Лекция 3. Структурный подход к организации

Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и организационной модели. Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и организационной модели. Организационную структуру следует отличать от организационно- правовой формы ведения бизнеса. Организационную структуру следует отличать от организационно- правовой формы ведения бизнеса.

2. Организационные модели 1) Бюрократическая (механистическая) модель 1) Бюрократическая (механистическая) модель 2. Поведенческая модель 2. Поведенческая модель 3. Органическая модель (модель скоординированной численности штата) 3. Органическая модель (модель скоординированной численности штата) 4. Модель индивидуализированной корпорации 4. Модель индивидуализированной корпорации 5. Модель «организационной туманности» 5. Модель «организационной туманности» 6. Модель «ценностной плеяды/созвездия» 6. Модель «ценностной плеяды/созвездия»

1) Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний.

2. Поведенческая модель Рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: Рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия.

В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху - вниз, так и снизу- вверх, открытость информационного потока, который идет как сверху - вниз, так и снизу- вверх, коллективный процесс принятия решений, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации.

3. Органическая модель (модель скоординированной численности штата): используется небольшое количество правил, так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников, используется небольшое количество правил, так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников, иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников, еще более сильная децентрализация. еще более сильная децентрализация.

4. Модель индивидуализированной корпорации Основана на: инновационном менеджменте, инновационном менеджменте, непрерывном обучении работников. непрерывном обучении работников. дисциплина основана на высокой степени доверия, дисциплина основана на высокой степени доверия, четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании, четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании, обязательное условие – наличие развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам. обязательное условие – наличие развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

5. Модель «организационной туманности» Является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления, Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления, Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса», при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. В результате действует эффект «порядка из хаоса», при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок.

6. Модел Ь «ценностной плеяды/созвездия» основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми. модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели преодолеть 4 типа барьеров: Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, вертикальный, горизонтальный, горизонтальный, внешний внешний и географический. и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей. Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей. Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной. Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами- компаниями Географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами- компаниями

- Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации. - Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации. - Компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. - Компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. - Организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей и будет постоянно меняться. - Организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей и будет постоянно меняться.

3. Разновидности организационных структур 3. Разновидности организационных структур Организационная структура определяет: Организационная структура определяет: отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), влияет на эффективность работы организации. влияет на эффективность работы организации.

Организационная структура должна соответствовать девяти правилам: простота; простота; прозрачность схемы организационной структуры управления; прозрачность схемы организационной структуры управления; выдача каждому работнику письменных инструкций для работы; выдача каждому работнику письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом. использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

Разновидности организационной структуры на современном этапе. Организац ионная структура Достоинства Недостатки В каких случаях лучше применять Традицион ная (функцио- нальная Простота; жесткая иерархия; строгая централиза ция; небольшое число промежуточ ных звеньев Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя Ситуации, когда требуется быстро принимать решения; Подходит для мелких и средних организаций

Дивизио нальная (вклю- чая междун арод- ные и глобаль- ные структуры ) Децентрали- зация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационны м; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией В основном для крупных компаний;организациинебольшогоразмерамогутиспользоватьданную структуру при необходи-мостиукреплениярыночной позиции и быстрой реакции на изменения

Матричная Децентрализа- ция и делегирование полномочий; диверсифика- ция; широкие возможности для «интрапренер- ства» (Внутреннее предпринимательство, возникающее в результате тенденции к децентрализации предпринимательских задач в рамках одной фирмы) и инноваций Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделения ми за ресурсы Высокотехноло гичные и высококонку- рентные отрасли

Сетевая структур а Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность; Внутренние сети могут войти в противоречие с корпоративной политикой Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся

Стратеги ческие альянсы Диверсификаци я рисков и возможность снизить неопределен- ность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров Проблема несанкциониро ванного использования объектов интеллектуальн ой собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям Высокотехноло гичные и высококонкуре нтные отрасли

Холдинго вые компании, ФПГ, консор- циумы и ТНК Стратеги- ческая гибкость; высокая степень децентра- лизации и диверси- фикация Сложность обеспече- ния единых целей; возмож- ность внутрен- ней конкурен- ции; Возможно использо- вать в различных ситуациях: от стабиль- ных до быстро меняющих ся

Традиционная организационная структура, Традиционная/Функциональная/Линейно- функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе линейные подразделения (line staff). В ее основе линейные подразделения (line staff).

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб: 1) формирование политики; 2)программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений.

Традиционная компания построена на: функциональной департментализации, функциональной департментализации, вертикальной интеграции вертикальной интеграции и высокой степени централизации. и высокой степени централизации.

Преимуществами данной структуры являются: простота простота небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций. небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций. Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров.

2. Мультидивизиональная форма (M-form) В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) продуктовая (производственная) и географическая. и географическая.

Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной. Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические руководством отделов. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические руководством отделов.

3. Новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association). Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным.

Иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO- ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается. Иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO- ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. появляются международные дивизиональные компании, известные под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC). транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).

МНК бывают двух видов: – Глобальная компания (global company) компания, интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия. – Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Матричная структура Матричная структура Популярна среди глобальных компаний Популярна среди глобальных компаний Появилась за счет объединения функциональных и производственных принципов каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю. Появилась за счет объединения функциональных и производственных принципов каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю. Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны. Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны.

Возможны два варианта матричной структуры: Возможны два варианта матричной структуры: - на основе создания проектно-целевых групп - в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты. Проектно-целевые группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты.

Сетевые компании Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес- единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес- единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей.

«Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка» «Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка» Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. В основе сетевой организации долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети.

По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли. сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли. Сетевая организация очень напоминает матричную структуру

Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные моменты: отказ от бюрократизации и формализации; отказ от бюрократизации и формализации; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков; отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда; отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным. небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным.

Недостатки: низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений; низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений; более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников. в их переобучение и повышение квалификации; более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников. в их переобучение и повышение квалификации; сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании. сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.

Альянсы Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента. Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.

Главными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скорость технологических изменений, высокая скорость технологических изменений, диверсификация рисков, диверсификация рисков, стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера. стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера.

Виды стратегических альянсов (в зависимости от причин объединения) комплементарные стратегические альянсы альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные; комплементарные стратегические альянсы альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные; альянсы для снижения конкуренции объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики; альянсы для снижения конкуренции объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики; альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов; альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов; альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями. альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.

Холдинг (H-form). Холдинговая компания «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений». Холдинговая компания «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений».

Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале «держание» акций. Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале «держание» акций.

Холдинги можно разделить на: финансовые головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; финансовые головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; управляющие головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; управляющие головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью. холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.

Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность: представляют собой совокупность: кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), и производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также акционерным соучредительством. и производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также акционерным соучредительством.