Теория организации Курс лекций А.Е. Хачатуров

Теория организации Студент должен знать: основные законы и принципы функционирования и развития организаций; методологические основы организационного управления и аудита; вопросы развития организаторской и организационно-управленческой мысли; методологию исследования организации как системы, в том числе закономерности функционирования, возникновения, развития и проектирования организационных систем; основы функционирования организации, особенно проблемы взаимодействия организации и управления в современных условиях рыночной экономики. Студент должен уметь: анализировать организационные системы с позиций теории организации; применять принципы построения и проектирования организационных систем; разрабатывать концепции, реализующие организационные резервы развития и совершенствования систем управления организациями. Студент должен иметь представление: о строении и функционировании организации на всех уровнях; о концептуальных основах организационной деятельности и процесса взаимодействия человека и организации; об элементах и свойствах организационной культуры; о принципах рационализации деятельности организации; о современных тенденциях развития организации; об организационном аудите.

Теория организации Теория социальной организации – это теория, связанная с проблемами управления и менеджмента и направленная на изучение условий более эффективного функционирования социальных систем. Теория организации – это научная организация организаций.

Теория организации – изучение принципов построения организации как системы; изучение и применение принципов, законов и закономерностей организации; изучение методов построения и развития организации; организационный аудит; организационное проектирование, формирование организационных процессов и оценка их состояния.

Теория организации формирует систему научных знаний в области анализа и синтеза социальных организаций и социальных отношений Развитие каждой науки характеризуется двумя процессами: дифференциация и интеграция знаний.

Объект теории организации – регулируемые и самоорганизующиеся процессы, происходящие в общественных организационных системах, совокупность организационных отношений как по вертикали, так и по горизонтали: организация и дезорганизация, субординация и координация, упорядочение и согласование. Объект теории организации носит многоуровневый характер от общества в целом, его основных подсистем до первичных предпринимательских, государственных и общественных организаций.

Предмет теории организации – организационные отношения, процессы и действия организующей и дезорганизующей направленности.

Метод теории организации – набор теоретико-позновательных и логических принципов и категорий, а также научного инструментария для исследования систем организационных отношений. Основные методы и подходы теории организации: индуктивный метод (процесс логического вывода на основе перехода от частного положения к общему), статистический метод (анализ статистических данных), абстрактно-аналитический метод (намеренно одностороннее изучение реальности, субъективный приём мысленного разделения целого и полагание отдельно-сущими его частей. Выбор и обработка информации с целью заменить непосредственно данный эмпирический образ на другой, непосредственно не данный, но подразумеваемый и мыслимый как абстрактный объект), сравнительный метод (исследование сходств и различий между явлениями или их классами с целью установления классификаций и типологий явлений, а также проверки гипотез о случайных отношениях посредством исследования эмпирической связи и временной последовательности факторов), системный (направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов. системный подход является не столько методом решения задач, сколько методом постановки задач. Как говорится, «Правильно заданный вопрос половина ответа».) Системный подход это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и одновременно как элемент более общей системы.

Аспекты системного подхода Восемь аспектов системного похода: Системно-элементный или системно-комплексный аспект - выявление элементов, составляющих данную систему. Системно-структурный - выявление внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы. Это позволяет получить представление о внутренней организации (строении) исследуемой системы; Системно-функциональный аспект - выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие системы. Системно-целевой аспект - научное определения целей и подцелей системы, их взаимной увязки между собой. Системно-ресурсный аспект - выявление ресурсов, требующихся для функционирования системы, для решения системой той или иной проблемы. Системно-интеграционный аспект - определение совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих её целостность и особенность. Системно-коммуникационный аспект - выявление внешних связей данной системы с другими, то есть её связей с окружающей средой. Системно-исторический аспект – выявление условий во времени возникновения исследуемой системы, пройденные ею этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Функции теории организации: Познавательная функция Методологическая функция Рационально-организующая функция Прогностическая функция

Основные направления развития теории организации: создание общего подхода к основным научным воззрениям на организацию выделение своей локальной области исследования части организации и развитие её; формирование трёхступенной системы развития: 1) создание локальной области исследования, 2 )объединение усилий сопутствующих наук по системному развитию теории организации, 3) выделение из сопутствующих наук и развитие своего собственного предмета исследования

Развитие теории организации 1. Сбор фактов о существовании и функционировании организаций, их особенностей. 2. Систематизация информации и составление типологии. 3. Создание понятийного аппарата. 4. Нахождение зависимостей между параметрами, отношений между категориями, формулирование законов и закономерностей. 5. Привлечение научного багажа других наук. 6. Практическое применение разработанных теорий и методик. 7. Обобщение теоретических разработок и практических результатов, накопление статистических данных.

Место теории организации в системе управленческих наук Стратегический менеджмент (планирование) Разработка управленческих решений (планирование) Теория организации (организация) Управление рисками (координация) Организационное поведение (активизация) Аудит управленческой деятельности (контроль) Информационные системы (информирование) ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджер это: человек, субъект управления, действующий в некоторой организации; представитель особой профессии, прошедший специальную подготовку, получивший специальное образование; представитель особого социального слоя. Менеджер это человек, осуществляющий работу по управлению, умеющий принимать решения и нести за них персональную ответственность, организующий людей и координирующий их деятельность. Менеджер обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди.

Менеджер Успех бизнеса определяется способностью менеджера умело управлять, т.е. правильно организовывать труд людей, используя принципы организационных наук, социологии и психологии. Совокупность этих наук по сути и представляет собой менеджмент, а человек, в совершенстве владеющий ими, это и есть настоящий менеджер сегодняшнего дня. Это не только человек, в подчинении у которого находятся люди, но и человек, обладающий специальными знаниями и имеющий специальное образование, человек особого социального слоя, человек, чувствующий суть вещей, суть самого Бытия, человек, способный создавать.

Нужен менеджмент, а не мудрое руководство « Лидеры, не знающие менеджмента, наносят вред организации, провоцируя людей на большие ожидания, которые могут не оправдаться».

Менеджеров обычно подразделяют на две основные группы: - линейные менеджеры отвечает за деятельность и развитие организации; они могут быть руководителями трёх уровней: низового, среднего и высшего; - функциональные менеджеры отвечают за определённую функциональную деятельность: производство, маркетинг, финансы.

Менеджеры высшего звена отвечают за разработку и реализацию стратегии организации (институциональное развитие). Менеджеры среднего звена занимаются разработкой и реализацией тактических планов и возглавляют функциональные подразделения организации. Менеджеры низового звена отвечают за оперативную деятельность в рамках одного из этапов технологий, применяемых в организации.

Бизнесмен – это владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Он может не занимать постоянной должности в организации. Предприниматель – бизнесмен, реализующий нововведение, принимающий на себя риск и управление организацией.

«Наука социального управления теория деятельности субъекта в управленческой сфере. Предмет теории социального управления управленческие отношения и способы управленческой деятельности, их закономерности как особого вида взаимодействий и связей между людьми субъектами этой деятельности, осуществляющими процесс социальной организации» «Исследование законов развития общественных систем». «Наука управления рассматривает общество и составляющие его социальные подсистемы как разновидность материальных систем, в которых действуют закономерности самоорганизации и сознательного управления»

Одной из особенностей развития наук на современном этапе является тенденция к их интеграции, то есть объединению методов разных наук и установлению их общих закономерностей. При этом рождаются общие понятия, терминология, методы.

Организация представляет собой социальные целосностности, которые преследую определённые цели, являются определённым образом структурированными, координируемыми активными системами, связанными с окружающей средой.

Природа и сущность организации Организация – это установление и обеспечение связей между элементами системы. В отличии от биологических или технических систем в социально-экономических системах связи носят менее устойчивый характер. Поэтому их необходимо не только устанавливать, но и постоянно поддерживать. Эти связи являются объектом и результатом организационной деятельности.

Американский социолог Джеймс Бёрнхейм «Революция управляющих» (1941 г.): Процесс отделения функции управления от функции владения привёл к возникновению класса менеджеров, который не зависит от капиталистической собственности и способен управлять в интересах всего общества. Менеджер не чиновник, не бюрократ, не технократ (то есть не инженерно-техническая интеллигенция), а специалист, способный охватить все аспекты управления и, в первую очередь, аспекты человеческих отношений. Трудно согласиться с тезисом Бёрнхейма о полной автономии менеджера от собственности (ведь функция распоряжения у него остаётся!) Тем не менее, идея о том, что менеджер, руководствуясь общими правилами, пригодными для любой системы управления и общества в целом, способен добиваться искомого эффекта, исключительно плодотворна.

Организация (от лат. organizo) – сообща, стройный вид, устраиваю. Организационные отношения – взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне её при создании, функционировании, реорганизации и разрушении организации. Организационные связи – экономические и социальные.

Организация – это устойчивая система отношений. В организации формируется множество типов отношений (от производственных до биологических и социально-психологических).

Под организацией (если рассматривать её как явление) следует понимать структуру связей между её элементами. Организация (если рассматривать её как процесс) – деятельность, которая направлена на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обуславливающих её нормальное функционирование.

Альтернатива 1Альтернатива 2 Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос. Организация (организовывание) предполагает создание порядка из хаоса. Созданный порядок необходимо поддерживать, расходуя на это ресурсы, иначе снова наступит хаос. Реальным системам свойственна имманентная организация (изначально присущая как данность). Нет ничего более неестественного, чем хаос. Организация (организовывание) предполагает создание условий для развития системы. Необходимо ориентироваться на саморазвитие системы. Характеристика альтернатив к исследованию организации как процесса

Называя организацию системой, мы подразумеваем, что она представляет нечто целостное, имеющее границы и состоящее из взаимозависимых и взаимодействующих частей (подсистем). Единство этих частей обеспечивается протекающими процессами; набор подсистем и процессов составляет внутреннюю среду организации: кадры, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Организация как самоорганизующаяся система Социор (социальный организм) – обобщённое название любого объединения представителей рода Homo. Термин введён Ю.И.Семеновым (см., напр., «История первобытного общества. Общие вопросы. Проблемы антропосоциогенеза». М., Наука, 1983 г.) Организация – это такой социальный организм, целью которого является контролируемая деятельность для достижения общих целей.

Необходимым условием наличия в системе хотя бы потенциальных возможностей к управлению является ее организованность. Мир состоит из трех составляющих: энергии, материи и информации. Без информации немыслимы организованные системы. Эти системы сохраняют свою организованность со временем, не растрачивая ее, как следовало бы из второго принципа термодинамики. (Второй закон термодинамики справедлив только для изолированных систем. В изолированных системах всякий самопроизвольно протекающий процесс сопровождается возрастанием энтропии.) Открытая система это система, которая обменивается информацией с окружающей средой веществом, энергией информацией.

В плановом и контролируемом целеполагании – специфическое отличие организации от других социоров. Форма взаимодействия людей в организации является следствием их принадлежности к организации.

Организация возникает тогда, когда люди, действуя в одиночку, не могут достичь определённых социально значимых целей, имеющих ценность и для них. При этом люди, объединившиеся в организацию, соглашаются (вынуждено или добровольно) на координацию своих действий. Люди самоорганизуются (осознанно или не осознанно), дабы претворить в жизнь ту идею, которая свела их вместе.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. П. Друкер: «управление превращает неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу»

Организация имеет универсальный и объективный характер. Она свойственна живой и неживой природе. Эта мысль, высказанная впервые в начале ХХ века основоположником системного анализа, нашим соотечественником А.А. Богдановым (Малиновским) в работе «Тектология: Всеобщая организационная наука», получила сегодня всемирное признание. Тектология – от греческого– строить стену, возводить твердыню.

Алекса́ндр Алекса́ндрович Богда́нов (настоящая фамилия Малино́вский; другие псевдонимы Ве́рнер, Макси́мов, Рядово́й) (10 (22) августа 1873, Соколка, Гродненская губерния 7 апреля 1928, Москва) врач, экономист, философ, политический деятель, учёный-естествоиспытатель. Член РСДРП в , большевик, с 1905 член ЦК. Глава группы «Вперёд», организатор партийных школ РСДРП в Болонье и на Капри. С 1918 идеолог Пролеткульта. Предложил идею создания новой науки тектологии, предвосхитил некоторые положения кибернетики. С 1926 организатор и директор первого в мире Института переливания крови; погиб, производя на себе опыт.10 (22) августа 1873Соколка Гродненская губерния 7 апреля 1928Москваврач экономистфилософРСДРП большевик 1905 Пролеткультатектологиикибернетики Института переливания крови

Организация представляет собой открытую систему, то есть систему, обменивающуюся с внешней средой веществом, энергией и информацией. Эти системы сохраняют и даже повышают свою упорядоченность с течением времени. Из второго принципа термодинамики следует, что для этого организация как система должна непрерывно уменьшать собственную энтропию.

Для того, чтобы в сложных системах происходили процессы самоорганизации, они должны быть открытыми, в них должны происходить постоянные притоки и оттоки вещества, энергии и информации из внешней среды. Таковы и экономические системы. Важно, что степень открытости экономической организации должна соответствовать характеру изменения внешней среды.

Эффективность менеджмента в организации определяется адекватностью управленческих решений и действий к внешним воздействиям. С их помощью организация адаптируется к внешней среде и обеспечивает достижение своих целей, самоорганизуется под угрозой разрушения внутренней среды, что и является задачей систем управления.

Другой важной характеристикой системы, способной к самоорганизации, является то, что система должна находиться в неравновесном состоянии. Любая система, находящаяся в равновесном состоянии, «мертва», так как для неё не существует ни времени, ни истории. Экономическая система способна сохранять упорядоченность, адекватную внешней среде, только при поддержании неравновесного состояния, так как система, находящаяся в таком состоянии, чутка к воздействиям, согласованным с её собственными свойствами (принцип когеррентности).

Открытость и неравновесность помогают организации стратегически учитывать тенденции и реагировать на флуктуации, когеррентные структуре целевой функции.

Е.С. Федоров в 1906 году написал статью «Префекционизм», метко распространив действие принципа Ле Шательене только на физико-химические, но на биологические (закон выживания), психические и социальные объекты (закон спроса и предложения). Любая система стремится только к такому изменению, которое сводит к минимуму эффект внешних воздействий. Самоорганинизующаяся структура, повторим, не просто способна сохранять внутреннюю устойчивость при увеличивающем энтропию воздействии внешней среды. Частенько она может находить способы упорядочивания (стало быть, самосохранения) чтобы не разрушаться и даже улучшать свою структуру.

Организация возникает там и тогда, где и когда не менее двух людей соглашаются сотрудничать друг с другом в течение определённого времени для достижения общих целей.

Организация, чтобы считаться таковой, должна отвечать трём обязательным требованиям: наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя членами организации; наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены организации и для достижения которой они намеренно работают вместе; предпринимаются координационные действия, способствующие саморегулированию и упорядочению организации.

Сказанное выше справедливо для формальной организации. В институировавшемся социоре вышеизложенные пункты в большей или меньшей степени отрефлексированы. Существуют также неформальные организации. В них люди также достаточно регулярно вступают во взаимодействие друг с другом на основе общих интересов. Они могут координировать общие действия, однако, как правило, не рефлексируют и не фиксируют принадлежность к группе. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях.

В любой организации человек, работая в окружении коллег, является членом как формальных, так и неформальных групп. Это либо помогает глубже раскрываться его личностному потенциалу, либо подавляет, не позволяя полно реализовать способности и желание работать производительно, с наилучшей отдачей.

Социальная система обладает способностью не только к саморегулированию, но и к соответствующему воздействию и преобразованию внешней среды в интересах своего самоподдержания и жизнеобеспечения

Организации возникают потому, что во внешней среде возникли для этого объективные предпосылки. Любая организация рискует сойти со сцены конкурентной борьбы, когда эти предпосылки оказываются исчерпанными. Немногим удаётся уловить направление ветра перемен и выживать благодаря (или вопреки) действию внешних обстоятельств. И уж совсем редки социоры-долгожители.

Организации выживают, когда они нужны для достижения каких-то целей Мы всё время говорим о великих и эффективных организациях, хотим создавать компании, которые будут жить вечно. Это кажется, это не совсем правильно. Есть бизнес и есть человек, этот бизнес затевающий. А организация – лишь один из инструментов удовлетворения его потребностей. Исчезают цели - и организация становится не нужна.

Внешние факторы, воздействующие на организацию, подразделяют на две группы: среда косвенного воздействия (экономические, научно-технические, политические, международные, социально- культурные факторы, состояние окружающей (природной) среды, отношение с местным населением); среда прямого воздействия (потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования).

Описывая и анализируя внешнюю среду, используют следующие характеристики: взаимосвязанность факторов - влияние изменения одного фактора на другие; сложность, то есть число разнообразных факторов, которые значимо влияют на организацию; подвижность - относительная скорость изменения факторов внешней среды; неопределённость - количество и степень достоверности информации о внешней среде.

Модель, опирающаяся на ключевые компетенции организации: Ключевые компетенции – это уникальная, взаимосвязанная совокупность сильных сторон организации, трудно повторимая для конкурентов и позволяющая ей удовлетворять потребности клиентов и сохранять максимальную устойчивость при изменениях во внутренней и внешней средах. Ключевые компетенции – всегда сочетание типов отношений. Менеджеры должны выстроить и поддерживать систему ключевых компетенций организации. При создании таких моделей необходимо учитывать интеграцию всех функций и процессов в организации, всех отношений, определяющих её ключевые компетенции.

Организация и управление Для создания системы управления организацией необходимо: -разработать миссию и стратегию развития; -распределить функции производства и управления; -распределить задания между работниками; -определить порядок и временную последовательность их взаимодействия; -приобрести или модернизировать технологию производства; -наладить систему мотивации, снабжение и сбыт; -организовать производство.

Система управления (СУ) Управленческая деятельность как процесс: - Методология управления - Процесс управления Управленческая деятельность как явление: - Структура управления - Техника и технология управления

Управление это воздействие на объект, выбранное на основании имеющейся для этого информации из множества возможных воздействий, улучшающее его функционирование или развитие. Объект то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено. Объектом может быть, например, деятельность или процесс, продукция, организация, система или отдельное лицо, а также любая комбинация из них.

три инструмента управления иерархическая организация различной степени упорядоченности и «жёсткости», в которой основные средства воздействия - отношения власти, принуждения и подчинения, давление на человека «сверху», с помощью непосредственного принуждения, контроля распределения материальных благ и идеальных подкреплений; культура – вырабатываемые и признаваемые социором (человечеством, обществом, организацией, группой, персоной) ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, символы, которые заставляют человека вести себя так, как повелевает культурная традиция, а не иначе; рынок – система экономических отношений, управляемая соотношением спроса со стороны покупателей и предложением продавцов; рынок основан на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на динамическом равновесии интересов продавца и покупателя.

иерархия культура рынок Управление Менеджмент

Менеджмент это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок, с помощью рыночных инструментов. Менеджмент особый вид управления, он является современной научно- методологической стадией эволюции теории и практики управления организациями. В современном менеджменте разработаны универсальные, хотя и не исключающие выявления специфики в различных сферах деятельности, методы и приемы управления.

Маркетинг интегрирующая функция менеджмента. Маркетинговый подход позволяет менеджеру измерить ценность полученных результатов на рынке этих единственных «весах», которые позволяют «взвесить» качество и количество труда. Маркетинг предпринимательская деятельность по продвижению товаров и услуг от производителя к потребителю. Маркетинг анализ поведения участников сделки купли-продажи. Маркетинг методология рыночного поведения. Маркетинг рыночная деятельность. Маркетинг философия бизнеса, определяющая стратегию и тактику фирмы в условиях конкуренции. Маркетинг это процесс, охватывающий разработку и реализацию маркетинговой концепции, ценообразование, продвижение на рынок и сбыт идей, товаров и услуг, и призванный обеспечить обмен, отвечающий целям отдельных лиц и организаций. Под маркетинговой концепцией понимается подход к экономической деятельности организации, согласно которому для получения прибыли бизнес должен выявлять и удовлетворять нужды потребителей.

Либеральность (ориентация на экономические способы распределения и обмена) Политарность (ориентация на внеэкономические способы распределения и обмена) Социоры эпохи классического рабовладения Социоры средневековой Восточной Европы, Восточной и Юго-восточной Азии Неолитические социоры Социоры феодальной Европы Социоры развитого капитализма «восточного» образца Социоры развитого капитализма «западного» образца Уровень развития культуры (объём признаваемых культурных ценностей) Социоры развитого социализма

В общих чертах цель всякой организации – преобразование ресурсов (рабочей силы, предпринимательской способности, земли, материалов, энергии, технологии и информации, иного капитала) для достижения результатов. Ресурсы преобразуют с помощью технологий. Под технологиями понимают любые средства для преобразования исходных материалов в цепочке получения требуемых продукций или услуг.

Обобщённым результатом деятельности организации можно считать удовлетворение требований потребителей. Потребности (нужды) – «психологический или физиологический дефицит чего-либо, отражённый в восприятии человека, надобность в чём-либо, требующая удовлетворения». Существуют как общечеловеческие потребности, так и нужды, проявляющиеся индивидуально (персональные предпочтения). Потребности могут возникать сознательно и бессознательно, а также инстинктивно. Удовлетворяться они тоже могут осознано и неосознанно. Особое значение для общества имеют экономические потребности. Экономическая деятельность необходима, дабы их удовлетворить.

Создание организации не самоцель, она – лишь инструмент, средство. Но, поскольку на создание организации и её деятельность затрачиваются определённые ресурсы, постольку лица, создавшие организацию, заинтересованы в том, чтобы она эффективно функционировала и обеспечивала достижение поставленных создателями целей.

Ресурсы, используемые организацией для достижения целей, ограничены и могут быть затребованы другими организациями. Поэтому те ресурсы, которые волей либо удачей оказываются в распоряжении организации, должны быть использованы с максимальной эффективностью.

Чтобы выжить и успешно действовать в течение необходимого времени, чтобы реализовать цели, организация должна быть результативной и экономически эффективной. П. Друкер: результативность следует из того, что «делаются правильные вещи», а эффективность возникает, когда «эти вещи делаются правильно».

Понятие эффективности, являющейся главным показателем подобного представления деятельности организации, включает три качественно различных описания: эффективность как способность достигать намеченные цели в запланированные сроки; эффективность как цена ресурсов, затрачиваемых на достижение цели; эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций. Эти виды эффективности часто противоречат друг другу.

Эффективность также различается по срокам: она бывает краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной. Срочные виды эффективности тоже могут не согласовываться меж собой.

Организация концентрируется на достижении поставленных целей. От качества целенаправленной работы недвусмысленно зависит выживание организации. Так как ресурсы, которыми распоряжается организация, должны быть использованы наилучшим образом, нужно блюсти высокое качество их использования, строго держась тех стандартов, по которым определяется эффективность или результативность деятельности.

Понятие контролируемой деятельности: принятие стандартов деятельности, оценка текущей деятельности, сравнение текущей деятельности со стандартом и осуществление, если необходимо, корректирующих вмешательств.

Помимо главной коллективной задачи (достижения общей цели организации), состоящие в ней люди должны выполнять функции контроля. Потребность организации в контролируемой деятельности порождает необходимость преднамеренно и упорядоченно распределять функции. Так возникает разделение труда между членами организации.

Функциональная структура организации это горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений: производство, маркетинг, финансы, информация, кадры (функциональные области). Управленческая структура организации (вертикальное разделение труда), отделяет работу по координированию действий от самих действий (иерархическая структура организации).

Контроль распространяется на процесс принятия в организацию новичков. Проверяется соответствие качества требуемой деятельности и поведения каждого конкретного человека установленным корпоративной культурой стандартам индивидуальной способности.

Контроль деятельности возможен, если члены организации следуют указаниям контролёров. Потому в организации неизбежно устанавливаются отношения подчинения и разделения властных полномочий.

Китайская пословица Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться наверняка, растут или нет корни.

Организация состоит из многочисленных взаимозависимых составляющих, называемых «внутренняя среда организации», среди которых выделяют цели, задачи, средства производства, технологии, информацию, персонал, систему управления и структуру. Всё, что составляет организацию, возникает и развивается во взаимодействии с внешней средой. Более того, именно внешняя среда является причиной возникновения организации. Люди объединяются, чтоб защитится от угроз, создаваемых внешней средой и использовать возможности, возникающие в ней.

Организация, как система низшего по отношению к внешней среде уровня, не способна изменить её окружающую среду и установленный в ней порядок. Она способна лишь коммутировать с ней. Поэтому организация вынуждена приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Адаптация осуществляется поправкой или коренным изменением протекающих в организации процессов, созданием новых элементов или удалением лишних. (Организация не отличается адаптивными механизмами от других открытых систем).

Три категории определяют нашу жизнь в эпоху смещения от индустриализации к информатизации: скорость, сложность и хаос. Скорости неуклонно растут. Объём информации, доступный каждому человеку, удваивается каждые пять лет.

Называя организацию системой, мы подразумеваем, что она представляет нечто целостное, имеющее границы и состоящее из взаимозависимых и взаимодействующих частей (подсистем). Единство этих частей обеспечивается протекающими процессами; набор подсистем и процессов составляет внутреннюю среду организации: кадры, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Разновидности организаций Социальная организация - система социальных групп и отношений между ними. Различают производственные, трудовые, общественно-политические и другие социальные организации. Социальная организация - по А.И.Пригожину - группа людей, совместно и координированно реализующая общую цель.

Юридическое лицо Юридическое лицо, так называются в гражданском праве учреждения, которые являются субъектами прав, обладающими правоспособностью в той же мере, как отдельный человек, назыв. в этом смысле физическим лицом. К категории Ю. лиц относят всякого рода корпорации и общественные союзы (торговые, благотворительные и научные общества, товарищества и компании, общины, города, сословия, цехи, земства, монастыри, церкви, приходы и пр., административные учреждения, конкурсные управления, администрации, открытое наследство и проч.).

Юридическое лицо Ю.Л. - понятие, используемое в юриспруденции и законодательстве для обозначения субъекта права, иного, чем физическое лицо (человек). Правами юридического лица могут пользоваться партии, общественные организации, учреждения, предприятия, органы государства и т.д., которые могут выступать от собственного имени, иметь права и нести обязанности. Понятие юридическое лицо особенно широко используется в гражданском праве как условие участия экономическом обороте (юридическое лицо частного права). конституционном праве имеет значение понятие юридическое лицо публичного права. Речь идет о политических институтах (партии, общественные организации) и государственных органах, которые нуждаются в правосубъектности для ведения некоторых форм экономико-финансовой деятельности (расходы на избирательные кампании, издательское дело, хозяйственное снабжение и т.п.). В целом же в конституционном праве понятиеюридическое лицо используется редко, в нем существует иная, чем в гражданском праве, классификация субъектов права: народ, государство, субъекты федерации, органы государственной власти и местного самоуправления, граждане и др. законодательстве физическое лицообщественные организации конституционном правеизбирательные кампаниинародгосударствосубъекты федерации государственной властиместного самоуправленияграждане

Юридическое лицо Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету. В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество. К юридическим лицам, в отношении которых их участники имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы. К юридическим лицам, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, в том числе дочерние предприятия, а также финансируемые собственником учреждения. К юридическим лицам, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные и иные фонды, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы). ст. 48 ГК РФ

Юридическое лицо Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация, выступающее в качестве самостоятельного носителя гражданских прав и обязанностей. Юридическое лицо имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица могут быть коммерческими и некоммерческими организациями.

Юридическое лицо Хозяйствующий субъект - юридическое или физическое лицо, осуществляющее хозяйственную деятельность от своего имени. Физическое лицо - гражданин (иностранный гражданин, лицо без гражданства) как субъект гражданского права, в отличие от юридического лица, являющегося коллективным образованием.гражданининостранный гражданинлицо без гражданства юридического лица Ф.Л. - правовое понятие, призванное отличить человека (индивида) как субъекта права от другой категории субъектов права юридических лиц. Конституция РФ понятия физическое лицо не использует; в ряде статей, особенно в контексте прав и свобод человека и гражданина, применяется термин лицо в смысле физическое лицо. В конституционном праве физическое лицо выступает как гражданин, иностранный гражданин, лицо без гражданства, лицо с двойным гражданством. Каждому из этих состояний соответствует свой правовой статус.юридических лиц Конституциягражданина конституционном праведвойным гражданством

Классификация социальных организаций по правовому статусу Открытое акционерное общество (ОАО). Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований настоящего Федерального закона и иных правовых актов Российской Федерации. Открытое общество вправе проводить закрытую подписку на выпускаемые им акции, за исключением случаев, когда возможность проведения закрытой подписки ограничена уставом общества или требованиями правовых актов Российской Федерации. Число акционеров открытого общества не ограничено.

Классификация социальных организаций по правовому статусу Закрытое акционерное общество (ЗАО). Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти. Ст. 7 федерального закона от ФЗ "Об акционерных обществах". Закрытое акционерное общество. Закрытое акционерное общество - акционерное общество, акции которого могут переходить от одного лица в собственность другого лица только с согласия большинства акционеров, если иное не оговорено в уставе общества.

Классификация социальных организаций по правовому статусу ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ (ООО) - по гражданскому законодательству РФ учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Одна из организационно-правовых форм юридического лица.уставный капиталюридического лица Правовое положение ООО, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества определяются ГК РФ и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 8 февраля 1998 г.

КОНЦЕРН (от англ. concern участие, интерес) крупное объединение предприятий, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности. Часто такая группа предприятий объединяется вокруг сильного головного предприятия (холдинга, материнской компании), которое держит в своих руках акции этих предприятий. Номинально входящие в концерн предприятия, производящие отдельные товары, расположенные в разных регионах, сохраняют хозяйственную самостоятельность, остаются юридическими лицами, являясь дочерними компаниями, филиалами головной компании. Фактически в рамках концерна наблюдается высокая степень централизации управления и хозяйственного подчинения, особенно в области управления финансами, инвестициями. Международные концерны известны под названием транснациональных. Концерны, в которые входят участники из многих стран, именуются мультинациональными.головного предприятияхолдингаматеринской компании ТРЕСТ объединение предприятий, фирм, в котором его участники, вошедшие в состав треста, теряют свою производственно-торговую самостоятельность, руководствуются в этих областях своей деятельности решениями управляющего центра. В России наиболее распространены строительные тресты.

СИНДИКАТ (от лат. sindicatus, sindicus поверенный, представитель) 1) объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, созданное в интересах организации коллективного сбыта такой продукции через единую торговую сеть. Синдикат учреждает общее торговое товарищество, заключающее договор о продаже с каждым из членов синдиката. Синдикаты могут создавать и банки. Члены банковского синдиката приобретают ценные бумаги, выпускаемые любым участником группы; 2) группа инвестиционных дилеров, согласившаяся купить новый выпуск ценных бумаг для распространения между инвесторами. ХОЛДИНГ, холдинг-компания корпорация, компания, управляющая деятельностью или контролирующая деятельность других предприятий, компаний. В зарубежной практике холдинговая компания занимает ведущее положение благодаря обладанию пакетом акций контролируемых ею предприятий, фирм. При этом сама холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью (чистый холдинг). КАРТЕЛЬ (франц. cartel от итал. cartelio) форма объединения производителей или потребителей, гласное или негласное соглашение группы близких по профилю предприятий, фирм, компаний об объемах производства и продажи, ценах, рынках сбыта. Цель создания картелей увеличение прибыли посредством устранения, ограничения и регламентации конкуренции внутри объединения и подавления внешней конкуренции со стороны фирм, не участвующих в данном соглашении. В ряде стран заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств или особых условий.

ДОГОВОР ПРОСТОГО ТОВАРИЩЕСТВА (договор о совместной деятельности) договор, по которому двое или несколько лиц (товарищей) обязуются соединить свои вклады (см. Вклад товарища) и совместно действовать без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной не противоречащей закону цели. Сторонами договора простого товарищества, заключаемого для осуществления предпринимательской деятельности, могут быть только индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации. договор Вклад товарища Внесенное товарищами имущество, которым они обладали на праве собственности, а также произведенная в результате совместной деятельности продукция и полученные от такой деятельности плоды и доходы признаются их общей долевой собственностью, если иное не установлено законом или Д. п. т. либо не вытекает из существа обязательства. Внесенное товарищами имущество, которым они обладали по основаниям, отличным от права собственности, используется в интересах всех товарищей и составляет наряду с имуществом, находящимся в их общей собственности, общее имущество товарищей. Пользование общим имуществом товарищей осуществляется по их общему согласию, а при недостижении согласия в порядке, устанавливаемом судом. Д. п. т. может быть предусмотрено, что его существование не раскрывается для третьих лиц (негласное товарищество). К такому договору применяются предусмотренные ГК РФ правила о Д. п. т., если иное не вытекает из существа негласного товарищества. Особенностью негласного товарищества также является то, что в отношениях с третьими лицами каждый из его участников отвечает всем своим имуществом по сделкам, которые он заключил от своего имени в общих интересах товарищей. В отношениях между товарищами негласного товарищества обязательства, возникшие в процессе их совместной деятельности, считаются общими.негласное товарищество

Классификация хозяйственных организаций Хозяйственные организации. Единичные организационные формы компаний. Групповые организационные формы компаний.

Организационная культура Организационная культура – совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации. Организационная культура включает следующие элементы: - обычаи, традиции, веру, символику; -индивидуальные и групповые интересы; -сложившиеся особенности поведения персонала; -стиль руководства, -показатели удовлетворённости работников условиями труда, -уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, - перспективу развития.

Организационная культура является внутренним связующим элементом организации. Под ней понимают особенности восприятия сотрудниками целей и задач своей организации. Культура (и корпоративная – не исключение) не поддаётся регламентации – речь может идти только о предпочтениях, опирающихся на сходные системы ценностей и близость этических позиций персонала.

Организационная культура и организационное поведение Организационное поведение изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей. Организационная культура - это область знаний, входящая в управленческие науки. Как методология организационная культура – набор технологий, средств и методов её формирования, корректировки и ликвидации. Как практика организационная культура – это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества.

Важно не добиваться того, чтобы какие- то писаные правила были заучены вымуштрованными сотрудниками и механически выполнялись, а создавать «внутреннюю прописку» ценностей, которые организация в лице коллег принимает как главные.

Организационная культура возникает и функционирует в упряжке основного процесса или процессов, с помощью которых организация функционирует. Поэтому организационная культура (особенно в бизнесе) всегда несёт печать отрасли.

Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре, зле в категориальном, общефилософском понимании являются основой для формирования подлинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашёнными (миссией, стратегией, целями организации и принятыми инструментами их достижения). Подлинные ценности, первичны, хотя и большую часть времени неосознаваемы.

Если строить организационную культуру, опираясь на гуманистическую систему ценностей, бесполезно пытаться менять только корпоративный стиль, традиции и обычаи. Ведь это приведёт лишь к изменению инструмента, а истинной задачей должно быть изменение глубинных символических понятий, архетипов, лежащих в основе всей культуры, частным случаем которой является конкретная организационная культура.

Любая организационная культура, независимо от содержания, может быть описана в терминах «противоречивость» и «разделяемость».

Каждый чистый тип организационной культуры, по мнению сторонников этого подхода, поддаётся идентификации по 6 базовым параметрам: важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства; стиль управления наёмными работниками; связующая сущность; стратегические цели; критерии успеха.

Различают 4 типа организационных культур: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

Тип «Адхократия» (от латинского ad hoc – по случаю.). Компания динамична и проникнута духом предпринимательства. Сотрудники пассионарны, готовы рисковать собой. Эти качества, а также раскрепощённость и самобытность, поощряются. Лидеры предприимчивы, они новаторы, склонные к риску. Коллеги и компания стремятся любой ценой быть на передовых рубежах, быстро обретая новые ресурсы, часто сталкиваясь с новыми проблемами и стремительно их решая. «Быстрее ошибайся – преуспевай быстрее» – их девиз. Как успех оценивается обладание принципиально уникальной или новейшей продукцией. Это – самый молодой тип. Яркие его представители – компании Microsoft, Apple.

Тип «Клан». Компания подобна большой семье. Стиль лидерства – наблюдение, руководитель стремится помочь и научить. Поощряется бригадная работа, участие в принятии решений и единодушие. Первостатейное значение придаётся преданности общему делу, обязательности. Взаимное доверие и открытость заявляются как ведущая коммуникативная позиция. Как успех оценивается прежде всего развитие сотрудников, их увлечённость работой. Поощряются бригадные методы. К этому типу близки японские и корейские организации семейного типа.

Тип «Иерархия». Компания жёстко структурирована и строго контролируется. Действия сотрудников должны точно соответствовать формальным процедурам. Лидеры ведут дело плавно, чётко координируя деятельность подчинённых и заботясь о постоянном сохранении рентабельности, стабильности и соблюдении правил. Инновационные затраты низки. Коммуникации коллег предсказуемы, рутинны. Занятость гарантирована всем. Критерий успеха – рентабельность, строгое соответствие планам и графикам. («Газпром», «Аэрофлот», Boeing, McDonalds)

Тип «Рынок». Компания ориентирована на результат. Главная цель каждого – добиться выполнения задания. Коллеги ориентированы на соперничество. Лидеры деловиты и агрессивны. Организация требовательна к персоналу, стремится к максимальной конкурентоспособности во всём, для чего поощряются исключительно достижения и снижение операционных издержек. Агрессивность коммуникаций – норма, цель контакта – победа. Критерий успеха – ежесекундное опережение конкурентов. Близки к типу «рынок» Sony, Philips, General Electric.

Е.Толкачёва: классификация организационной культуры по соответствию эпохам предпринимательства: эпохи промышленного переворота и массового производства, а также первая половина эпохи массового сбыта - «культура власти/культура роли»; постиндустриальная эпоха - «культура роли/культура задачи»; с 90-х годов прошлого века до сегодняшних дней - «культура личности»

Трансформация организационной культуры связана с коррекцией или сменой стратегии (например при слияниях, поглощениях, объединениях (в последнем случае обычно происходит культурная конвергенция). Культурная трансформация носит онтогенетический характер и чаще всего реализуется в последовательной смене четырёх вышеперечисленных архетипов (адхократия, клан, иерархия,рынок). Онтогенез - совокупность последовательных морфологических, физиологических и биохимических преобразований организма от его зарождения до конца жизни.

На ранних стадиях жизненного цикла организации - адхократия – минимум формальной структуры и ярко выраженный предпринимательский настрой. Развиваясь, такой социор дополняет себя элементами клановой культуры – чувством семьи, ощущением единения и личной привязанности коллег к организации. Масштабы деятельности растут и возникает необходимость в контроле расширяющихся сфер ответственности. Акценты ставят на оргструктуре и стандартных процедурах. У сотрудников возникает ощущение, что организация теряет «дух дружбы». Результатом могут стать массовые увольнения. В дальнейшем иерархическая организация может под влиянием конкуренции модернизироваться в рыночную сторону. Тогда появляется акцент на потребностях клиентов, конкурентоспособности, внешних связях.

Г.Минцберг: механистическая бюрократия и дивизиональная структура обычнее для «зрелых» организаций, нежели для «молодых», только начинающих существование.

В корпоративной культуре присутствуют два компонента: Совокупность кодифицированных (то есть документально оформленных) правил и норм, которым могут следовать полностью, частично и даже игнорировать. Так называемое «обычное право» – свод неписаных, но достаточно влиятельных традиций и обычаев. Ряд исследователей полагает, что степенью расхождения между ними напрямую определяется управляемость организации и персонала.

Для того, чтобы оценить состояние организационной культуры, необходимо достоверно узнать: в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации; в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников; Если на первый вопрос получен отрицательный ответ, то поисками ответа на второй вопрос можно не затрудняться: культура в качестве инструмента управления используется в такой организации крайне неэффективно.

Организационную культуру следует рассматривать как ресурс, который используется менеджерами для организации взаимопонимания и взаимодействия сотрудников, создания определённого образа восприятия ими деятельности организации и своего места в ней.

Корпоративная культура представляет собой ресурс организации, который расходуется на создание и поддержание синергетических эффектов сотрудничества. Этот ресурс доступен только организации, гармонически сочетающей интересы коллектива сотрудников с деятельностью по удовлетворению запросов потребителей.

Организация предполагает существование внутри себя системы рабочих заданий и ролей, которые члены организации обязаны исполнять. Функционирование организации также предполагает значительную степень контроля над индивидуальными членами организации (особенно младшими). Основные ценности и стандарты, которых придерживаются члены организации, формируются с течением времени и в итоге создают ту организационную культуру, которая являет предпочтительный способ деятельности. Особая форма организации и её культура являются в значительной степени результатом воздействия технологических факторов и факторов влияния внешней среды.

Для того, чтобы отделить работу по координированию действий от самих действий, создаётся управленческая (в большинстве случаев иерархическая) структура организации. В принципе, организация может вообще обходиться функцией координации, из средств производства владея только брендом. Таковы «оболочечные» организации – hollow corporations. (Почти так существует и действует пехотная дивизия армии США мирного времени, состоящая из штаба). Речь идёт о передаче заказов и работ подрядчикам, то есть о широко распространившемся в последнее время аутсорсинге.

Аутсорсинг - (англ. out-sourcing) буквально «использование внешних источников, «субподряд» и «кооперация». «Делегирование функций управления, полномочий и ответственности в рамках поставленных задач». Суть аутсорсинга как стратегии, по мнению «Энциклопедии новой экономики», в том, чтобы «заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего». Это не совсем верно, поскольку при таком подходе не используется и утрачивается ключевая компетенция организации. Правильнее говорить о возможной передаче субподрядчикам тех функционалов, которые не входят в ключевую компетенцию организации, но составляют ключевую компетенцию субподрядчика. «Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле» (Филип Котлер). Причины, побуждающие использовать аутсорсинг: сложности с управлением из-за «раздутых» штатов, высокая себестоимость внутренних услуг или низкое качество работы собственных обслуживающих подразделений. Основные бизнес-преимущества, которые даёт субподряд: повышение управляемости бизнес-процессов, проще прогнозировать расходы по внешним контрактам, сотрудники могут полнее сосредоточиться на реализации главных целей организации; сокращение расходов, отсутствие или высвобождение активов, доступ к передовым технологиям, временный излишек или текущая нехватка рабочей силы, географическая неоднородность рынка труда. Передача в субподряд непрофильных направлений означает перевод издержек из постоянных в переменные.

С точки зрения корпоративной культуры, для принятия решения о субподряде много важнее ментальная комплиментарность субподрядчика. Это значит, что партнёр в аутсорсинге должен быть родственен заказчику по организационному духу. Нередко компании превращают в «дочки» структурные подразделения, тормозящие развитие основного бизнеса. Затем они пользуются услугами «дочек» на общих основаниях, оплачивая их труд по сложившимся рыночным ценам (в этом – принципиальное отличие аутсорсинга от использования внутрикорпоративных цен.) «Дочки» получают возможность дополнительного заработка, обслуживая клиентов «на стороне». Прибыток может составлять до 50 %, в конечном итоге поступая в «материнский» бюджетный котёл

Законы жизни организации Закон, правило, постановление, положение, основание, начало, принцип; вера. ЗАКОН - традиционно - существенная, необходимая, устойчивая, повторяющаяся связь (отношение) между явлениями. В широком смысле - все нормативно-правовые акты в целом, все, установленные государством, общеобязательные правила. В собственно юридическом смысле - нормативный акт, принятый высшим представительным органом государственной власти либо непосредственным волеизъявлением населения (напр., в порядке референдума). Ъ Закон ( юридич.) проявление воли законодательной власти, устанавливающей определенный порядок отношений гражданской, общественной и госуд. жизни; регулирует личные, семейные и имущественные отношения

Зако́н вербальное и/или математически сформулированное утверждение, которое описывает соотношения, связи между различными научными понятиями, предложенное в качестве объяснения фактов и признанное на данном этапе научным сообществом согласующимся с данными. Непроверенное научное утверждение называют гипотезой. … не существует способа убедится, что та или иная теория описывает наш мир, не подвергнув её предсказания экспериментальной проверке.

Закономерность - необходимая, существенная, постоянно повторяющаяся взаимосвязь явлений реального мира, определяющая этапы и формы процесса становления, развития явлений природы, общества и духовной культуры. Различают общие, специфические и универсальные закономерности.

Точки зрения на классификацию законов организации Объективные законы организации: - Универсальные (действие законов распространяется на социальную, биологическую и частично на техническую системы (основополагающие и фоновые) - Специфические (касаются только социальных систем) Законы организации: - Общие (действуют во всех материальных системах) - Частные (действуют в одной из сфер общества или какой-либо организации) - Специфические (действуют в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности)

ОБЩИЕ ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Закон синергии гласит, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей её отдельных элементов, что обусловлено их кооперацией, сотрудничеством, взаимной поддержкой и взаимовлиянием.

Для любой системы (технической, биологической социальной) существует такой набор ресурсов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в неё ресурсов, либо существенно меньше.

Синергетика (кооперация, сотрудничество, взаимодействие различных элементов системы) занимается изучением систем, состоящих из подсистем самой различной природы. Это наука о самоорганизации простых систем, о превращении хаоса в порядок. Синергетика исследует механизмы возникновения новых состояний, структур и форм в процессе самоорганизации (а не в процессе поддержания старых форм, как кибернетика). Синергия – (от греч. synergos) возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счёт так называемого «системного эффекта».

Идея синергизма в экономике связана с работами выдающегося экономиста Игоря Ансоффа. Он выделил несколько специфических для цепочки создания стоимости видов синергии: сбыта (снижение издержек за счёт объединения маркетинга, рекламы, каналов распределения), производства (дополнительная загрузка мощностей, совмещённые закупки), инвестирования (эффект слияния финансовых ресурсов), управления (полное использование кадрового потенциала).

Закон синергии очень важно учитывать при создании или преобразовании организации. Очевидно, что для членов организации (и её подразделений) реальный выигрыш от объединения должен перекрывать потери от ограничения самостоятельности. В противном случае создать эффективную организацию не удастся

Предельно краткая характеристика синергетики как новой научной парадигмы включает в себя три основные идеи: нелинейность, открытость, диссипативность. Нелинейность – необычная реакция на внешние воздействия, когда правильно организованное воздействие оказывает большее влияние на эволюцию системы, чем воздействие более сильное, но не оформленное адекватно её собственным тенденциям. Открытость – наличие внешних источников и стоков, необходимое условие существования устойчивых неравновесных состояний (аттракторов системы), в противоположность замкнутой системе, неизбежно стремящейся, в соответствии со вторым началом термодинамики, к однородному равновесному состоянию.

Именно нелинейные открытые диссипативные системы, как уже было отмечено выше, лежат в основе большинства физических, биологических, социальных явлений. Не случайно общие принципы эволюции можно отнести к самым различным объектам из мира живой и неживой природы.

Эмерджентность (система обладает свойством или свойствами, отсутствующими у её компонентов) Эмерджентность. Это явление находится в рамках диалектического закона перехода количества в качество. Эффект синергии - составная часть эмерджентности. Эмерджентность больше относится к явлениям (новым товариществам, компаниям, объединениям, союзам и т.д.), а синергия - к процессам, происходящим в элементах организаций. Например, автомобильный завод объединился с экспортно- импортной фирмой в форме объединения; в результате существенно вырос объем закупок дизельных двигателей и объем продаж готовых легковых автомобилей за рубежом - это эмерджентность. Кроме того, приход на завод людей, хорошо знающих конъюнктуру мирового автомобильного рынка, резко усилил оптимизм в коллективах завода, стимулировал внедрение новых технологий и, как следствие, существенно повысилась производительности труда на ряде производств - это синергия. Если же объединились две однотипные компании по производству обуви, и это не привело к суммарному увеличению продукции, то в этом случае нет ни эмерджентности, ни синергии.

Закон самосохранения предполагает, что любая организация и её элементы стремятся сохранить себя как целое. Этот закон обеспечивается за счёт сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития. В механизм управления организацией должны быть заложены способы сохранения достигнутых результатов (повторить успех бывает очень непросто) и принципы постоянного улучшения деятельности (для этого, в частности, приходится отказываться от всего, что не помогает повышению эффективности и производительности).

Каждая система (биологическая или социальная) стремиться сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Внешние и внутренние факторы воздействия: внутренние: принципы деятельности организации, уровень квалификации персонала, использование ресурсов и технологии, степень сочетания функций и структуры управления и др. внешние – экономическая и политическая ситуации, покупательская способность, уровень культуры, состояние развития науки и технологии и др.

Закон развития: каждая система (биологическая или социальная) стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие – необратимое и направленное изменение материи. Две формы развития: эволюционная – непрерывные, постепенные количественные и качественные изменения; революционная – скачкообразные изменения.

Закон развития Понятие «самоорганизация сложных систем», к коим относятся и организации, неразрывно связано с понятием их эволюции. Самоорганизация системы и есть её эволюция. Мир вокруг нас находится в состоянии постоянного динамического равновесия. Каждое относительно устойчивое состояние окружающей действительности является лишь переходом к следующему.

Закон развития Недавно считалось, что поведение больших систем можно прогнозировать, изучая по отдельности их элементы и действующие меж ними связи. При этом предполагалось, что отклик системы пропорционален действующему на неё возмущению и динамика сложных систем может быть описана в характеристиках равновесного состояния, возмущённого внешней силой. Однако в последнее время выяснилось, что сложные хаотические системы не поддаются традиционному анализу.

Закон развития Одним из важнейших результатов развития науки стало понимание, что неравновесность системы может не быть причиной её гибели, а, напротив, явить основу становления упорядоченности, спонтанного структурогенеза.

Закон развития Синергетика опирается на принцип положительной обратной связи, когда изменения, возникшие в системе, не подавляются или корректируются, а, наоборот, постепенно накапливаются и, в конце концов, разрушают старую систему, приводя к возникновению новой. Чтобы система могла не только поддерживать, но и создавать упорядоченность из хаоса, она непременно должна быть открытой и иметь приток энергии, вещества и информации извне, причём их приходится непрерывно перерабатывать. Такие системы названы И.Пригожиным диссипативными.

Закон развития Положительная обратная связь, наблюдается в тех случаях, когда однонаправленные изменения в системе сопровождаются усиливающей эти изменения информацией.

Закон развития В ходе эволюционного развития диссипативная система достигает (в силу самого характера развития) состояния сильной неравновесности и теряет устойчивость. Это происходит при критических значениях управляющих параметров, и дальнейшая зависимость происходящих процессов от действующих сил приобретает нелинейный характер.

Закон развития Разрешением возникшей кризисной ситуации служит быстрый переход диссипативной системы в одно из возможных устойчивых состояний, качественно отличающихся от исходного, то есть происходит приспособление диссипативной системы к внешним условиям, чем обеспечивается её выживание. Это и есть акт самоорганизации системы.

Закон развития Сложные неравновесные системы имеют возможность перейти из неустойчивого в любое из дискретных устойчивых состояний. В какое из них совершиться переход – на взгляд внешнего наблюдателя лишь игра случая. В системе, пребывающей в критическом состоянии, развиваются сильные флуктуации; под действием одной из них происходит скачок в устойчивое состояние. Поскольку флуктуации случайны, то и «выбор» конечного состояния оказывается случайным. (Воланд не даром поминал М.Берлиозу уже разлитое Аннушкой масло…)

Закон развития Не только внешние силы заставляют систему изменяться; есть и внутренние закономерности развития, существуют характерные для каждой системы процессы, которые, по мере накопления количественных измерений, предопределяют её переход к качественно новым состояниям, лишь только превысится критический «порог». После перехода возврата к прежнему состоянию нет. Скачок носит одноразовый и необратимый характер.

Закон развития Критическое значение параметров системы, при которых возможен неоднозначный переход в новое состояние, называется точкой бифуркации (теория бифуркации была создана А.Пуанкаре, затем вклад в ее развитие в разное время внесли А.А.Андронов, К.Хопф и другие исследователи).

Закон развития Находясь вдали от точек бифуркации, система развивается закономерно, тогда как вблизи от развилок существенную роль играют флуктуации; флуктуации определяют, какой из путей будет осуществлён.

Модели развития организации Трудности при проведении исследований: организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации; период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты; -широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967) Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения порога выживания. Вторая стадия - стремительного роста. Она включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления. Она характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» (1972) Будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.

Закон развития Модель, описывающую развитие организаций через последовательность кризисных точек (Л. Грейнер). Он выделил пять стадий организационного развития, которыми разделены организационные кризисы.

Закон развития Стадия развития, основанного на творчестве «отцов- оснавателей». Длится от момента создания организации до её первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется как результат предпринимательских усилий основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала, лидерским качествам. В этот период основное внимание уделяется маркетингу и разработке продукта, а не управленческим аспектам. Однако по мере роста организации, увеличения количества ресурсов, оказавшихся в её распоряжении, основателям всё больше нужды контролировать и направлять развитие организации. Это требует от них новых специальных знаний в области менеджмента, которыми они, как правило, не располагают. Творцы сталкиваются с проблемами: «Куда дальше вести организацию? Каким путём? Кто способен это сделать?» Кроме того, коллектив создателей вовсе не обязательно держится схожих точек зрения на перспективы и пути развития. Организация может погибнуть, раздираемая противоречиями между основателями, а может преодолеть кризис амбиций и перейти к следующей стадии развития.

Закон развития Стадия развития, основанного на руководстве – период организационного роста, основой которого является чётко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время жёсткая структура управления и концентрация властных полномочий на верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации приводит к противоречиям между уровнями управления; сотрудники среднего уровня управления считают, что для эффективной деятельности им не хватает полномочий и ресурсов. Это – кризис автономии. В результате бюрократическая организация может погибнуть из-за неспособности адаптироваться к изменениям во внешней среде, а может изменить систему менеджмента, децентрализовать полномочия и перейти к следующей стадии.

Закон развития Стадия развития, основанного на делегировании. Структурная перестройка и децентрализация управленческих функций увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса – кризиса контроля. Высшие менеджеры начинают понимать, что утрачивают контроль над организацией в целом. Успешно преодолеть этот кризис можно, выделив подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности, но контролируемые в части использования стратегических ресурсов из центра, а затем перейти к следующей стадии развития.

Закон развития Стадия развития, основанного на координации. В этот период организация интенсивно развивается, но постепенно между штаб-квартирой и стратегическими подразделениями организации образуются водоразделы, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ. Чтобы преодолеть этот кризис, необходимо создать команду топ-менеджеров, объединённых общностью целей и воззрений на принципы управления, способных к сотрудничеству. (Речь в данном случае не идёт о структурной перестройке организации). В случае успешного решения этой задачи организация переходит к следующей стадии развития.

Закон развития Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Данная стадия не является последней. Она лишь завершает определённый цикл развития организации. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы единой командой. Если удаётся преодолеть и этот кризис, то может начаться стадия организационного развития, основанная на структуре, обеспечивающей выполнение ежедневных рутинных операций и стимулирующей развитие новых перспективных видов деятельности и личного духовного роста.

Закон развития Стадию «организационной усталости» удаётся преодолеть только через трансформацию всей организации. В итоге может возникнуть организация, похожая на предшественницу, а может возникнуть и компания с принципиально новой структурой, в которой учтён весь прошлый (удачный и неудачный) опыт. Так реализуется механизм самообучения организации.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974) В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Д.Кац и Р.Кан : «Организационная структура» (1978) Модель развития организаций на основе тщательной разработке организационной структуры. Три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как открытые системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне её. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979) Эта модель уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение.

Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации - гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается. Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению. При грамотной тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача - сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

На основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные черты всех стадий развития организации.

Выхаживание (Courtship) - зарождение организации. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу. Младенчество (Infancy) - начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

(Go-go) - стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Раскрываются множество неординарных личностей. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме - переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу - юности.

Юность (Adolescence) - период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес- процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому. Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов - с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу - расцвету.

Расцвет (Prime) - оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет - это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет - это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму.

Аристократизм (Aristocracy) - укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения - всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус- кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Компания может приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки или «купить» предприимчивость, - ведь она обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие - в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится. Организация пытается сохранить существующие объемы прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) - этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации. Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта: разнообразие (неопределённость) в поведении управляемого объекта может быть уменьшено за счёт соответствующего увеличения разнообразия органа (органов) управления.

Закон приоритета целого над частью: части подчинены целому, движутся, развиваются в его границах и сообразуются с ним в реализации своих функций.

Закон композиции заключается в том, что функционирование всех без исключения элементов организации подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого элемента являются конкретизацией общей цели. Этот закон применяется при планировании деятельности организации. Он позволяет выявить те элементы организации, целевые ориентиры которых снижают эффективность деятельности всей организации или препятствуют её развитию.

Закон учёта системы потребностей: действиями людей всегда движут потребности и интересы, ведущими из которых являются экономические и социальные, что обусловлено их природой и ролью в социально- экономической структуре мотивов жизнедеятельности человека.

Частные законы организации закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов – непрерывность и ритмичность процессов производства, материально-технического снабжения, сбыта, обновления производственных фондов; закон состязательности кадров управления: каждая социально- экономическая система должна иметь чёткий механизм оценки и отбора управленческих кадров в соответствии с их реальными способностями.

Специфические законы организации закон информированности-упорядоченности: каждая система (биологическая или социальная) стремиться получить как можно больше достоверной информации о внутренней и внешней средах для устойчивого функционирования (самосохранения); закон единства анализа и синтеза: каждая система стремиться настроится на наиболее экономный режим функционирования за счёт постоянного изменения соей структуры или выполняемых функций;

Анализ – разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности или удобства исследования. Синтез – соединение, объединение обновлённого набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности или удобства исследования.

закон пропорциональности и композиции: каждая система стремиться приобрести создать или сохранить в своей структуре все необходимы ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции);

закон дифференциации и универсализации функций: в организационных системах действуют противоположно направленные процессы: разделение, специализация функций, реализуемых её элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация с другой. Закон сосуществования противоположностей, согласно которому в организации одновременно реализуются противоположно направленные процессы: с одной стороны, разделение и специализация, а с другой - объединение и универсализация функций, осуществляемых её элементами (членами и подразделениями организации).

Таким образом, увеличиваются потенциальные возможности каждого элемента организации, а (в результате их взаимодействия) и потенциал самой организации. Излишняя специализация, как и чрезмерная универсализация, ослабляют организацию, приводят к нерациональному использованию её ресурсов.

К.Нордстрем и Й.Риддерстрале: «Необходимо не распылять, а концентрировать усилия и ресурсы: в эпоху изобилия нужно иметь отточеный и узкоспециализированный бизнес, в котором у вас есть очевидное превосходство на мировом уровне».

Х.Винсемаа: «…часто недооценивают два важных фактора: 1) при объединении небольших бизнесов синергия почти неразличима 2)синергия не возникает автоматически (sic! –авт.), даже если виды деятельности включены в одну организацию».

закон своеобразия: для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления; закон социальной гармонии: для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников как за счёт повышения эмоционального уровня работника, так и за счёт активизации его трудовой деятельности;

закон оптимальной загрузки: для каждого человека существует оптимальный объём загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности; закон эффективного восприятия и запоминания информации: процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления.

Закон соразмерности постулирует, что при любых возможных изменениях необходимо сохранять пропорциональность между организацией и её элементами. Использование этого закона позволяет наилучше реализовывать потенциал каждого элемента организации. Например, избыток или недостаток персонала негативно сказывается на экономической эффективности деятельности организации.

Закон сознательной координации деятельности утверждает, что порядок в организации определяется уровнем информированности сотрудников. Эффективное использование рыночных механизмов управления основано на понимании сотрудниками целей организации и осознанном желании им следовать. Правило Берке: «Никогда не ставьте задачу, решение которой вам неизвестно»

Доступ к информации – это доступ к власти. Следовательно, вопрос о сознательной координации – на самом деле вопрос о праве сотрудников на властные ресурсы внутри организации.

Когда сотрудники владеют лишь той информацией, которая необходима им для работы в рамках своих направлений, а место в иерархии жёстко лимитирует сечение информационного потока, люди утрачивают чувство причастности к результатам организации.

С другой стороны, представления о коммерческой тайне (когда ряд сведений изымается из свободного внутриорганизационного оборота, чтобы не допустить их попадания во внешнюю среду к противникам, конкурентам, фискальным органам, преступникам, клиентам) диктуют регламентацию доступа к информационным потокам, заставляют канализировать информацию. Коммерческой тайной можно считать такую информацию о внутренней или внешней среде, овладение которой без ведома организации может затруднить или ухудшить деятельность организации. Политике расширения круга информации, составляющей коммерческую тайну, противостоит современная либеральная установка на наибольшую открытость, внешнюю и внутреннюю прозрачность деятельности организаций. В ряде стран существуют законодательные стандарты открытости и прозрачности.

Возможным разрешением противоречий между открытостью организационной информации (что необходимо сотрудникам) и её закрытостью (дабы неповадно было конкурентам) может стать умелое сочетание иерархического стиля распределения одних информационных потоков и адхократического – других.

Йеспер Кунде рекомендует подробно информировать всех без исключения сотрудников как минимум о стратегических решениях руководства, миссии организации и её ключевых ценностях. Далее необходимо наладить систему маркетинговых коммуникаций во внутренней и внешней средах организации таким образом, чтобы сформировалась «корпоративная религия».

Центральной категорией формируемого у сотрудников мировоззрения нужно сделать (помимо миссии и ключевых ценностей) мифологему организационного бренда. Мифологема бренда персонально внедряется каждому сотруднику. Для этого используется весь комплекс методов управления персоналом. Таким образом организационная культура становится внутренней бренд- культурой.

Повышая ценность бренда в глазах сотрудников и усиливая их вовлечённость в бренд, можно на базе бренд-культуры сформировать бренд- религию. Естественно, для адепта бренд-религии вовлечённость в организацию воспринимается максимально полно.

Адепт по отношению к внешней среде практически не может стать источником иных утечек, кроме позитивных брендинговых коммуникаций: он лоялен, в меру сведущ и не претендует на властную составляющую информации, довольствуясь её сакральной частью.

Закон онтогенеза. Любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Онтогенез – индивидуальное развитие; филогенез – эволюция группы. Задача менеджеров организации состоит в наибольшем сокращении первой фазы жизненного цикла организации, продлении второй и отсрочивании третьей. В противном случае невозможно обеспечить эффективное использование ресурсов.

Средняя продолжительность жизни преуспевающего предприятия, по утверждению П.Друкера, за исключением организаций, «запрограммированных» на «вечную» жизнь (университеты, школы, больницы, конфессиональные сообщества, что тоже ретроспективно представляется не абсолютным), составляет 30 лет, а в период наибольших потрясений может оказаться поменьше.

Ничто в управлении не происходит немотивированно, всё имеет свою причину, всё определяется сложнейшим переплетением многих переменных, происходящих из внешней и внутренней среды организации. Поэтому для менеджера очень важно предвидеть тенденции развития и организации, и общества, вовремя приспосабливая внутреннюю среду организации и корпоративные структуры к происходящим во внешней среде переменам. Менеджер и менеджмент существуют и действуют в тончайшей плёнке пограничья между внутренней и внешней средой организации, нерасторжимо принадлежа обеим средам.

Принципы организации Принцип – оптимальное правило (норма), которое сформулировано людьми и носит объективный характер. Принципы организации – отражение объективных закономерностей практики управления: структурные принципы (разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность); принципы процесса (справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересу); принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициатива).

Структурные принципы обеспечивают чёткое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделением на более мелкие и частные с другой ю способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд. Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчинёнными. Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.

Общие принципы организации Принцип обратной связи Существуют два вида обратной связи – положительная и отрицательная. Отрицательная обратная связь – принцип, согласно которому всякое отклонение системы корректируется управляющим устройством после получения информации об этом. Или, это поток информации в систему, противодействующий изменениям внешних условий.

Принцип обратной связи Отрицательная обратная связь, как правило, повышает стабильность системы. При нарушении равновесия системы возникает ряд реакций, обуславливающих устранение этого нарушения и восстановление гомеостаза.

Принцип обратной связи Гомеостатические механизмы (то есть механизмы, поддерживающие постоянство внутренней среды) должны иметь пределы колебаний, так как именно колебания активируют систему управления и возвращают переменную к оптимальной (должной) величине. Подобные системы основаны на таком соединении их компонентов, при котором выход может регулироваться входом, то есть действуют по принципу обратной связи.

Принцип обратной связи Положительная обратная связь, известная также как «саморазгоняющаяся», наблюдается в тех случаях, когда однонаправленные изменения в системе сопровождаются усиливающей эти изменения информацией.

Принцип обратной связи Мерой эффективности всякой управляющей системы является величина отклонения регулируемого параметра от должного уровня и скорость возвращения к этому уровню.

Принцип обратной связи В процессе управления организацией функция контроля, например, одновременно обладает целевой установкой модулятора («детектор ошибки»), подразумевает набор реакций по типу отрицательной и положительной обратной связи. Ещё одна важная характеристика системы, регулируемой механизмом обратной связи, - задержка между временем получения возбуждающего сигнала и временем, когда управляющая система вносит коррективы.

Принцип обратной связи Управляемый объект и присоединенное к нему управляющее устройство (осуществляющее функции управления) образуют систему управления. Управляющее устройство вырабатывает сигналы управления. Управляющими называют воздействия на систему, которыми можно распоряжаться при управлении. За счёт управляющих воздействий система целенаправленно изменяет своё состояние. Система представляет собой совокупность элементов и характеризуется их свойствами, а также связями с окружающей средой.

Принцип обратной связи В чём суть отличий между кибернетическим и синергетическим подходами к управлению? В сложных самоорганизующихся системах ключевым является понятие «целевой функции», или «целесообразности». В кибернетике этому понятию дается следующая трактовка: «…действие или поведение допускает истолкование как направленное на достижение некоторой цели, то есть некоторого конечного состояния, при котором объект вступает в определённую связь в пространстве или во времени с некоторым другим объектом или событием. Нецелесообразным поведением является такое, которое нельзя истолковать подобным образом».

Принцип обратной связи Воздействие на поведение управляемой системы (объекта управления) может достигаться, например, изменением её параметров. Возможности управления тем шире, а управление тем эффективнее, чем шире диапазон значений, которые могут принимать управляющие воздействия в процессе управления.

Принцип обратной связи Бывает, что управление нужно не только для нормального (заданного) функционирования системы, но и для обеспечения её развития в требуемом направлении. В системах с обратной связью существует внутренний механизм целеполагания, являющийся предпосылкой самоорганизации системы и функциональной комплексности её устойчивых саморегулирующихся контуров. Управление состоит в формировании плана развития объекта и его реализации.

Принцип обратной связи Кибернетическое управление построено на принципе отрицательной обратной связи.

Принцип обратной связи Представление об обратной связи позволяет выявить причины и механизмы ряда организационных патологий, определить некоторые взаимосвязи в экономических системах. Так, например, были отработаны методики, позволяющие анализировать эффективность организационных структур. Данное направление применимо также к отработке моделей обратной связи в мониторинговых системах и к созданию схем принятия решений.

Принцип обратной связи Кибернетика позволяет решать сотни прикладных задач менеджмента и маркетинга, то есть эффективно применяется в областях, где системы близки к линейным и замкнутым. Однако общая теория менеджмента базируется на определении организации как открытой эволюционирующей системы, то есть системы, состояния которой нельзя рассматривать изолированно от внешней среды.

Принцип обратной связи Кибернетический подход не вполне применим при осуществлении таких важных процессов, как целеполагание, формирование стратегии и стратегическое управление в целом. Даже будучи адаптированым к специфике управления эргатичными системами, кибернетический подход обладает некоторыми ограничениями. Эргатичность – свойство систем с трудно формализуемым взаимодействием технологических и человеческих факторов.

Принцип обратной связи Кибернетика не отменяет вероятностное видение мира, не отрицает таких элементов, как сложность, системность, целенаправленность, но ограничивает их изолированностью и статичностью. Подобный подход целесообразен в «узких» местах процесса управления, но оказывается несостоятельным, когда речь идет о формировании стратегии поведения организации во внешней, вечно нестабильной, среде.

Принцип обратной связи Ограниченность кибернетики в том, что в её рамках понятие «самоорганизации» применяется только к системам, функционирование которых имеет антиэнтропийный характер и выражается в активном целенаправленном воздействии на окружающую среду; оно связано с устойчивостью и закрытостью самой системы, обеспеченной информационным механизмом самостабилизации.

Ф FE Р R Управление фирмой как кибернетической системой. Ф – фирма, управляемая система; Р – регулятор, осуществляющий управление; F – входной поток состояний, генерируемый внешней средой; E – выходной поток состояний; R – управления, создаваемые регулятором;, – обратные связи, сообщения, соответственно, о входном и выходном состоянии, они образуют обучающий канал.

Принцип развития Существует прогрессивное и регрессивное развитие (изменение). Прогрессивное и регрессивное развитие может охватывать в начале не всю систему, а только какой-либо компонент, и лишь со временем система претерпевает в полной мере качественные изменения.

Принцип соревновательности, конкуренции: жизнеспособность социальной системы зависит от степени развития соревновательных, конкурентных начал. Пять движущих конкурентных силах, сформулированных М. Портером: выход на рынок новых конкурентов; угроза со стороны субинститутов; рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; соперничество между действующими на рынке конкурентами. Три стратегии поведения фирмы на рынке: достижение лидерства в минимизации издержек: специализация в производстве продукции; концентрация усилий в выбранном рыночном сегменте.

Принцип дополнительности: в организационных системах сочетаются, с одной стороны, объективные, устойчивые тенденции, запрограммированные, равновесные, организованные, прогнозируемые начала, а с другой – случайные, неустойчивые, неравновесные, стихийные, самопроизвольные, вероятностные, непрогнозируемые начала. Они дополняют друг друга. Их диалектическое взаимодействие определяется как принцип дополнительности.

Принцип соответствия целей и ресурсов: цели, принятые в организации должны своевременно обеспечиваться ресурсами. Данному принципу соответствует программно-целевая технология процесса производства и разработки решений.

Принцип соответствия целей и ресурсов Цели должны обладать рядом характеристик: конкретность и измеримость, т.е. иметь качественную и количественную оценку; ориентированность во времени; достижимость, обеспеченность ресурсами. гибкость; адаптированность внешним условиям.

Принцип соответствия целей и ресурсов Если цель исходно определена недостаточно досконально, подробно, чётко, могут возникнуть следующие неприятные ситуации: переоценка цели. В этом случае на её достижение будут выделены избыточное количество ресурсов, часть из которых будет непроизводительно израсходована; недооценка цели. Недостаток выделенных ресурсов либо приведет к их безвозвратной и бесполезной потере, либо потребует дополнительных затрат; нечёткость цели. Достигнутый результат не совпадёт с ожидаемым (он может быть хуже намеченного, а может и превосходить ожидания). В данном случае стоит проанализировать и усовершенствовать процедуру планирования. мнимость цели. Достижение цели окажется неоправданным, результат несущественным или ненужным. Ресурсы организации будут потрачены впустую; антицель. Установленная цель приведет организацию к отрицательному для неё результату. Ресурсы будут затрачены на деструктивную деятельность.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной работы.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективность и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: необходимо, чтобы было найдено наилучшее сочетание объёмов административных, технологических и патронажных функций производства и управления. «Синдром большого бизнеса»: потребность многих людей во власти, самоутверждении и самовыражении усиливать централизацию производства и управления. При этом возрастают трудности как в производстве, так и в управлении.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течении заданных временных интервалов.

Принцип синхронизации (системный принцип): необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которого должны подстраиваться другие процессы или подразделения организации.

Частные и ситуационные принципы организации Частные принципы имеют ограниченное распространение в социально-экономических системах, их подразделяют на следующие группы: применяемые в различных подсистемах общества; применяемые в процессе различных видов организационной деятельности; управления фирмой, корпорацией. Принципы организационного аудита: принцип выделения главного, принцип соответствия, принцип энциклопедичности, принцип полноты, принцип системности, принцип стандартизации, принцип своевременного использования учётных данных, принцип эластичности, принцип планирования, принцип координации, принцип включения. Ситуационные принципы обуславливаются складывающийся ситуацией или особым характером деятельности. К этой же группе правил можно отнести правила-поучения.

Статика и динамика организационных систем. Статика (от греч. - равновесие) – уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений, происходящих во внешней среде. Динамика (от греч. – сила) – развитие организационных систем и их поступательное движение вперёд к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Статическое состояние характеризуется нечувствительностью (этап ликвидации). Динамическая группа включает этапы рождения, роста, зрелости, старения и возрождения.

Перейдя целиком в статическое состояние, организация приобретает инертность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организационной стагнации. Термин «стагнация» (лат. stagnum – стоячая вода) применительно к экономике означает застой в производстве, торговле и т.д.

Принципы статического состояния организации принцип приоритета цели: в системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет имеет цель; принцип приоритета функций над структурой: при создании организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должны иметь функции; принцип приоритета субъекта управления над объектом: при создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Принципы динамического состояния организации принцип приоритета персонала: в системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет имеет персонал; принцип приоритета структур над функциями для действующих организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь структура; принцип приоритета объекта управления над субъектом: в действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу относительно будущего руководителя.

Организационная структура

Центральные стратегические вопросы определение характера, миссии и целей организации; определение стратегических возможностей и сильных сторон организации (в какой сфере Ваша организация может принести обществу больше пользы; в какой области Ваша организация наиболее конкурентоспособна?); оценка потенциала организации относительно окружающей среды (что представляет собой сфера деятельности вашей организации сегодня, и какую форму она может приобрести завтра?); сопоставление внутреннего потенциала и стратегических возможностей организации (главная задача - найти лучшее сочетание потенциала и возможностей); совершенствование системы управления организацией; проектирование организационной структуры, соответствующей выбранному варианту рыночной стратегии.

Стратегическое управление - четыре независимых этапа: выработка ясной сжатой формулировки целей; разработка планов достижения целей; систематический контроль и измерение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов. Менеджеры корректируют не действия, а лишь планы, процедуры и правила!

Между стратегией организации, её структурой и средой, в которой она функционирует, существует динамическое взаимодействие. Нельзя новую стратегию наложить на уже существующую структуру. Формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

Формирование организационной структуры управления: объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределять должностные обязанности, координировать задачи.

Структура организации – такая логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая наиболее эффективно позволяет достигать целей организации.

В рамках организационной структуры неизбежно возникают отношения руководства и подчинённости. Они – «родовое пятно» существующих у высших приматов типов функционирования группы и имеют глубокие социальные и биологические корни. Проектируя и создавая организационную структуру, невозможно и ненужно отказываться от элементов иерархической организации. При этом жёсткость иерархических связей и силу иерархических взаимодействий лучше проектировать с учётом целей создания организации.

При построении иерархической организационной структуры необходимо выполнить алгоритм: формирование горизонтальной структуры, соответствующей важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; формирование вертикальной структуры, связывающей деятельность высшего уровня организации с деятельностью среднего и низшего звена – процесс создания иерархии (скалярный, от латинского scalaris – лестничный, ступенчатый. Ср. с обрусевшим «шкала»). Поскольку полномочия обычно передаются скалярно, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд; определение, какие виды деятельности задаются линейными подразделениями, а какие – штабными (аппаратными).

делегирование полномочий, то есть передача задач и прав лицу, которое принимает обязательства выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение; установление соотношения полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей как совокупности определённых задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Линейное звено – одно из подразделений иерархического уровня организации. Штабное звено – подразделение, отвечающее за аналитическую работу, подготовку планов; у него изъяты командные функции (сам штабной аппарат в больших организациях устроен линейно и внутри управляется обычной цепью команд).

Различают три типа штабного аппарата: консультативный (консультирование линейного руководства по областям знаний); обслуживающий (выполнение определённых услуг); личный (исполнение того, что требует руководитель).

Организационная структура – не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, существенные изменения в планах могут потребовать перемен в структуре, то есть реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен и непрерывен.

Генри Минцберг: «Структура организации может быть определена как общая сумма всех способов, при помощи которых организация разделяет весь трудовой процесс, наличествующий в организации, на конкретные рабочие задания и затем устанавливает механизм координации между этими заданиями».

Схемы - лишь весьма упрощённое отображение сложной системы взаимоотношений и связей между рабочими заданиями, обязанностями, уровнями распределения властных полномочий и отдельными исполнителями работы. Основным назначением структуры является представление того, как разделяются задания и обязанности, как осуществляется координация между трудом и ролью в организации каждого сотрудника. Для того, что бы избежать неверного понимания сотрудниками структуры организации необходимо сопроводить графическое изображение организационной структуры детальным описанием бизнес-процессов, процедур и правил взаимодействия между подразделениями, сотрудниками уровнями управления.

Назначение организационной структуры: распределение заданий и обязанностей; указание на то как координировать деятельность и организационные роли членов организации; регулирование информационных потоков в группе и координация процессов принятия решений; разрешение противоречий между членами организации, вызванных непониманием ролей и полномочий.

Организационная структура - поиск компромисса, попытка примирить интеграцию и дезинтеграцию внутри организации. Распределение работы и полномочий в организации - это дезинтеграционная функция организационной структуры. Координация деятельности и соединение центров власти внутри организации - интеграционный процесс.

Генри Минцберг: пять основных элементов: 1) высшее звено управления, или стратегический уровень, включающий генерального директора или президента компании, совет директоров, правление; 2) среднее звено управления, представленное операционным менеджментом; 3) операционное ядро, или низшее звено управленья - люди, непосредственно производящие продукцию или предоставляющие услуги (рабочий персонал, сотрудники, занимающиеся прямой продажей, закупками, транспортировкой);

Деятельность среднего уровня управления сопровождают: а) техноструктура, в которую входят специалисты и консультанты, связанные с конкретными функциональными сферами деятельности организации: инженеры, проектировщики, специалисты отдела кадров; б) вспомогательный персонал, осуществляющий корпоративное обслуживание: служба связей с общественностью, отдел заработной платы, отдел корпоративного питания.

Учитывая противоборство сил дезинтеграции и интеграции, при создании или перестройке организационной структуры необходимо ответить на ряд вопросов. Какую степень дифференциации заданий требует тип деятельности организации? Насколько детально эти задания должны отличатся друг от друга? Насколько жёстко должно руководство контролировать организацию? Какой видится организационная структура: механической или органической? Должны ли все властные полномочия быть сконцентрированы в высшем звене или некоторые могут быть делегированы в другие части организации? Насколько чётко должны быть установлены различные типы работы и рабочих заданий. Сколько людей должно быть под началом каждого менеджера? Каким способом удастся лучше управлять коммуникационными потоками и процессами принятия решений во всей организации? Какие внешние факторы нужно учесть?

Ответы должны представлять альтернативы: Специализация/ дифференциациявысокая или низкая. Координация: жёсткий контроль или слабый контроль. Интеграция: плотная или неплотная. Общий подход: жёстко установленный или гибкий, механистический или органический. Распределение полномочий: распылённое (децентрализованное) или централизованное. Стандартизация работы: чёткая или нечёткая спецификация; то же со специализацией рабочих заданий. Формализация ролей: предписывающая (детальная) или свободная (гибкая). Уровни полномочий: многоуровневая система или малоуровневая система. Иерархия: преобладает вертикальная структура или плоская структура. Размеры подразделений: большие или малые. Норма управления: большое или малое количество лиц под прямым контролем (плоская структура – узкая структура). Место принятия решений: централизация или децентрализация.

В современном менеджменте, как мы помним, выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).

Бюрократия получила широчайшее распространение в совершенно различных типах организаций : Большие масштабы деятельности требуют организации контроля и координации. Отчётность. Когда масштаб деятельности не позволяет владельцам непосредственно контролировать происходящее, возникает необходимость в отчётности тех, кто управляет организацией, перед теми, кто владеет её активами или иначе заинтересован в результатах деятельности организации. Принципиальная новизна, содержащаяся в бюрократической модели управления по отношению к предшествовавшим ей способам управления на основе непосредственного принуждения – возможность косвенного воздействия на объект управления.

Бюрократия не учитывает человеческие чувства и слабо учитывает мнения людей. Шансы сотрудников бюрократической организации стать самостоятельными людьми, творчески строить свою жизнь и карьеру невелики и тем меньше, чем чётче выстроена бюрократия. Бюрократия унаследовала из древних классических рабовладельческих обществ такие грубые управленческие воздействия, как опору на базовые психофизиологические переживания: страх, пищевая зависимость, возрастное доминирование.

Один из самых ярких противников бюрократической организации и жёсткой всеобъемлющей иерархии Том Питерс заявляет, в этой связи, что «компания «Дженерал Электрик» может претендовать на звание «Самая неорганизованная организация», но при этом она очень успешна… Многие полагают, что уровень компетентности определяется исключительно числом шевронов на рукавах и количеством звёздочек на погонах… Современный лидер не должен мыслить подобными категориями».

Бюрократические элементы для любой организации, находящейся в кодифицированном правовом поле, неизбежны. Они необходимы хотя бы для осуществления взаимодействий с этим правовым полем. Модификацией бюрократической модели является поведенческая модель. Большинство промышленных корпораций функционирует в её рамках. Поведенческая модель означает одновременное функционирование в рамках одной организации двух систем: производственной и социальной.

Системы департаментализации. Функциональная организационная структура (применяется обычно в некрупных организациях) – организация, в которой каждый элемент имеет чётко определённую задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг), то есть организационная структура построена в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если подразделение велико, то его можно раздробить на вторичные, или производные, отделы. Основная идея функциональной структуры – максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. Следует, однако, следить, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

В больших организациях, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными (цепь команд в таких организациях при применении функциональной структуры становится очень длиной, а управляемость утрачивается), была разработана дивизиональная организационная структура. В ней членение организации на элементы и блоки, на divisions (подразделения) идёт по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическому принципу (региональные структуры).

Органическая (адаптивная) структура позволяет быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде, принципиально отличаясь этим от бюрократической (или механистической, механической) структуры. Основные типы органических структур - проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Так часто поступают для осуществления сложного проекта, который необходимо реализовать в жёстко установленные сроки с заданным (как правило, высоким) уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Проект завершён и команда распускается.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут меняться от почти всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий и определяются тем, какие права руководителю делегировало высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры – двумерность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий образует своеобразную «решётку» (откуда и пошло название таких структур). «Решётка» подрывает принцип единоначалия, плохо согласуется с иерархией целей подразделений и часто приводит к конфликтам.

Ещё одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Они приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. В одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Лица, подчинённые одному руководителю - сфера контроля. Она может быть широкой и узкой. При широкой сфере контроля руководителю подчиняется большое количество людей, что приводит к плоской (одно-трёхуровневой) структуре управления. Узкая сфера контроля, когда руководителю подчиняется мало людей, приводит к многоуровневой (больше трёх) структуре управления.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Напомним, что централизация и управляемость – вовсе не синонимы. Жёстко централизованная вертикальная структура снижает управляемость

Ситуационный подход Представление структуры как единой для всей организации может рассматриваться как чрезмерное ограничение способности реагировать на изменения во внешней среде. Различные части организации могут обладать оригинальными структурами, специфичными для ситуации, с которой она сталкивается. В одной организации элементы архаичной бюрократической структуры могут сосуществовать с современной и очень гибкой матричной структурой, равно и наоборот. Сегодня ясно: единообразная конструкция организации, упорядоченность, постоянство больше не являются показателями хорошего устройства организации. Как сказал Макиавелли «Ничего не верно само по себе, но все - смотря по обстоятельствам».

Большое влияние на формирование описанного подхода оказали идеи Джоэн Вудворд, которая была представительницей школы технологического детерминизма. Основной постулат школы: «технологии определяют структуру организации; различные технологии требуют создания различных структур». В результате исследований, проведённых Д.Вудворд с коллегами между 1953 и 1957 годами, выяснилось, что способ, по которому организованы и управляются различные компании определяется целевым рынком и применяемыми технологиями.

Категории технологических способов производства были разбиты на три основных группы: Группа I - производство небольших партий продукции и штучных изделий. –Производство простых штучных изделий на заказ. –Производство технически сложных изделий. –Стадийное производство крупномасштабного оборудования. –Производство небольших партий продукции. –Производство больших партий компонентов для последующей сборки. Группа II - большие партии продукции и массовое производство. –Производство крупных партий конвейерным способом. –Массовое производство. –Производство больших партий продукта (подвид массового производства). Группа III - непрерывное производство. –Непрерывное производство партий химической продукции. –Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых материалов. –Металлургическое производство.

Компании, использующие одни и те же технические методы производства, обладают схожими организационными структурами: количество уровней власти и компетенций в иерархии менеджмента увеличивалось с ростом технологической сложности (в непрерывном производстве - шесть уровней, в штучном - только три). Норма управления инспекторов (бригадиров) больше в массовом производстве (обычно под контролем - от 41 до 50 человек), по сравнению со штучным производством (21-30 человек), и непрерывном производством (от 11 до 20 человек). В компаниях, использующих технологии непрерывного производства, в три раза больше менеджеров на данное количество подчинённых, чем в компаниях, занимающихся штучным производством. Наиболее сложные в техническом отношении компании характеризуются дополнительными показателями: низкая удельная стоимость рабочей силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая норма управления со стороны директора компании. У производственных групп на обоих концах шкалы, по сравнению с группами в центре этой шкалы (производство крупных партий и массовое производство), более гибкая организационная структура, не столь чётко определены обязанности и ответственность. Другая особенность: количество информации передаваемой письменно (по сравнению с информацией, передаваемой устно) увеличивается до уровня конвейерного типа производства, а затем резко уменьшается на уровне непрерывного типа производства.

В компаниях, производящих крупные партии продукции или специализирующихся на массовом производстве, гораздо чаще встречается большая специализация функций менеджеров.

Компании, относящиеся к первым двум группам, обычно держат в штате больше специалистов и имеют традиционную линейно-функциональную структуру. Они чаще других сталкиваются с проблемами в области трудовых отношений, так как, например, конвейерное производство оказывает худшее воздействие на работников. Система производства не только определяет количество задействованных работников, но и оказывает заметное влияние на качество межчеловеческих отношений.

Суть взаимоотношений между производством, разработкой продукции и маркетингом: В компаниях, где осуществлялось штучное производство, производственному процессу предшествовал маркетинг. Самыми важными факторами, гарантирующими успех фирмы, были навыки и изобретательность тех, кто отвечал за разработку продукции. В компаниях, осуществлявших массовое производство, последовательность была следующей: разработка, производство и затем маркетинг. Задачей сотрудников отдела продаж было убедить покупателя не в том, что компания способна производить то, что он хотел, а в том, что фирма уже производит то, что ему нужно. В таких компаниях всё вращалось вокруг производства. Здесь успех полностью зависел от эффективности производства и сокращения издержек. В непрерывном производстве первой стадией была разработка продукции, но следующей ступенью был маркетинг (для того, чтобы проверить продукт), и уж затем следовало производство. Успех зависел от существования рынка, готового поглотить продукцию. Много определялось эффективностью маркетингового механизма.

Исследовании механизма принятия решений менеджментом: В первой группе категорий производства (штучном) менеджерам было необходимо принимать больше решений, чем в производствах, входящих в другие две группы. Это - краткосрочные и равноценные по важности решения. Не было разницы между решениями, направленными на разрешение проблем, и решениями по поводу политики фирмы, её стратегий. Большая часть принятых управленческих решений имела отношение к производственному процессу. В компаниях массового производства стратегических решений было меньше, но они имели большую важность. Решения, направленные на разрешение проблем, обычно не были связанны с изменением стратегии. Управленческие решения в таком типе компаний предсказывались легче, чем в компаниях со штучным типом производства. В компаниях, занимающихся непрерывным производством, стратегических решений принималось меньше, чем в двух других группах категорий производств, но их последствия длились дольше (например, 3 года, чтобы построить завод и двадцать лет для того, чтобы принести адекватную прибыль на инвестированный капитал). Чаще принимались решения, связанные с разрешением проблем, и обычно они принимались перед самым запуском производственного процесса. Таким образом, стратегические решения были во времени сильно отдалены от других решений. Принимаемые в этом типе производств решения были рациональнее, что делало их результаты легче и точнее предсказуемыми.

Отличия в процессах координации действий между членами менеджерского звена: В штучном производстве возникала необходимость координировать деятельность функциональных менеджеров. В некоторых фирмах было невозможно отделить разработку продукции от производства. А вот в массовом производстве не было повседневной координации между различными функциональными подразделениями. Наблюдалась потребность в организации взаимодействий по обмену информацией между ними.

В непрерывном производстве функциональные области также разделялись. Отделы, занимающиеся разработкой новой продукции и разработкой производственного процесса, тесно взаимодействовали. Фундаментальные исследования в области новой продукции были практически изолированы от всего остального. Разработчики новой продукции часто не располагали релевантной информацией о существующих производственных мощностях или запросах потребителей. В большинстве случаев рынок для новой продукции ещё предстояло найти.

Исследования Вудворд показали, что, определив набор производственных технологий, можно достаточно точно предсказать, какой будет структура организации. Исследователь предположила, что в организациях, специализирующихся на штучном производстве, скорее всего будет присутствовать централизация власти и координация различных организационных функций. В компаниях с массовым типом производства, напротив, будет достаточно широкая специализация, возникнет делегирование полномочий. Компании с непрерывным производством станут скорее всего комбинировать специализацию (разработка продукции, маркетинг и производство) с интеграцией различных функций и корпоративным процессом принятия решений.

Другой представитель школы технического детерминизма, Джеймс Томсон, представил взаимоотношение технологий и структур с позиций взаимозависимости: если неопределённость усиливалась, то усиливалась потребность в координации деятельности отдельных людей и подразделений.

Чарлз Перроу : снижение определённости в том, что компания сможет произвести продукцию или предоставить услуги (неопределённость измерялась количеством неожиданных проблем, с которыми столкнулась организация, и уровнем возможности анализа) означает, что координационные механизмы в организации (правила, политика, процедуры, созданные для предупреждения возникновения проблем и предлагающие установленные способы их решения) стали малоприменимы. Поэтому возникает необходимость в более гибких механизмах координации, которые могут быть полезны при разрешении неожиданных проблем.

В 50-е годы прошлого века возник большой интерес к отношениям между структурой организации и внешней средой. Стало понятно, что успех организации будет зависеть от того, как организация взаимодействует со своей окружающей средой и что окружающая среда во многом определяет структуру организации. Так возникло течение энвайроменталистского детерминизма. Энвайроменталистский детерминизм представляет организацию в постоянном взаимодействии с внешней средой, в которой она существует. С изменением внешней среды отношения организации с ней тоже меняются. Чтобы быть эффективными, организации должны структурировать и переделывать себя, поддерживая положительные взаимоотношения с окружающей средой. Заслуги этой школы велики. В 50-е годы ХХ века именно энвайроменталистские детерминисты Том Бёрнс и Дж.М.Столкер ввели понятия «механистическая и органическая система менеджмента». От англ. еnviroment – окружающая среда.

В 50-е годы ХХ века именно энвайроменталистские детерминисты Том Бёрнс и Дж.М.Столкер ввели понятия «механистическая и органическая система менеджмента». Однако не во всём они были пионерами. Так, механистическую систему Бёрнс и Столкер наделяли такими характеристиками: а) специализированное разделение рабочих заданий, б) точное определение прав, обязанностей и ролей, в) иерархическая структура, г) предпочтение вертикального взаимодействия между членами организации, д) тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства, е) обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться начальству. По сути, это портрет веберовской бюрократии.

Органическая система менеджмента, по Бёрнсу и Столкеру, больше всего подходит к условиям перемен. Она характеризуется следующими признаками: а) рабочие задания не вполне чётко определены с точки зрения методов, обязанностей и властных полномочий; б) взаимодействие между людьми происходит как «вертикально», так и «горизонтально»; в) общение между людьми различного статуса, различного положения имеет латеральный (одноуровневый) и консультативный характер, а не «вертикальный» и «командный»; г) структура контроля, властных полномочий и коммуникаций сетевая; д) верность целям и задачам организации как социору имеет большее значение, чем преданность и подчинение организации как управляющей структуре; е) человек, возглавляющий организацию, не рассматривается как всезнающий мудрец.

Лоренс и Лорш, выявили чёткую связь между внешней средой и структурой организации. Они установили, что компании, функционирующие в быстро меняющихся и разнообразных внешних условиях, были вынуждены выработать структуру, которая позволит установить высокую степень дифференциации (разделение рабочих заданий), при этом обеспечивая высокий уровень интеграции, что достигается обычно при помощи межфункциональных групп и иерархии менеджмента. В более стабильных условиях не было потребности в столь высокой дифференциации структуры, но требовалась высокая интеграция, достигаемая посредством иерархии менеджеров.

Исследователи также пришли к выводу, что каждый крупный отдел компании должен взаимодействовать со своим сектором внешней среды. Например, научно-исследовательский отдел и отдел маркетинга постоянно подстраиваются под разнообразные и быстро меняющиеся внешние условия, тогда как производственный и административный отделы функционируют в сравнительно стабильной внешней среде. Поэтому многие успешные фирмы стремятся создать различия между подразделениями, дабы удачно взаимодействовать с различными проявлениями в чём-то переменчивой, а в чём-то стабильной внешней среды. При этом подобным компаниям удаётся достигать достаточно высокой степени интеграции между подразделениями. Многие организации представляют смесь структур, которые находятся в прямой зависимости от различных параметров внешней среды

Лоренс и Лорш показали, что чем более дифференцирована структура организации, тем труднее разрешать возникающие конфликты. Всё же эффективнее функционирующие организации обладали лучшими механизмами разрешения противоречий и споров, чем их менее эффективные конкуренты. Улучшение способов разрешения конфликтов привело к таким соотношениям дифференциации и интеграции, которые соответствовали текущему состоянию внешней среды. При неопределённом состоянии окружающей среды интеграционные функции выполнялись менеджерами среднего и низшего звена; в стабильных условиях это становилось функцией высших эшелонов менеджмента.

Энвайроменталисты утверждают, что структура организации должна совпадать со своей внешней средой и поддерживать баланс между дифференциацией и интеграцией. Все четыре автора отвергали представления Макса Вебера и Анри Файоля («один тип структуры подходит для всех типов организации»). Они не соглашались с другими ситуационистами, с той же Вудворд, которые считали, что технология является ключевым фактором, определяющим выбор подходящего типа организационной структуры.

Культура может оказать сильнейшее влияние на то, какой тип структуры выберет организация. Считается, что необходим чёткий контроль, то выстраивается жёсткая вертикальная иерархическая структура. Если предпочтение отдаётся делегированию властных полномочий, то организация может использовать более «плоскую» структуру вплоть до горизонтальной диффузной сети.

Бизнес процессы в организационных системах Последовательность логически связанных процедур, имеющая несколько входов и выходов и предназначенная для получения заданного конечного результата (результатов). Совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создаёт выход, имеющий ценность для клиента; Непрерывная серия задач, решение которых осуществляется в целях создания выхода (результата).

Бизнес процессы в организационных системах Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных её компонентов. Совокупность этапов работ, начинающихся с одного (или более начальных шагов (входов) и завершающаяся созданием продукта (услуги), необходимого клиенту (как внешнему, так и внутреннему).

Бизнес процессы в организационных системах Связанный набор повторяемых или уникальных действий, которые преобразуют исходный материал или информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Совокупность взаимосвязанных деловых операций.

Современная организация рассматривается как совокупность различных потоков работ – бизнес- процессов. В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов первого порядка. Вместе с этим внутри организации существуют потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием целей, достигаемых организацией.

Формирование новой концепции организации: 1 – Планирование. 2 – Контроль. 3 – Координация. 4 – Мотивация. ( Автомизация - освобождение от установленных правил и порядков)

Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, когда проблемы рассматриваются не как препятствия при достижении цели, а как естественные условия функционирования организации.

Управления процессом (операцией) подразделения Ре- сур- сы Контроль в ходе процесса выполнения затруднен или отсутствует Результат Управленческое воздействие А Отчёт о результате Руководитель BCD

Бизнес-процессы «маркетинговые исследования»

Бизнес-процессы НИОКР

Бизнес-процессы «Производство»

Потоки бизнес-процессов постоянно меняются. Они не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считаются событием для организации, а относится к повседневным, рутинным явлениям.

Значимость менеджеров в организации характеризует уровень процессов. На уровне организации в целом и в её основных бизнес-процессах значимость менеджмента (организационной составляющей) очень высока, она снижается в процессах более низкого порядка (менее значимых) и усиливается значимость точного выполнения разработанных ранее процедур (техническая составляющая).

Сущностью концепции управления и предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессов являются: понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности; представление сотрудникам максимальной свободы действий; высокий уровень организационной и гражданской культуры; надёжные и эффективные связи на границах элементов бизнес- процесса; обмен информацией в реальном масштабе времени; возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определённой проблемы (подвижность границ субпроцессов); способность работников решать широкий круг задач; освобождение от управленческих стереотипов; нестандартное, творческое мышление работников; инициатива и импровизация вместо исполнительности; сильная и гарантированная мотивация.

Менеджеры, управляющие процессами, должны делать ставку на самоорганизующиеся начала: сотрудникам организации, осуществляющим какой-либо процесс, делегируются полномочия, в соответствии с которыми они самостоятельно контролируют протекание «своего» процесса и принимают корректирующие действия (в рамках установленной компетенции), если параметры процесса выходят за нормативные границы. Тем самым сотрудники организации организуют процесс. В случае, когда они не в состоянии продолжительно справляться с этой задачей, когда их полномочия недостаточны, они обращаются к субъекту управления – менеджеру. Менеджер в случае необходимости изменяет параметры данного процесса и реинтегрирует его с другими таким образом, что вся система выходит на новый, лучший уровень функционирования. Таким образом, эффективное управление процессами – это комбинирование кибернетического и синергетического подходов.

Чем ниже уровень, менеджера, который он занимает в иерархии, тем большее значение в его деятельности получает кибернетическая составляющая (когда важно протекание процесса в установленных границах); чем выше уровень, тем важнее самоорганизующая часть (когда важно развитие и приспособление организации к изменениям во внешней среде).

Повышение эффективности деятельности предприятия за счет снижения внутренних трансакционных издержек

Эволюция понятия трансакционных издержек Автор Определение Коуз Р., 1937 г. «Чтобы осуществить рыночную трансакцию, необходимо определить, с кем желательно заключить сделку, оповестить тех, с кем желают заключить сделку и на каких условиях, провести предварительные переговоры, подготовить контракт, собрать сведения, чтобы убедиться в том, что условия контракта выполняются..» Алчиан А., Демсец Г., 1972 г. «Издержки обмена правами собственности» Далман К., 1979 г. «Издержки сбора и обработки информации, издержки проведения переговоров и принятия решения, издержки контроля и юридической защиты выполнения контракта» Уильямсон О.,1985«Экономический эквивалент трения в механических системах» Норт Д., 1990 г. «Издержки измерения, т.е. оценки полезных свойств объекта обмена, и принуждения к выполнению соглашения» Эрроу К., 1993 г.«Затраты на управление экономической системой» Kапелюшников, 1996 г. «Издержки экономического взаимодействия, в каких бы формах оно ни протекало» Шаститко А., 1997«Это ценность ресурсов, затрачиваемая на осуществление трансакций» Олейник А. 1998«Издержки неполной контрактации» Эггертсон Т., 2001 г. «Затраты, возникающие, когда индивиды обмениваются правами собственности на экономические активы и обеспечивают свои исключительные права» Мэтьюз Р., 2002 г. «Состоят из издержек составления и заключения контракта, а также издержек надзора за соблюдением контракта и обеспечения его выполнения в противоположность производственным издержкам, которые суть издержки собственно выполнения контракта» Лемещенко П., 2007 г. «Операционные издержки сверх основных затрат на производство и обращение; косвенные затраты, связанные с организацией дела, получением информации, ведением переговоров, поиском поставщиков, заключением контрактов, обеспечением юридической защиты» 3/19

*Неполнота информации *Ограниченная рациональность *Оппортунизм *Сложность среды Сотрудник 1 Сотрудник 2 Механизм образования внутренних трансакционных издержек

Классификация внутренних трансакционных издержек При планировании При организации При координации При мотивации При контроле издержки поиска и обработки информации издержки по разработке и корректировке организационной структуры издержки распределения задач издержки оппортунистичес- кого поведения издержки сбора и обработки информации издержки неудачного прогнозирования издержки обеспечения ресурсами нужд организации издержки неэффективных коммуникаций издержки измерения вклада отдельных работников издержки измерения результатов издержки по разработке и корректировке целей и задач издержки ведения документооборота издержки коллективного принятия решений издержки на нематериальные и материальные поощрения издержки внесения корректировок издержки по определению необходимых ресурсов и их распределению по целям и задачам издержки нарушения принципа системности издержки согласования действий издержки установления наказаний издержки согласования интересов

Барьеры на пути инновационного развития предприятий Изоляция высшего руководства Чрезмерная бюрократия Нетерпимость или невнимание руководства к инициативе, исходящей от работников Отсутствие мотивации Недоверие к своим сотрудникам, чрезмерный контроль Нерационально сконструированная организационная структура предприятия Невнимание руководства к организационной культуре Излишний рационализм Стремление к мгновенным прибылям 8/19

Коммуникативный процесс

Классификация коммуникационных процессов Признак классификации Виды коммуникаций Виды коммуникации Фронтальная коммуникация - вид коммуникации, при которой трансакции идут в одном направлении от говорящего ко многим слушающим, по принципу «один говорит остальные молчат». Диалог- вид коммуникации, при которой трансакции идут в обоих направлениях между двумя собеседниками. Опосредованная коммуникация - вид коммуникации, при которой трансакции идут в обоих направлениях через информацию, зафиксированную в каком-либо виде, например, через текст, звуко- или видеозапись, рисунок или схему. Форма общения Вербальные. Невербальные. Каналы общения Формальные. Неформальные. Организационный признак Горизонтальные. Вертикальные. Диагональные Направленность Нисходящие. Восходящие Средства коммуникацийС помощью технических средств, информационных технологий. Межличностные.

Причины неэффективных коммуникаций искажение сообщений информационные перегрузки неэффективная структура организации некомпетентность персонала неэффективный способ организации работ и распределения задач конфликты как между подразделениями, так и между людьми

Программа действий по улучшению внутренних коммуникаций Постоянное регулирование информационных потоков Создание системы обратной связи Установка четких критериев для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала Использование внутриорганизационных информационных систем Правильный выбор каналов распространения информации в зависимости от ситуации Применение современных информационных технологий Поддержка неформального общения сотрудников

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации Система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников В соответствии с целями организации Вразрез с целями организации Действия и поведение работников в конкретных ситуациях Уменьшение внутренних трансакционны х издержек Влияние организационной культуры на внутренние трансакционные издержки Увеличение внутренних трансакционны х издержек

Факторы эффективной системы менеджмента качества Лидерство высшего руководства Информирование и обучение сотрудников Вовлечение сотрудников в менеджмент качества Формирование идеологии управления качеством Привлечение квалифициро ванного менеджера по качеству Устранение излишней бюрократии Снижение внутренних трансакционных издержек путем внедрения (совершенствования) системы менеджмента качества

Современные тенденции развития организации

Подходы к формированию концепции развития организации на всех этапах её жизненного цикла, включая антикризисное управление: выявление явных и скрытых потребностей общества, человека и способов их максимального удовлетворения; рассмотрение организации как открытой диссипативной системы, склонной к самоорганизации; современная рыночная ситуация характеризуется ограниченностью ресурсов, качественными изменениями в сознании потребителя и ростом неопределённости; организация может детерминировать внешнюю среду внедрением стандартных процедур управления и контроля производственной деятельности в другие рыночные объекты, сохраняя при этом их юридическую и финансовую независимость;

учёт того, что редкость ресурсов становится ещё одним фактором глобальной самоорганизации и приводит в конечном итоге к видоизменению конкурентных отношений; они обретают черты кооперации и получают цель общего выживания, повышения рыночной определённости; использование для самоорганизации глобальных информационных каналов; внедрение в деятельность организации процессов аутсорсинга для комплексного использования ресурсов; организация – совокупность процессов, требующих постоянной переинтеграции;

комплексный и ситуационный подхода при разработке и реализации стратегии организации; принцип прозрачности организации для потребителей, работников, владельцев, органов государственного надзора, населения, для общества; ориентация на качество и «экологичность» организации; постоянный мониторинг флуктуаций внешней среды соответствующих и несоответствующих внутреннему ритму развития организации и адаптация к ним внутренней среды менеджмента.

Краеугольный камень современной методологии менеджмента - адаптация. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется сложнейшим переплетением многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Поэтому для менеджера очень важно предвидеть тенденции развития и организации, и общества.

Новая парадигма управления диктует следующие характеристики современных систем управления: небольшие подразделения, укомплектованные малым числом высококвалифицированных сотрудников; небольшое количество уровней управления; адаптивные структуры, сформированные по типу групп (команд) специалистов; ориентированные на потребителя процедуры и график работы организации.

Изменения в ресурсах организации. Природные ресурсы. Сырье становится все более дорогостоящим ресурсом. Истощение ресурсной базы на планете потребует внедрения принципиально новых подходов к производству товаров и услуг. Время становится все более ограниченным ресурсом. Возникает необходимость в бережливом управлении временем. Фактор времени становится все более определяющим при принятии решения. Капитал. Для компенсации недостатка ресурсной базы больше внимания будет уделяться оптимизации использования капитала. Информация становится важнейшим ресурсом организации. Квалифицированная рабочая сила останется по-прежнему важным фактором, но будет характеризоваться многообразием национальных языков, культур и систем ценностей. Подрядчики. Организации станут все более полагаться на независимых подрядчиков, поставщиков, внештатных сотрудников. Потребители. Возрастет объем продаж производимых в рамках постоянного сотрудничества. Объем продаж чужим клиентам станет менее значимым. Гораздо прибыльнее расширять свое дело при наличии постоянной клиентуры.

Информация становится важнейшим ресурсом организации. Квалифицированная рабочая сила останется по-прежнему важным фактором, но будет характеризоваться многообразием национальных языков, культур и систем ценностей. Подрядчики. Организации станут все более полагаться на независимых подрядчиков, поставщиков, внештатных сотрудников. Потребители. Возрастет объем продаж производимых в рамках постоянного сотрудничества. Объем продаж чужим клиентам станет менее значимым. Гораздо прибыльнее расширять свое дело при наличии постоянной клиентуры.

Сокращение среднего звена управления. Управление компьютерами. Многие операции (составление отчетности, координация и контроль) все чаще будут выполняться компьютерами. Замена организационного контроля на самоуправление. Процесс оценки труда будет смещаться в сторону результатов, а не действий.

Закат бюрократии. Бюрократическая модель управления – модель жестко регламентированной структуры будет все реже использоваться при управлении организациями.

Организации будущего будут наделены следующими чертами: малые коллективы, в которых трудятся равные по статусу и квалификации люди, что обеспечивает большее социальное взаимодействие; междисциплинарные навыки работников будут отличать организацию будущего, в отличии от бюрократической организации, где поощряется узкая специализация; автономные подразделения с ответственностью за широкий круг проблем, в отличие от бюрократической организации с функциональной ответственностью; неформальная структура и поощрение сотрудничества подразделений организации; децентрализация принятия решений. Тенденция смещения процесса принятия решений на более низкие уровни, где возникает ситуация, требующая решений; самоуправление. Менеджеры высшего звена будут стремиться осуществлять функции руководства, нежели управления;

проведение двусторонних проверок. Система, при которой начальники оценивают своих подчиненных и наоборот; менеджер в роли «тренера». Иерархический управляющий не может работать в передовых организациях. Квалифицированные сотрудники хотят работать под началом и в команде с людьми, обладающими навыками тренера, педагога, учителя; участие работников в собственности. Сотрудники нуждаются в чувстве собственности. Собственность может быть реальной (например, акции) или гипотетической; атмосфера корпоративности. «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо обслуживали клиентов, вы должны относится к ним серьезнее, чем к клиентам» (Б. Фромм); дух предпринимательства. Допускается свобода на ошибочные действия; личный рост, т.е. не только повышение профессионального уровня, но и улучшение личностных отношений; смещение власти – процесс замещения насилия и капитала (основных рычагов власти в организационных структурах) – знаниями (информацией, которая подверглась более детальной обработке, с целью превращения ее в орудие власти).

Поощрение коллективизма Поощрение индивидуализма Краткосрочный найм Долгосрочный найм Оплата в зависимости от результатов и качества труда Максимальное использование человеческих ресурсов Принятие стратегических решений высшим руководством, текущих – работниками соответствующего уровня иерархии Индивидуальная ответственность Увеличение значимости отдела НИОКР Приоритет качеству товаров и услуг Индивидуализм Коллективизм Пожизненный найм Оплата по старшинству Оплата по результатам труда Активное использование человеческого потенциала Технократическое управление Управление «сверху вниз» Управление «снизу вверх» Индивидуальная ответственность Коллективная ответственность Влиятельность финансового отдела и отдела контроля Влиятельность производственных подразделений Маркетинговая концепция: «Пусть говорят продавцы» Маркетинговая концепция: «Пусть за себя говорят товары и услуги» Краткосрочный найм Традиционная западная модель управления Традиционная японская модель управления Глобализация моделей управления Тенденции развития японской и западной моделей управления.

Принципы современного менеджера мыслить и действовать стратегически, т.е. постоянно помня о конечном результате; уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться риска (боязнь неудачи деморализует людей), награждать тех, кто не боится риска; создавать организацию, в которой люди бы знали, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были бы готовы ее достичь; постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может стать злейшим врагом обучения; осознавать, что единственной константой являются перемены. Человек должен хотеть перемен, хотеть учиться и хотеть меняться. Надо учитывать, что люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут им во благо. («Нельзя осчастливить человека против его желания», Цицерон); обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на предотвращение их появления (когда проблема принимает серьезные масштабы, с ней слишком поздно бороться); предвидеть, развивать в себе интуицию; понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и происходит; концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20% действий, которые обеспечивают 80% результатов); не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества; наблюдайте, и вы сможете понять очень многое (Иоджи Берра).