Управление проектом по оптимизации Тема 5.1. Управление оптимизацией Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Лидер проекта Владелец процесса Владелец процесса Руководящий комитет … Исполнительный директор Команда Проекты по оптимизации проводятся командами – группами, специально создаваемыми для работы над проектом. Существуют 2 типа команд: временные – используются для выполнения проекта по реинжинирингу бизнес- процессов; постоянные - постоянно решают любые задачи непрерывного совершенствования.

Обязанности участников проекта 1. Лидер проекта – член высшего руководства. Несет основную ответственность за проект. Принимает наиболее важные решения и осуществляет общий контроль. Назначает исполнительного директора и владельцев процессов. 2. Руководящий комитет (совет) – состоит из представителей высшего руководства. Основная цель – определение общей стратегии и контроль выполнения работ по проекту. 3. Исполнительный директор – оперативный руководитель всех работ по проекту. Основные функции – обеспечение работы по каждому проекту (помощь в работе, в т.ч. адаптация и развитие методик и инструментариев) и координация работ по всем одновременно выполняемым проектам. 4. Владелец процесса – менеджер высшего звена, отвечающий за обновляемый процесс. Его задача - привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение нормальных условий для ее работы. 5. Команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, привлеченные со стороны) для проведения оптимизации определенного процесса. Тема 5.1. Управление оптимизацией Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов

Обязанности участников проекта В команде могут быть следующие группы: группа моделирования бизнеса - создает модели существующего бизнеса, нового бизнеса, занимается анализом и оценкой моделей и т.д.; эксперт по методу - отвечает за используемую методологию, оказывает команде помощь в ее применении; группа прототипирования - создает компьютерные прототипы для исследования принимаемых решений и моделей; группа документирования - занимается документированием моделей бизнеса, обсуждением и проверкой моделей с клиентами и служащими компании, планирует обучение работников компании, клиентов, партнеров новым способам ведения бизнеса; координатор (группа координации) - отвечает за повторное использование созданных моделей в нескольких проектах (управление библиотекой повторного использования ); администратор проекта – отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки Тема 5.1. Управление оптимизацией Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов

Технология непрерывного совершенствования Тема 5.2. Непрерывное совершенствование процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Планирование показателей Планируй Реализация процессов Делай Проверяй Действуй Разрывы в показателях Дерево целей, Анализ поля сил, Моделирование, Анализ рисков Самооценка, Внешний аудит, Бенчмаркинг, Обследование клиентов партнеров Улучшение процессов Мозговой штурм Упрощение Идеализация Структурирование Методы текущего управления Оценка показателей

Этапы непрерывного совершенствования Тема 5.2. Непрерывное совершенствование процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов 1. Оценка показателей. Производится измерение текущих показателей, сравнение с результатами измерений, выполненных в предыдущем цикле. Самооценка – метод оценивания уровня показателей, выполняемого самой организацией. Включает: документирование бизнес-процессов и определение системы показателей; измерение - опросы, контрольные испытания, анализ документации; интерпретация - анализ трендов, построение диаграмм, оценка по критериям (оценка влияния отдельных бизнес-процессов на критические факторы успеха) и др. Сравнительный анализ – сравнение достигнутого уровня показателей с уровнями различных внешних эталонов. К методам сравнительного анализа можно отнести: внешний аудит – документальная проверка данных, выполняемая внешним аудитором с целью установления соответствия принятым стандартам, нормам; бенчмаркинг – сравнение ключевых показателей организации с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли; анализ требований клиентов – выявление запросов клиентов, оценка степени их удовлетворенности;

Этапы непрерывного совершенствования Тема 5.2. Непрерывное совершенствование процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов 2. Улучшение процессов. Проводится анализ выявленных проблем и выработка мер по их устранению, позволяющих улучшить процессы. Анализ проблем направлен на выявление причин их возникновения. Методы анализа: диаграммы зависимостей - отражают связи, существующие между явлениями и их возможными причинами; статистические методы - диаграмма рассеивания (наличие корреляции между показателями); гистограмма (частота попадания численного значения показателя в заданные интервалы) и др. Для разработки мер по улучшению могут использоваться: методы генерации идей - мозговой штурм, метод Дельфи; эвристические приемы по улучшению бизнес-процессов - упрощение бизнес- процессов, идеализация, метод структурирования функции качества (анализ взаимосвязей между требованиями и средствами их удовлетворения).

Этапы непрерывного совершенствования Тема 5.2. Непрерывное совершенствование процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов 3. Планирование показателей. Происходит планирование внедрения улучшений, задание целей усовершенствования, оценка последствий, документирование усовершенствованных процессов. Методы: дерево целей – строится на основе отношений типа «цель - средство» между целями и мерами по совершенствованию; анализ рисков – выявление нежелательных событий и выработка мер по их предотвращению; анализ поля сил – выявление сил, выступающих как «за», так и «против» внедрения усовершенствований. 4. Реализация. Реализуется план усовершенствования бизнес- процессов, принятый на предыдущей фазе. Насколько он оказался успешен, должна показать фаза оценки, выполняемая на следующем витке цикла непрерывного усовершенствования.

Технология реинжиниринга Формирование образа будущего компании Построение модели существующего бизнеса Тестирование и внедрение нового бизнеса Создание системы управления проектом Построение новой информационной системы Построение новой организационной структуры Формирование директивы на проведение реинжиниринга Построение модели нового бизнеса Подготовительный этап Этап визуализации Этап прямого инжиниринга Этап внедрения Этап обратного инжиниринга Тема 5.3. Реинжиниринг бизнес- процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов

Этапы реинжиниринга Тема 5.3. Реинжиниринг бизнес- процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Подготовительный этап: создание системы управления проектом; планирование проведения реинжниринга. Этап визуализации (разработка образа будущей компании): понимание существующего бизнеса (выделение и описание основных бизнес-процессов); анализ окружения (требований клиентов, поставщиков/партнеров); оценка уровня (бенчмаркинг); Разработка спецификации целей компании. Этап обратного инжиниринга: построение модели текущего состояния бизнеса; измерение характеристик процессов с помощью метрик; логический анализ выделенных бизнес-процессов и оценка шагов; идентификация проблем и корректировка целей.

Этапы реинжиниринга Этап прямого инжиниринга: построение модели нового бизнеса (разработка сценариев нового бизнеса, построение модели, анализ и выбор лучшего варианта); разработка информационной системы поддержки нового бизнеса; изменение организационной структуры компании (определение состава команд процессов; организация командной работы; определение прав и обязанностей сотрудников; создание систем мотивации и оценок). Этап внедрения: тестирование нового бизнеса (проверка модели нового бизнеса; проверка прототипа информационной системы поддержки; выполнение пробной инсталляции модели бизнеса); внедрение новых бизнес-процессов. Тема 5.3. Реинжиниринг бизнес- процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов

Дерево целей Один из методов - Метод анализа иерархий (МАИ), предложенный Т. Саати. Состоит в декомпозиции целей на подцели, являющиеся средствами достижения исходных целей, и их оценке Верхний уровень- глобальная цель, промежуточные уровни – подцели, нижний уровень – сценарии (конкретные мероприятия) подцель 1 подцель 2 подцель 1 17 подцель 2 1/71 Цель подцель 1 подцель 1.1 подцель 1.2 подцель 2 подцель 2.1 подцель 2.2 Для подцелей (сценариев) одной цели определяется их локальный приоритет относительно этой цели методом парных сравнений 0,87 0,13 Для вычисления глобального приоритета подцели (сценария) относительно глобальной цели нужно перемножить локальные приоритеты по всей цепочке от подцели (сценария) до глобальной цели Тема 5.4. Методы реконструкции процессов Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов

Дерево целей Совершенствование процессов компании X Совершенствование процесса «Продажа заказного продукта» Совершенствование процесса «Поставка материалов» Повыш-е степени удовлетворения клиента Сокращение издержек на 50% Сокращение издержек на 40-60% Повышение стабильности поставок Сокращение сроков изготов- ления в 2 раза Повышение качества обслуживания Сокращение кол-ва исполнителей на 50% Сокращение арендных платежей Последовательно- параллельная технология Объединение исполнителей в команду Устранение операции сверки счетов Передача полномочий по заказу отделам Глобальный приоритет: 0.6 × 0.8 × 0.65 × 0.7 = 0.22 Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса 1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса) Применение правила: все шаги процесса выполняются одним человеком или командой Пример: реинжиниринг процесса обработки заявки в компании IBM Credit Последствия: уменьшается количество людей, ускоряется выполнение процесса (в 10 раз), уменьшается количество ошибок, повышается ответственность Отдел 1Отдел 2Отдел 3Отдел 4Отдел 5 Модель существующего бизнеса … … … … … Сотрудник + ИС Модель нового бизнеса … Сотрудник + ИС … … Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса 2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса) … … … Организационная структура существующей компании … … Организационная структура новой компании Применение правила: в тех точках, где исполнитель должен обращаться к управленцам, принимающим решения, исполнитель принимает решения самостоятельно Последствия: сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (делинеаризация процесса) Группа 1 + CAD/CAM Группа 2 + CAD/CAM Группа проверки + CAD/CAM Группа 3 + CAD/CAM Группа 4 + CAD/CAM Устранение несоответствий Модель нового бизнеса ………… Группа 1Группа 2Группа 3Группа 4 … …… … Модель существующего бизнеса Применение правила: Работы выполняются последовательно- параллельно Пример: Процесс разработки новой фотокамеры в компании Kodak Последствия: ускоряется выполнение процесса уменьшается время на устранение несоответствий Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса 4. Процессы имеют различные варианты исполнения Сотрудник + Информационная система Получение и проверка запроса Модель нового бизнеса Эксперты Обработка с базой данных Обработка с экспертной системой простой запроссложный запрос Запрос средней сложности Обращение к экспертам Экспертиза Обработка данных Модель существующего бизнеса Отдел 1Отдел 2Отдел 3 Отдел 4 Отдел 5 … …… … … Применение правила: Новые процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций Пример: Процесс обработки заявки в компании IBM Credit Последствия: ускоряется выполнение процесса, т.к. отдельные версии процесса являются ясными и простыми как правило, сложных случаев не так уж много – менее 20% Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса 5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно (сдвиг работы между подразделениями) Передача товара Покупка Отдел заказов Продавец товара Расчетный отдел Подача заявки Модель существующего бизнеса Покупка Расчетный отдел Продавец товара Модель нового бизнеса Применение правила: Работа может передаваться от одних подразделений другим если это целесообразно Пример: В одной из крупных компаний США разрешили всем отделам самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывать себе товары стоимостью менее 500$. Последствия: Сокращение затрат Ускорение выполнения процесса Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса УЦ-действие 1 Проверка 1 УЦ-действие 2 Проверка 2 УЦ-действие 3 Модель существующего бизнес-процесса УЦ-действие 1 УЦ-действие 2 Комплексная проверка УЦ-действие 3 Модель нового бизнес-процесса Применение правила: По возможности выполняются только действия, увеличивающие потребительскую ценность продукта (УЦ-действия) Пример: Проверка не проводится, если стоимость ее проведения превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при ее отсутствии Последствия: Сокращение затрат Ускорение выполнения процесса 6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса Отдел заказов /и Продавец товара Отдел получения товара /и 1: Заказ на товар 2: Копия заказа 4: отметка о получении товара 3: товар 5: чек об оплате ИС с базой данных /и Модель нового бизнеса Отдел заказов /и Продавец товара Отдел получения товара /и 1: Заказ на товар 2: Копия заказа 5: Документ получения товара 3: товар 4: накладная на товар 6: чек об оплате Отдел оплаты счетов /и Модель существующего бизнеса Применение правила: минимизировать согласования путем сокращения внешних точек контакта Пример: В результате реинжиниринга бизнес-процесса «Поставки» компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, устранив накладную на товар Последствия: Сокращение затрат Ускорение выполнения процесса 7. Минимизация согласований Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса 8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта Сотрудник 1 /и Клиент Модель существующего бизнеса Сотрудник 2 /и Сотрудник 3 /и Сотрудник 1 /у Клиент Модель нового бизнеса Сотрудник 2 /у Сотрудник 3 /у Уполномоченный менеджер /и Применение правила: клиент контактирует только с уполномоченным менеджером Пример: Введение в службе занятости принципа «одного окна» Последствия: Удобство клиента Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Правила реконструкции бизнеса Отделение 1 Прием заявки Децентрализованное принятие решений Принятие решения Испол- нение Прием заявки Принятие решения Испол- нение Отделение 2 Отделение 1 Прием заявки Принятие решения Испол- нение Прием заявки Испол- нение Отделение 2 Центральное руководство Централизованное принятие решений Испол- нение Поиск и выдача информации Принятие решения Прием заявки Отделение 1 Отделение 2 ИС с базой данных Прием заявки Централизованное/децентрализованное принятие решений Применение правила: с одной стороны, автономная работа подразделений, а, с другой стороны, координирование подразделениями своих действий за счет возможности пользоваться централизованными данными Последствия: преимущества децентрализации (оперативность принятия решений, хороший контакт с исполнителями и др.) и централизации (согласованность решений) 9. Смешанный централизованный/децентрализованный подход Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Варианты новых процессов Характеристики «хорошего» бизнес-процесса: 1. Процесс должен быть четко определен и прост для понимания. 2. Все шаги процесса должны, по возможности, являться УЦ-действиями. 3. В выполнении экземпляра процесса должно участвовать как можно меньше людей. (желательно 1 человек). 4. Интерфейс с клиентом должен быть максимально простым (желательно, чтобы контактировал 1 человек). 5.Люди, выполняющие процесс, должны обладать необходимыми полномочиями и принимать решения самостоятельно. 6. Процесс должен легко адаптироваться к любым условиям и ограничениям. Желательно существование нескольких версий процесса (для разных условий). Построение модели для каждого из вариантов (сценариев) Процедура такая же, как при моделировании существующего бизнеса Построение прототипов – высокоуровневых описаний будущих процессов. Оцениваются последствия (прогноз, как изменятся характеристики процесса), определяются факторы успеха и факторы риска Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Роль ИТ в оптимизации бизнеса революционные изменения, заключающиеся в реорганизации бизнес-процессов. Информационные технологии применяются не только для автоматизации существующего бизнеса, но и как средство для перепроектирования бизнеса, т.к. реконструкция процессов часто становится возможной именно благодаря ИТ. Три категории изменений, которые обеспечивает использование ИТ: изменения, улучшающие временные характеристики процессов без модификации их содержания. Они позволяют автоматизировать работу, сократить ручной труд, анализировать данные новыми методами, которые невозможно применять вручную; изменения, не затрагивающие сами процессы, но позволяющие контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявлять, где он наталкивается на те или иные проблемы. Такие изменения обеспечивают автоматизированные системы мониторинга и диагностики; Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

ИТ изменяют правила работы Технология Прежнее правило Новое правило Телекоммуникационные сети Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации Это сети передачи данных, связывающие компьютеры посредством линий связи. Локальные сети связывают ряд компьютерных станций в одной локальной зоне, глобальные сети отличаются более протяженными коммуникациями. Использование сетей дает возможность работникам из различных подразделений организации оперативно обмениваться информацией при помощи своих компьютеров Технология Прежнее правило Новое правило Беспроводная связь и переносимые компьютеры Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся Ноутбуки и связь, осуществляемая без кабельных линий посредством средств радиосвязи, позволяют передавать, обрабатывать и получать информацию в любом месте, хоть в чистом поле. Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

ИТ изменяют правила работы Технология Прежнее правило Новое правило Распределенные базы данных Информация может появляться в одно время в одном месте Информация может появляться одновременно в разных местах, когда она необходима Распределенная БД (Distributed Data Base, DDB) – это логически единая БД, физически размещенная на двух или более компьютерах, являющихся узлами компьютерной сети. С одной стороны, данные находятся в пунктах наибольшего их спроса, а, с другой стороны, обеспечивается доступ к любым данным, независимо от того, где они расположены. Технология Прежнее правило Новое правило Средства поддержки принятия решений Все решения принимают менеджеры Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника Это информационные системы, помогающие принимать решения (формировать, оценивать) Они сочетают традиционные методы доступа и обработки компьютерных данных с возможностями решения задач на основе математических моделей. В состав СППР наряду с СУБД входит подсистема моделирования Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

ИТ изменяют правила работы Технология Прежнее правило Новое правило Экспертные системы Сложную работу могут выполнять только эксперты Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам Это информационные системы, которые моделируют с помощью компьютера процесс принятия решения человеком-экспертом и выступают в роли консультанта для рядового специалиста. Они используют для решения задач базы знаний, в которых хранятся знания эксперта, например, в виде логических правил. На основе этих знаний и исходных данных выводятся заключения, рекомендации. Технология Прежнее правило Новое правило Интерактивный видеодиск Лучший контакт с потенциальным покупателем – личный контакт Лучший контакт с потенциальным покупателем – эффективный контакт Технология интерактивных видеодисков - это слияние видео- и компьютерных технологий. На диске комбинируются движущиеся имиджи, компьютерная графика, печатная информация и др. При этом система реагирует на поведение пользователя. Заменяет ли такой способ получения информации живое общение с продавцом – зависит, с одной стороны, от компетентности продавца, с другой стороны – от качества видеодиска. Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

ИТ изменяют правила работы Технология Прежнее правило Новое правило Технология автоматического индексирования и отслеживания Для того, чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится Сущности говорят вам, где они находятся Эта технология используется в системах электронного документооборота (СЭД) предприятия. СЭД поддерживают: текстовые документы, изображения, электронные таблицы, аудиоданные, видеоданные и Web-документы. СЭД обеспечивают процесс создания, управления доступом и распространения документов в компьютерных сетях, а также обеспечивают контроль над потоками документов в организации. Технология Прежнее правило Новое правило Высокопроизводительные компьютеры План пересматривается периодически План пересматривается оперативно по мере необходимости Современные интегрированные информационные системы планирования деятельности предприятий (например, ERP - Enterprise Resource Planning) выполняют множество функций: планирование продаж, планирование потребностей в сырье и материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансовых ресурсов и т.д. Использование высокопроизводительных компьютеров предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана по всей цепочке планирования. Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов

Связь бизнес- и ИТ-архитектур Бизнес-архитектураИТ-архитектура Глобализация бизнеса Глобальные сети, бесперебойная 24×365 работа Меньшее количество уровней управления Повсеместные телеконференции, электронная почта. заметки Интеграция цепочки поставщиков Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков Возросшая мобильность служащих Беспроводные коммуникации, сети, Распределенные БД Фокусировка на обслуживании клиента Быстрое развитие приложений, бесперебойная 24×365 работа Миссия отделов информационных технологий в фирмах и корпорациях смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Их необходимо привлекать к стратегическому планированию. Часть 5. Оптимизация бизнес-процессов Тема 5.4. Методы реконструкции процессов