Содержание слайдов I.Teмa. Руководитель II.Цели работы (чего планируем достигнуть по пунктам) III.Конкурентное окружение и позиционирование компании (графики) IV. PESTL- анализ среды (оптимистичный-пессимистичным прогнозы) V.ABC/XYZ(по клиентам-товарам) VI.Матрица BCG (расположить наши активы(брэнды)/сбалансирован ли портфель) VII. Силы М.Портера (присваиваем факторам вес в соответствии…) VIII. Выбор стратегии роста (матрица McKinsey/GE) IX.SWOT (оптимистичный-пессимистичный прогнозы) X.Ключевые факторы успеха КФУ - KPI для матрицы Хофера-Шенделя XI.Матрица И.Ансоффа и выбор стратегии XII.GAP –анализ (оптимистичный-пессимистичный прогнозы развития показать) XIII.Медиаплан XIV.Выводы (по пунктам, должны соответствовать поставленным целям)

Формулировка выбранной для исследования управленческой проблемы компании и ее актуальности Сегментация рынка, с целью определения приоритетных направлений товарно-ассортиментной политики компании. Цель (цели) исследования Разработка стратегии увеличения оборота компании за счет выделения и развития приоритетных направлений, рассчитанных на целевой сегмент рынка. Задачи исследования 1. Провести анализ потенциальных потребителей 2. Провести сегментацию рынка, выбор целевого сегмента 3. Проанализировать коммерческую рекламную продукцию, упаковку, POSM материалы, по уровню доходности и востребованности на рынке. 4. Разработать продуктовую стратегию компании Какие основные концептуальные теоретические модели применимы к этой теме? Модели BCG, модель General Electric, модель кривой опыта, матрица Ансоффа, модель М.Поттера,, классификации Д. Траута и Э. Райса, метод Дельфи Рабочие гипотезы Выявление оптимальных с точки зрения доходность/востребованность услуг, ориентированных на целевой сегмент рынка, позволяющих разработать эффективную продуктовую стратегию компании и определить приоритетные направления товарно-ассортиментной политики, занять определенную рыночную нишу и укрепить конкурентные позиции фирмы. Какие будут применяться методы исследования SWOT-анализ, индивидуальный экспертный анализ, анкетирование, глубинное интервью, ABC –анализ, карта позиционирования, метод анализа конкурентных сил Портера, модель BCG, матрица Ансоффа.

Выбор методов исследования Качественные исследования Количественные исследования Цели Получить качественное понимание Дать количественную оценку Методы Фокус-группы, интервью Опросы Выборка 8-12 человек Репрезентативная выборка Сбор данных НеструктурированныйСтруктурированный Анализ данных НестатистическийСтатистический Результаты Способствуют правильной интерпретации Дают факты и закономерности

Источники информации для маркетинга помогают понять что потребители ценят Первичные Вторичные Опросы Наблюдение Глубокое интервью Эксперимент Внутренние Внешние Цель – дифференцированные УТП разным категориям клиентов и фиксация фактов, свидетельствующих об изменении поведения клиентов для совершенствования УТП Benchmarking

Реализация плана маркетинга и уровни стратегического планирования Медиаплан

Стратегия в сегменте детского питания Mission: Создание серии доступных и качественных продуктов для мам и детей Vision: Успешная компания, развивающая свой брэнд Credo: здоровье и качество Slogan: Фруто Няня – помощь маме

Процесс создания корпоративной стратегии Ниша Инновации «Мe too» Сегмент

Процесс создания корпоративной стратегии

Наступательная стратегия - постоянные исследования потребностей рынка, активное продвижение товара, обновление ассортимента, формирование новых каналов распределения, оборонительная стратегия - замена нерентабельной продукции

Программные цели и задачи департамента маркетинга (выше 3 лет) Управление рынкам потребителей и портфелем ТМ на основе комплексного изучения рынка Позиционирование компании и ТМ Мониторинг рынка конкурентов Поиск рыночных ниш и инициация инноваций Увеличение стоимости нематериальных активов бизнеса, формирование устойчивого бизнес-имиджа Среднесрочные и краткосрочные задачи (1-3 года) Увеличение доли рынка путем привлечения новых ЦГ Увеличение/удержание доли рынка по ТМ Формирование критериев выбора продукции компании у ЦГ

Базовые данные Объем продаж тыс. тонн /$1,4-1,7 млрд. Количество субъектов рынка: 500, крупных - 50, кр.опт Имп./отеч. продукция: 50-30%, 50-70% Структура продаж: сычужные сыры %, плавленые и колбасно-копченые сыры % (в нат. выражении). Сезонность рынка: сезон - зима, летом сокращение 20 – 25%. Рост рынка: 12-17% в год

Структура продаж рынок молока Весь рынок в среднем оценивается в 8 млрд долларов Источник: АC Nielsen, по сыру и маслу – расчеты ИАО по открытым источникам

PESTL - ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРОВ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА Рыночные факторы 1. Размер рынка в натуральном и/или денежном выражении 2. Размер ключевых сегментов 3. Темпы роста всего рынка 4. Темпы роста ключевых сегментов 5. Разнообразие рынка 6. Чувствительность к цене 7. Чувствительность к уровню обслуживания 8. Чувствительность к внешним фактором 9. Цикличность 10. Сезонность 11. Сила давления поставщиков Конкурентные факторы 1. Типы конкурентов 2. Степень концентрации 3. Изменения в типе 4. Входы и выходы 5. Изменение долей 6. Заменимость новой технологией 7. Степени и типы интеграции

Финансовые и экономические факторы 1. Маржинальный доход 2. Возможность экономии на масштабе и кривая опыта 3. Барьеры входа и выхода (финансовые и другие) 4. Возможности ликвидации Технологические факторы 1. Зрелость и уровень развития 2. Сложность технологии 3. Дифференциации 4. Патенты и права 5. Требуемые технологии производства Социально- политические факторы среды 1. Социальные отношения и тенденции 2. Законы и государственное регулирование 3. Влияние групп давления и представителей государства 4. Человеческие факторы - приемлемость обществом PESTL - ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРОВ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА

Политические факторы Влияние экономики Государственная коррупция Изменение Таможенного кодекса Снижение налоговой нагрузки в условиях кризиса Низкая вероятность войны Существенное снижение импорта мяса Увеличение доли розничных торговых сетей Повышение ценовой конкуренции Увеличение основных внешних издержек Колебания курсов валют Усиление позиций российских производителей Уровень инфляции в 2010 году Выгодное географическое положение Прогнозируемое снижение роста ВВП в Итого:100Итого:100 Социально-культурные тенденции Технологические инновации Снижение численности среднего класса Снижение реальных доходов населения Сокращение премиального сегмента рынка Сохранение объемов потребления при снижении качества Повышение роли низкоценового сегмента снижение рождаемости и рост смертности Высокие затраты на создание нового производства Отказ от инвестиций в существующие технологии и их обновление Технологические изменения направленные на изменения качеств сырья Технологические изменения направленные на изменения качеств продукта Итого:100Итого:100

SELA 11% ТВОЕ 7% GLANCE 5% BENETTON 3% PROMOD 1% MOTIVI 1% BEFREE 2% OSTIN 3% КИРА ПЛАСТИНИНА 2% GLORIA JEANS 4% FINN FLARE 5% SAVAGE 5% MEXX 3% ZARA 1% OGGI 6% MONSOON 1% SASCH 2% INCITY 4% TOMMY HILFIGER 1% WESTLAND 6% WOOLSTREET 2% ALAIN MANOUKIAN 1% COLINS 3% TOM TAILOR 1% ВЕЩЬ 1% NEW YORKER 1% GANT 1% TATUUM 1% NAF 2% DESAM 1% ESPRIT 1% MANGO 2% MODAMO 1% MODIS 1% CAMELOT 2% CAMAIEU 1% SO FRENCH 1% S.OLIVER 1% BAON 2% Соотношение количества магазинов конкурентов (%) в Сибирском, Приволжском, Дальневосточном, Южном, Северо-Западном, Уральском и Центральном ФО РФ

Разработка коммуникационной стратегии (конкуренты) XEROXHPCANONLEXMARKEPSONOKI Известность марки высокая средняявысокаянизкая Сложившийся стереотип копирпринтерфотоструйный принтерцветная фотопечатьэто что? Позиционирование «Привычка быть первым»: компл. решения в области автоматизации документооборота Высококлассные решения малого, среднего бизнеса. Межотраслевые решения. Профессиональные решения для пользователей дома и офиса. Решения печати для домашних и корпоративных пользователей. Профессиональная высокоточная техника для профессионалов. Доступность качественного оборудования для печати Ассортимент Принтеры, копиры, контролеры, МФУ, проф. системы, ПО, РМ, бумага Компьютеры, серверы, принтеры, РМ, аксессуаров фотоаппаратура, сканеры, МФУ, факсы, калькуляторы Принтеры и сетевое оборудование Проекторы, стр. принтеры, сканеры, МФУ, фотокамеры. Матричные принтеры, телекоммуникацион ные устройства Основные потребители Крупный, средний, SOHO SOHO, средний бизнес (кр. бизнес) SOHO, средний бизнес SOHO Корпоративные заказчики Стратегия сбыта Лидерство в сегменте «копиры» Стратегия надежности для профессионалов Лидерство в ЦФА, за лидером в «копирах» и «принтерах» Стратегия удержания позиций на рынке принтеров Лидерство на рынке ЦФП, удержания позиций на рынке лаз/принтеров Лидерство на рынке специализированны х печатающих устройств

Конкурирующие брэнды Данон (Вимм-Билль- Данн/ Юнимилк/Эрманн/Кампина/Valio) Middle-middle СЗБ Ценовой сегмент Эконом Low- middle Upper- middle Low- premium High- premium Йогурты ложковые и питьевые Творожки/ Удовольствие Детские продукты Био-продукты Функциональные продукты Ценовой сегмент Конкуренты Йогурты ложковые и питьевые Творожки/ Удовольствие Био-продукты Функциональные продукты Детские продукты

Товарная политика определяет инвестиционные приоритеты Товарная стратегия Текущая прибыль (наращивание мощностей, NO R&D) Стабильность прибыли (NO innovations, конкурентный паритет, ответный удар) Будущий прирост прибыли (Опережение, R&D, innovations) Цели Товарные стратегии Снижение стоимости Совершенствование товара Развитие ассортимента Новые товары Снятие товара с производства Функционально- стоимостной анализ Сокращение номенклатуры Свойство Качество Стиль Расширение номенклатуры Индивидуальные модификации Эксклюзив Новые для рынка Новая ассортиментная линия Расширение имеющегося ассортимента М.Портер И.Ансофф Extension/expansion

Этапы товарной политики Расширение зон обслуживания – (М.Портер, И.Ансофф) новые рынки, дополнение ассортимента (используется собственная сеть) Финансирование - (BCG,GE/McKinsey, Матрица Хофера-Шенделя, GAP) от прибылей (самоокупаемость 3-4 года) Риски - (PESTL, SWOT, И.Ансофф) учитывать последствия растяжки Брэнда – «квази инновация», ресурс предприятия, цена-качество Инновационность – подлинная (для рынка), «Me too» (для предприятия) Сбалансированность ассортимента – (BCG,GE/McKinsey, Матрица Хофера-Шенделя) поиск развивающихся рынков

Микро-уровень «Schwarzkopf & Henhel» Инновации Глобальный Локальный Me too

Сравнительная матрица. Сравнение бизнес-портфелей компаний P&G Шампуни, бальзамы, маски Краски Средства для укладки Шампуни, бальзамы, маски Краски Средства для укладки Верхний средне- ценовой уровень Нижний средне- ценовой уровень Эконом Schwarzkopf & Henkel Procter & Gamble

Маркетинг Стратегический Операционный Анализ потребностей Выбор ЦГ Сегментация рынка План маркетинга Анализ ЖЦТ 7Ps Анализ Бюджет маркетинга конкурентоспособности Выбор стратегии Реализация плана Развития и контроль Стратегический маркетинг: 1. Стратегическое маркетинговое планирование 2. Стратегическое решение по товару 3. Стратегическое решение по цене 4. Стратегическое решение по расределению 5. Стратегическое решение по коммуникациям

Пирамида брэнда АТРИБУТЫ Продуктовые: инновационность, сложность продукта, предложение спектра классических понятных вкусов, натуральность используемых ингредиентов. Визуальные: сочетании классического стиля с ярким элементом, подчеркивающим индивидуальность и передающим эмоцию ПРЕИМУЩЕСТВА Выражение индивидуальности в рамках классического стиля. Позволяет, через подарок, привлечь внимание к себе. Инновационность, натуральность продукта. ЛИЧНОСТЬ Молодая женщина. Современная, активная, успешная, открытая, общительная. Придерживается элегантной классики, индивидуальность. ЦЕННОСТИ Социальное взаимодействие, общение, проявление индивидуальности СУЩНОСТЬ

Результаты исследования: Потребности и ценности ЦА Основные эмоциональные потребности ЦА, реализуемые при потреблении шоколадных конфет: Связанные с «социальными» мотивами, общением: выражение чувств; оказание внимания; создание праздника, настроения; порадовать близких; выразить благодарность. Связанные с индивидуальными мотивами: побаловать себя, насладиться вкусом; подчеркнуть свой статус. «Социальные» мотивы в поведении ЦА при принятии решения о покупке конфет преобладают. С точки зрения набора ценностей у ЦА выделяются две модели: Эгалитарная (стремление к равноправию и независимости). Ценят стремление к самореализации, независимость, свободолюбие, нацеленность на успех, индивидуальность, лидерские качества, эмоциональность, элегантность. Традиционная (жена, хозяйка, мать). Ценят в людях такие качества, как заботливость, постоянство, стабильность, надежность, нежность, романтичность, элегантность.

Перспективное для построения эмоционального аспекта позиционирования – пересечение аспектов удовлетворения эмоциональной потребности общения («социальных мотивов») и эгалитарного стиля жизни (стремлениек независимости, самореализации, свободе, успеху, индивидуальности, лидерству) Восприятие марок целевой аудиторией

Результаты исследования: Позиционирование новой марки На основании определенных характеристик идеальной марки и выбранных ранее потребностей (общение) и ценностей (эгалитарный стиль жизни) целевой аудитории было определено Позиционирование новой марки: 1. Новая марка выражает Индивидуальность, проявляющую себя в занятии активной жизненной позиции, открытости общению, приверженности современному классическому стилю. 2. Согласно ценовому позиционированию новая марка находится в верхней части сегмента Low премиального рынка, занимая промежуточное положение между ценовой группой продуктов ТМ «Коркунов» и марками «Raffaello» и «Cote DOr». Оптимальная цена за 1 кг составляет 975 руб.

4 группы потребителей: «Динамика» - независимая, эмоциональная, активная, общительная. «Статика» - сдержанная, традиционная, стабильная. «Классика» - благородная, классическая, элегантная, романтичная. «Новаторство» - модная, авангардная, стильная. Свободна ниша атрибутов Динамика/Классика

Бостонская матрица (BCG) Высокая ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА Низкая к крупнейшему конкуренту Низкие ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА Высокие ? ? ? Выведение товара Рост Упадок Расцвет Произведенная наличность + Потраченная Произведенная наличность +++ Потраченная Произведенная наличность +++ Потраченная - ++ Произведенная наличность + Потраченная - 0 0,1 х 10 х 20% 10% х %

Комментарий к BCG «Простоквашино» - дойная корова с 2009 г. - удержать долю рынка и повысить доходность бренда за счет увеличения доли высокодоходных продуктов по этой ТМ. «Био-Баланс», пережил ре-брендинг в 2009-м, должен стать второй «дойной коровой» за счет увеличения доли продаж в общем портфеле. «Петмол» - «корова» на рынке Санкт-Петербурга, курс на «звезду» на территориях других дивизионов в канале продаж HoReCa. С 2009 года брэнд «Для всей семьи», будучи все еще «вопросительным знаком», занял средне-ценовой сегмент, но при этом является инновационным в части упаковки (Ecolean), он должен занять прочное место «звезды» в 2010 в портфеле ЮМ и на рынке молочных продуктов. В ценовом сегменте «премиум» позиционируектся пост ребрэндинговый «Актуаль» с расширенной линейкой высокодоходных продуктов. Переход в «звезду» детского брэнда «Смешарики». Задача - вернуть «Тему» в статус «Звезды» после потери позиций в 2008 – 2009 гг в связи с финансовым кризисом и сокращением бизнес единицы «Детское питание».

Матрица-ABC только часть клиентов из-за низких цен переходит в категорию А, а большинство в течение двенадцати месяцев после первойпокупки «изменяет» компании Развивающиеся/ Ключевые клиенты Ключевые клиенты Возможные клиенты Поддерживающие клиенты 100 В А С

XYZ-анализ- предполагает группировку ресурсов в порядке возрастания коэффициента вариации Категория X - ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления (например, если речь идет о сырье, то существуют нормы расхода каждого вида сырья), незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Категория Y - ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями как сезонными колебаниями, так и средними возможностями их прогнозирования. Категория Z - ресурсы потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования низкая

34 МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

35 Действия менеджеров: Заполнить соответствующие поля по результатам проведения SWOT-анализа в своей организации; Для поля "СИВ" разработать стратегию использования сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей; Для поля "СЛВ" построить стратегию таким образом, чтобы за счет имеющихся возможностей преодолеть слабые стороны; Для поля "СИУ" стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз; Для поля "СЛУ" необходимо разработать стратегию, которая позволила бы организации избавиться как от слабости, так и от угроз. (Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М., Из-во МГУ, 1995, стр )

36 Далее - количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. _________________________________________________________________________________ (Пример из книги: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000 г, стр ) Условный пример проведения SWOT – АНАЛИЗА для предприятия, осваивающего новую продукцию – бассейны: определяем параметры

37 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН, УГРОЗ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

38 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН, УГРОЗ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

39 Сформулированные проблемы оцениваются количественно с использованием учетом сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Далее - разработка комплекса мер по решению стратегических проблем, обозначенных в каждом из полей SWOT-матрицы. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ПОЛЕЙ В РАМКАХ МАТРИЦЫ SWOT - АНАЛИЗА

GE/McKinsey SO WT

Модель пяти сил М.Портера используется для оценки потенциала прибыли сегмента Угрозы появления новых участников рынка Угрозы со стороны поставщиков потребителей Угрозы появления субститутов Реальные конкуренты

Ниша Весь рынок Матрица М. Портера Способ конкуренции Затраты Уникальность в восприятии клиента Лидерство по затратам (издержкам) Дифференцирование Фокус на затратах Фокус на дифференциации Сфера конкуренции

5 базовых стратегий конкуренции Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах ниже, чем у конкурентов Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства Сфокусированная стратегия дифференциации - ориентация компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Выбор стратегии развития по матрице И.Ансоффа Продукт Действующий Новый Рынок Действующий Расширение на рынке Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Развитие продукта Инновационный продукт предлагается существующим покупателям в замен существующим. Новый Развитие рынка Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новый рынок. Диверсификация Совершенно новый продукт предлагается новым покупателям.

Матрица Хофера-Шенделя 1. Стратегия «раскрутки» 2. Стратегия расширения рынка 3. Стратегия увеличения доли рынка 4. Стратегия роста 5. Стратегия увеличения прибыли 6. Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек 9. Стратегия концентрации и специализации 8. Стратегия сокращения активов 7. Стратегия ликвидации 10. Стратегия ухода

GAP-анализ 3G3G

Стратегия на основе GAP Разрыв ЗадачаИнициативы Знание клиентов об услугах/компани и Маркетинг Использование всех каналов продвижения Раскрутка сайта Звонки и direct mail Предложение клиенту нужной услуги Аналитика потребител я Выявление четких групп потребителей Работа под определенные тенденции Разработка специальных предложений Небольшой уровень профессионали зма продажника Наставниче ство Разработка системы отчетности Совместное ведение базы клиентов Проведение консультаций и обучение Наличие 1 сотрудника в продажах Сетевые продажи Формирование единой базы клиентов Разработка пакетных предложений Разработка системы оплаты

Цель ЗадачаПоказатель Увеличение собственной доли на рынке. Общее количество постоянных клиентов. 10 (клиентов у 1 менеджера) Объем осваиваемых бюджетов. $ в месяц. Знание брэнда потребителями. 100 запросов CV в Internet Открытие новых сегментов рынка под свои особенности. Устойчивое позиционирование себя, как агентства корпоративного устройства. 50 запросов в Internet, 2-3 интервью/статьи Уникальный пакет услуг. Сентябрь 2009 Клиенты на данный пакет услуг. 1 клиент в месяц Развитие слабого направления: рекламные услуги Поиск заказов на рекламные услуги. 1 заказ у 1 менеджера Увеличение знаний и навыков. 1 новый навык/опыт/знание у 1 менеджера Продвижение уникальной рекламной возможности – присутствие в гольфе. Контакты со всеми ГК до конца 2009 г. Введение инновационн ых услуг: новый вид тренингов. Разработка уникальной программы тренингов. 2-3 собственные программы Проведение подобных тренингов в реальности. 2 проведенных тренинга Продвижение программы среди клиентов. 50 запросов в Internet Появление собственного штата тренеров. 2 тренера в команде КФУ/KPI

Образец брифа Рекламодатель: Очаковский Молзавод Марка: «Актилайф» Анализируемый период: 1 октября - 11 ноября 200- г. География кампании: Москва Целевая аудитория: Все Б+ Телеканалы: НТВ, ТНТ, СТС, Рен ТВ, М 1,ТВС Хронометраж ролика: 20

Годовая динамика рекламных объемов: количество выходов, * Регистрируется факт присутствия спонсорства в программе * По данным TNS Media Intelligence

Для ролика длиной более 20 секунд стоимость прироста 1 % знания – минимальна, она составляет не более 100 рейтингов, если короче 20 секунд, стоимость 1 % знания возрасает от 100 до 400 рейтингов, соответственно потребует бюджета в 4 раза большего. Для запоминания потребителем одного имени одного товара на тв требуется 100 GRP в неделю, а одного имени на два товара 400 GRP

Телевидение. Эффективная частота Определение уровня эффективной частоты - это определение оптимального количества контактов целевой аудитории с рекламным сообщением, необходимого для решения основных медиа-задач. Сколько раз представители целевой аудитории должны увидеть рекламное сообщение?

Поддерживающая кампания Напоминание существующим потребителям Широко известный продукт Низкая активность конкурентов Использование известных креативных материалов Высокая доля лояльных потребителей Продукты широкого потребления Запуск нового продукта Привлечение новых потребителей Новое сообщение Высокая активность конкурентов Новая категория Низкая доля лояльных потребителей Продукты длительного пользования Охват не менее 98% при минимальной эффективной частоте 8+. Количество TRP – от 1000 до 1500, в зависимости от региона. Эффективная частота

Характеристики медиа ТВ Радио Журналы Газеты НР Транз. Таргетируемость Ср. Хор. Выс. Хор. Низкая Потенциал охвата Выс.Ср. Низкий Высокий Скорость аккумул.Быстро Медленно Быстро Медленно Удельная стоимость размещения (СРТ) Выс.Низ. Высокая Ср. Низкая

6 шагов медиапланирования 1. Размещайте рекламу каждую неделю, большинство делает это 1 раз. 2. Размещайте ближе к концу недели (основные покупки). 3. Планируйте еженедельный охват - типичная цифра охвата 35% большой демографической целевой группы. 4. Рассчитайте примерно число еженедельных GRP, необходимых для того, чтобы достичь наши целевые домохозяйства по крайней мере один раз (обычный уровень в 60 GRP). Так как он обеспечивает 35%-й охват, вы можете рассчитать среднюю вероятность просмотра, разделив это число на 60 GRP. Ответ около 1,7: мы охватываем 35% нашей целевой группы немного менее часто, чем в среднем дважды в неделю. А так как мы ставили задачу охвата раз в неделю, этот расчет показывает, насколько неточной на самом деле является покупка рекламного времени. 5. При покупке телевизионного времени уравновешивайте разное время и разные дни: высокий рейтинг (и высокую СРМ стоимость тысячи показов) мест в телевизионной сетке и низкий рейтинг (и низкие СРМ). 6. Транслируйте рекламу столько недель, насколько это позволяет бюджет.