда потребителей, 2) среда конкурентов, 3) среда каналов распределения и 4) среда общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы и этих групп.

122 Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде. В некоторых случаях продукция, предлагаемая предприятием, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров- заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

123 Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры: производственный и маркетинговый эффект масштаба и освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; жесткость государственного регулирования.

124 "Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.

125 Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности: баланс спроса-предложения; доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок; степень специализированности закупаемых объектов; возможность потребителя приступить к созданию аналога; заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике; наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками. Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

126 Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос, так как у них разные вкусы, доходы, возраст и т. д. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция). В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико. В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

127 Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий: выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.; нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям; отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

128 В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но, оставаясь при этом информативными, должны служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары. Карта стратегических групп может оказать помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

129 Чем ближе стратегические группы расположены одна к другой, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки одна от другой, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника- конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей.

130 Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный. Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить. Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

131 Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет четко определить стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, а объединением полученных планов с учетом отмеченных особенностей должен заниматься отдел маркетинга, изучающий рыночную среду в целом. Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в данный момент стратегии. В случае с новым товаром в процессе анализа рыночной среды появятся различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены.

132 Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, что­бы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другим факторам рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, необходимо ее пересмотреть и новую стратегию распределения проверить на согласованность с другими аспектами рыночной среды.

133 Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относят­ся к конъюнктуре потребителей. С их помощью разработчик страте­гии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов и, наконец, с точки зре­ния носителей интересов внутри самой компании. Для проведения исследования используется метод, полу­чивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого помогут при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при опре­делении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

134 Сильными сторонами организации следует считать: наличие необходимых финансовых ресурсов; умение профессионально вести конкурентную борьбу; статус признанного лидера; полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; наличие собственных технологий; относительно низкие затраты; эффективная реклама; навыки осуществления продуктовых инноваций; надежный, профессиональный менеджмент; эффективные производственные мощности и т. д.

135 Слабыми сторонами организации могут быть: отсутствие четкой стратегии; устаревшие производственные мощности; низкая прибыльность; отсутствие требуемых навыков и профессионализма; наличие проблем управления операциями; отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов); слишком узкая продуктовая линия; неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; слабые каналы сбыта; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

136 К возможностям предприятия относятся: обслуживание дополнительных групп потребителей; выход в новый рынок или сегмент; расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; связанная диверсификация; вертикальная интеграция; падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам; благодушие и успокоенность конкурентов; увеличение темпов роста рынка и т. д.

137 Угрозами следует считать: вхождение на рынок мощного конкурента; рост продаж товаров-заменителей; снижение темпов роста рынка; неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; спад в экономике; протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей; изменение во вкусах и предпочтениях потребителей; неблагоприятные демографические изменения и т. д.

138 Технология проведения SWOT-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки 2. Расширение роизводства 3. … УГРОЗЫ 1. Появление Новых конкурентов 2. Замедление роста рынка 3. … СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Имеется портфель проектов 2. Совершенная технология 3. … I Сильные стороны и возможности II Сильные стороны и угрозы СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Нехватка оборотных средств. 2. Уход с предприятия квалифицированных кадров. 3. … III Слабые стороны и возможности IV Слабые стороны и угрозы

139 В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий. Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке. Поле II - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз. Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны предприятия при использовании возможностей ситуации. Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны предприятия и угрозы, появившиеся во внешней среде.

140 Вопрос 5. Бюджет маркетинга и методы его разработки Бюджеты представляют собой прогнозы прибылей и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль. Иначе говоря, составление бюджета как элемента финансового планирования представляет собой трансформацию всех планируемых программ в издержки с последующим их покрытием за счет объема ожидаемых продаж. Бюджетирование представляет наибольшие сложности. Основные факторы, определяющие методику составления маркетинговых бюджетов, включают: организационную культуру, политику и организацию распределения ресурсов предприятия, наличие и контроль прошлой и текущей информации, распределение ответственности за прибыль, наличие навыков и профессионализма в составлении бюджетов, отношение к маркетингу и уровень осознания его важности для развития предприятия.

141 Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу "снизу-вверх", "сверху- вниз" и смешанный. Особенности этих подходов представлены на рисунке. Правление Прочие функции Менеджер по маркетингу / директор Управление товаром / Торговой маркой Рекламное агентство Маркетинговы е исследования СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПО ПРИНЦИПУ «СНИЗУ-ВВЕРХ» (7% опрошенных фирм)

142 СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПО ПРИНЦИПУ «СНИЗУ-ВВЕРХ/ СВЕРХУ ВНИЗ» ( 60% опрошенных фирм) Правление Рекламное агентство, сбыт, управление, контролер СМИ Менеджер по маркетингу / директор Группа управления товаром Управление товаром / торговой маркой Маркетинговые исследования

143 СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПО ПРИНЦИПУ «СВЕРХУ ВНИЗ/ СНИЗУ-ВВЕРХ (20% опрошенных фирм) Правление Директор по маркетингу / менеджер Менеджер группы товаров Управление товаром / торговой маркой Орган, принимающий решен ия Планирование на основании составления прогнозов Маркетинговые исследования, производство, закупка, управление, бухгалтерский учет, стимулировани е сбыта, сбыт, торговый маркетинг

144 Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод "снизу-вверх", так как исходный бюджет, разработанный исполнителями, непосредственно соприкасающимися с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации (в этом варианте рациональный подход преобладает над политическим аспектом). Наиболее эффективна разработка маркетингового бюджета межфункциональной группой, в которой участвуют не только маркетологи, но и представители производства, финансов и т. д. Бюджет маркетинга - это расходы на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети.

145 При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно большей, однако без них едва ли возможно в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочее, связанное с его производством, не говоря уже о самой прибыли. Поэтому составление маркетингового бюджета - это решение оптимизационной задачи прогностического типа с большим числом переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. Влияние переменных, как правило, нелинейно и также определяется эмпирическим путем. Вот почему в определении маркетингового бюджета большую роль играют опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

146 Порядок составления бюджета маркетинга исходя из целевой прибыли представлен на рисунке Прогноз темпов развития и емкости рынка Перечисление потребностей потенциальных покупателей Прогноз объема продаж предприятия на данном рынке (в натур. ед.) Установление (прогноз) продажной цены товара дистрибьюторам Расчет суммы поступлений будущего года (валовой выручки) Прогноз маржинального дохода Расчет возможной величины валовой прибыли Расчет постоянных издержек Установление контрольного показателя целевой прибыли Распределение затрат на маркетинг Определение затрат на маркетинг Расчет переменных издержек (с учетом возможных изменений в макро- и микросреде) Допустимые диапазоны затрат по функциям маркетинга

147 Вопрос 6. Маркетинговые затраты и их регулирование с учетом бюджетных ограничений При рассмотрении затрат на маркетинг следует различать прямые, косвенные и общие косвенные затраты. К прямым затратам относятся те, которые могут быть напрямую отнесены на соответствующий маркетинговый объект (территорию, т. е. рынок сбыта, торговые представительства, товары, торговые точки, покупателей (сегменты) и т. д.). Так, при анализе прибыльности территории и торговых посредников (например, агентов) к прямым затратам могут быть отнесены комиссионные сборы. При анализе прибыльности товаров к прямым затратам следует отнести затраты на рекламную кампанию. При рассмотрении прибыльности элементов соответствующих каналов распределения товара в состав прямых затрат будут входить зарплата торгового персонала, расходы на командировки и т. д.

148 К косвенным затратам на маркетинг относятся те, которые не могут быть непосредственно отнесены на объект, но через систему условных (удельных) показателей можно дать более или менее объективное представление об их принадлежности соответствующим мар­ кетинговым объектам. Примером являются расходы на аренду площади, если она обоснованно распределена по долям, которые соот­ветствуют фактическому расположению на этой площади подразделений маркетинга, выполняющих разные функции. Условным (удельным) показателем в этом случае служат удельные затраты на аренду единицы площади. Умножение их на площадь, соответствующую каждому маркетинговому подразделению, дает представление о косвенных затратах применительно к каждой функции маркетинга.

149 Третья разновидность маркетинговых затрат - это общие косвенные затраты, распределение которых по функциям маркетинга производится достаточно приближенно. К таким расходам можно отнести затраты на создание и поддержание имиджа предприятия, заработную плату управленческого персонала, налоги и т. д. Для этих видов затрат непригоден в полной мере как уравнительный подход (например, распределение затрат на "имидж" одинаково между всеми товарами), так и попытка найти аргументированные удельные показатели (например, пропорционально объему продаж). В практике расчета себестоимости производства товара к распределению подобных затрат часто подходят на основе бухгалтерского метода (в качестве основы для распределения таких затрат используется заработная плата персонала подразделения и ее доля в общей зарплате по фирме). Исходная величина распределяемых затрат берется из соответствующей сметы.

150 Другим признаком деления маркетинговых затрат является их отношение к изменению объема выпускаемой продукции. Следует в связи с этим различать переменные и условно-постоянные затраты (не изменяющиеся при изменении объема выпуска до определенного предела). Например, при увеличении объема продаж может потребоваться увеличение количества торговых точек (и как следствие возрастут переменные затраты на содержание торгового персонала, количество арендуемых площадей и т. д.). Однако сокращение объема продаж не всегда может привести к немедленному сокращению затрат на содержание офисов, если ранее заключенные договорные соглашения не могут быть расторгнуты до определенного времени. В такой ситуации предприятие будет нести явные убытки.

151 В связи с этим необходимо различать маркетинговые затраты на явные и неявные (или так называемые издержки упущенной выгоды, иначе называемые альтернативными). Последние включают норму прибыли на капитал и норму предпринимательского дохода. Появление такого рода затрат связано с потерями из-за неправильно выбранной стратегии поведения на рынке, неправильно выбранного сегмента, ошибок в сроках выхода товара на рынок, недооценки конкурентных преимуществ соперников и т. д.

152 Величина маркетинговых издержек претерпевает изменения во времени. На этапе прогнозирования и составления бюджета маркетинга приходится использовать три оценки: оптимистическую - исходя из наиболее удачной рыночной ситуации и объема спроса, пессимистическую (наиболее неблагоприятную) и наиболее вероятную. Каждая из этих оценок должна сопровождаться соответствующими экономическими расчетами, доведенными до показателей конечной прибыли (окончательный вариант выбирается на основе моделирования). По ходу выполнения плана маркетинга, в том числе по затратам, могут возникать отклонения от запланированных величин. Контроль и анализ этих отклонений является необходимой составляющей управления маркетингом и может выполняться разными методами. Одним из них, достаточно эффективным, служит функционально- стоимостной анализ.

153 Контроль за реализацией маркетинговой стратегии начинается с определения задач и целей. Вторым шагом является оценка соответствия показателей деятельности установленным стандартам. Третий шаг - корректирующие действия в случае несоответствия между достигнутыми результатами и нормативной величиной. На предприятиях, как правило, используется несколько видов контроля за реализацией маркетинговой стратегии: контроль экономического стимулирования, групповой контроль, выходной контроль и ревизия маркетинга. Система материального поощрения предприятия должна стимулировать достижение поставленной цели, а культура производства - способствовать развитию самоконтроля и повышению эффективности трудовой деятельности.

154 Для оценки качества маркетинговой деятельности используются такие критерии, как степень удовлетворенности потребителя, процент объема продаж и прибыль, получаемая от реализации новых видов товара. Перечисленные критерии отражают успех инновационной деятельности предприятия. Контроль за динамикой удельного веса новых товаров в общем объеме продаж позволяет определить, насколько успешно и быстро или перестраивается предприятие за счет создания новых товарных рынков, внедрения на них, а также за счет созидательного разрушения традиционных рынков. Контроль за колебаниями прибыли и объема продаж: позволяет выявить проблемы, связанные с емкостью рынка, рыночной долей, ценами и издержками. Анализ отклонений объема продаж выявляет степень влияния двух факторов: рыночной доли и размера рынка.

155 Анализ отклонений полезен в двух направлениях. Во- первых, разделение производственных и маркетинговых издержек позволяет определить влияние соотношений уровня этих издержек на плановую прибыль. Во-вторых, использование предлагаемого расчета позволяет проводить последующие корректировки первоначально установленных целей для учета непредсказуемых событий (например, выход на рынок конкурента или уход его с рынка, плохую погоду, забастовку на заводе или его закрытие, а также резкое повышение закупочных цен на сырье). Проведенные расчеты помогают объяснить отклонения в процессе деятельности, которые находятся вне контроля сферы управления. Такие отклонения от бюджета зависят от качества прогнозов условий рыночной среды или контроля цен и издержек. Их можно свести к неадекватным оценкам размера рынка и рыночной доли или неправильно установленной цене, к производственным издержкам и недостаткам контроля за маркетинговыми издержками.

156 В процессе реализации маркетинговой стратегии велика вероятность возникновения непредвиденных обстоятельств, связанных с изменением размера рынка, рыночной доли, спадом производства, снижением цен. Корректировка плановых величин, осуществляемая по результатам диагностики реализуемых планов, должна обеспечить достижение поставленных маркетинговых целей. В качестве альтернативы методу контроля, учитывающему отклонение в плановых величинах, может быть рекомендован сравнительный межфирменный анализ (в том числе бенчмаркинг). Основными показателями этого типа анализа, определяющими конкурентоспособность предприятия, выступают объемы продаж, уровень торговых издержек, валовая прибыль и объем продаж на одного работника.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

158 ТЕСТ 1. План – это … 2. Раскройте сущность методики КФУ 3. Определите значение маркетингового планирования для предприятия 4. Бюджет маркетинга – это … 5. По каким критериям можно классифицировать маркетинговые планы? 6. Укажите основные цели и задачи планирования 7. Раскройте содержание основных видов управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.

Основные факторы, определяющие методику составления марке­тинговых бюджетов, включают … 9. Что включает в себя деятельность по формированию миссии предприятия? 10. Стратегическое планирование – это … 11. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП) – это … 12. Выделите области угроз и возможностей внешней среды, с которыми сталкивается предприятие в ходе хозяйственной деятельности 13. Каких правил необходимо придерживаться для составления рационального маркетингового плана? 14. Сформулируйте основные этапы процесса стратегического планирования

Укажите основные методы анализа маркетинговых возможностей предприятия 16. Раскройте сущность SWOT-анализа 17. Каким критериям должен соответствовать план маркетинга? 18. К факторам привлекательности рынка относятся … 19. Укажите основные разделы плана маркетинга и дайте им краткую характеристику 20. Укажите способы составления бюджета маркетинга 21. Дайте характеристику прямым, косвенным и общим косвенным затратам на маркетинг 22. Маркетинговое планирование – это …

161

162