Раздел 1 Процессный подход Тема 1.1. История процессного подхода Тема 1.2. Процессно-ориентированная организационная структура

Эволюция бизнеса Тема 1.1. История п роцессного подхода производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий. Пример мануфактуры по производству булавок: 1 рабочий - не более 20 булавок в день. мануфактура из 10 работников булавок в день. Раздел 1. Процессный подход Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г.) выдвинул принцип: Процесс производства булавки Вытягивание проволоки Выпрямление проволоки Обрезка проволоки Заострение заготовки Скручивание заготовки...

Эволюция бизнеса Фредерик Тейлор в труде «Принципы научного управления» (1911 г.): Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход отбор и обучение рабочих – для каждого вида работы необходимо подбирать людей, имеющих соответствующие способности. Отобранных рабочих следует обучить по заранее разработанной программе. сдельно-премиальная система заработной платы – сдельная оплата. Рабочие, производящие больше установленной нормы, получают премию регламентация труда рабочих и стандартизация (нормирование) труда – работа разбивается на отдельные действия и выбирается наиболее экономичная последовательность действий. Для основных видов работ устанавливается стандартное время ее выполнения (норма). специализация труда – управление и планирование работ отделено от их выполнения; функциональное руководство группами исполнителей;

Эволюция бизнеса Анри Файоль в труде «Общая и промышленная администрация» (1916 г.) Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход принцип единоначалия – работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. принцип скалярной цепи - в организации должна быть создана соподчиненная цепь руководителей от высшей власти до низших уровней принцип власти и ответственности – требуется соблюдать баланс между объемом ответственности и объемом власти принцип соотношения централизации и децентрализации - для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией принцип единства цели и руководства - виды работ, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и скоординированы предложил 14 принципов управления промышленной организацией, в том числе: принцип разделения труда - специализация;

Линейно-функциональная орг. структура Распределение сфер управления – по функциональному признаку. Крупные функции (сбыт, снабжение, финансы и т.д.) подразделяются на более мелкие. Менеджеры функциональных подразделений специализируются на отдельных функциях Чем уже специализация, тем больше количество уровней управления (до 5-6). директор Зам. директора по сбыту Зам. директора по снабжению Зам. директора по финансам … Зав. отдела заказов Зав. торгового отдела Зав. отдела маркетин га Зав.отдела управления складом Зав. отдела контроля запасов Зав. транс- портного отдела Зав. отдела финансов Зав. отдела планиро- вания Зав. отдела оплаты Координация функциональных подразделений возлагается на центральное руководство Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Линейно-функциональная орг. структура директор Зам. директора по сбыту Зам. директора по снабжению Зам. директора по финансам … Зав. отдела заказов Зав. торгового отдела Зав. отдела маркетин га Зав.отдела управления складом Зав. отдела контроля запасов Зав. транс- портного отдела Зав. отдела финансов Зав. отдела планиро- вания Зав. отдела оплаты Преобладают вертикальные пути передачи информации (сверху вниз - в форме приказов, распоряжений, снизу вверх – в виде отчетов и запросов) Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход При высокой степени централизации и большом количестве уровней управления могут возникать протяженные линии коммуникации Для ускорения вводят децентрализацию и горизонтальные коммуникации

Линейно-функциональная орг. структура Система оценок труда построена на строгой дисциплине. Оценивать результаты труда по конечному результату невозможно, т.к. каждый выполняет узкую задачу и трудно проследить вклад каждого в конечный результат (и в общую прибыльность). директор Зам. директора по сбыту Зам. директора по снабжению Зам. директора по финансам … Зав. отдела заказов Зав. торгового отдела Зав. отдела маркетин га Зав.отдела управления складом Зав. отдела контроля запасов Зав. транс- портного отдела Зав. отдела финансов Зав. отдела планиро- вания Зав. отдела оплаты Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Новые требования Функциональный подход эффективен: в массовом производстве типовой продукции, с использованием низко квалифицированных рабочих и простого оборудования. Клиенты (customers) Конкуренция (competition) Коренные изменения (change) Новые условия (Три «К»): Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход возросли требования клиентов к качеству товаров и услуг продукция ориентирована на узкие группы потребителей глобализация привела к тому, что возросла доступность товаров возросла конкуренция изменения (новые продукты, услуги, технологии) стали постоянными уменьшилось время жизни товара на рынке

Несоответствие линейно-функциональной структуры новым условиям Оценка труда не связана со степенью удовлетворенности клиента. Работа выполняется стандартно. Нет стремления угодить клиенту. Процесс выполняется медленно из-за барьеров между подразделениями. Межфункциональные проблемы решаются централизованно. Возникают протяженные линии коммуникаций. Решения запаздывают Чем выше специализация, тем больше уровней управления. Затраты на аппарат управления возрастают. Структуру очень сложно перестроить из-за ее забюрократизированности. Структура ориентирована на: количество (производительность), стабильные условия Новые требования: ориентация на качество (требования клиента), гибкость, адаптивность (изменяемость) Незаинтересованность в конечном результате Низкая оперативность Громоздкость структуры управления Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Процессный подход В центре внимания не эффективность выполнения отдельных функций, а эффективность процессов в целом. Процесс - это цепочка взаимосвязанных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию. Концентрация на процессах позволяет оценивать все действия с точки зрения конечного результата – соответствия требованиям клиента Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Процессы и организационная структура Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции … Клиент Процессный подход: Процессы пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные функциональные подразделения Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход Финансовый отдел Отдел контроля запасов Изготовление и продажа изделия А Внешний процесс Внутренний процесс Внешний процесс Изготовление и продажа изделия В Внутренний процесс

Процессы и организационная структура Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции реакция на изменения происходит быстро организуются межфункциональные команды; за каждый процесс отвечает владелец процесса; члены команды взаимодействуют напрямую; Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Процессы и организационная структура Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции заинтересованность в эффективности процессов побуждает постоянно их совершенствовать оценка труда членов команды зависит от степени удовлетворенности клиента; Клиент Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход поощряется инициативность, самостоятельность, новаторство процессы изучаются, моделируются, анализируются, совершенствуются

Сравнение двух подходов Основное внимание на функции отдельных подразделений Основное внимание на межфункциональные процессы Работники ориентированы на удовлетворение требований начальника Работники ориентированы на удовлетворение клиента Работники разделены и взаимодействуют через руководителей Работники объединены и взаимодей- ствуют напрямую Контролируются функции, выполняемые для всех экземпляров процессов Контролируется весь процесс в целом (каждый из его экземпляров) Совершенствуется работа отдельных функциональных подразделений (административными методами) Совершенствуются процессы (с помощью методов моделирования и анализа бизнес-процессов) Функциональный подход Процессный подход Основное преимущество - высокая эффективность ресурсов при выполнении отдельных функций Основное преимущество - высокая эффективность процессов Основной недостаток - низкая эффективность выполнения процессов Основной недостаток - может снижаться скорость выполнения отдельных операций Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Непрерывное усовершенствование процессов (CPI) ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг; организация работ для этого динамично совершенствуется; в центр внимания ставится не числовой показатель результата производственной функции, а качество процесса ее выполнения; исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников; снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; повышается роль решений и инициативы каждого работника. Концепция «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI - Continuous Process Improvement) Э. Деминга: Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Управление качеством постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении качества всех процессов (за счет введения критериев качества) для повышения удовлетворенности потребителя. для каждого из бизнес-процессов регламентируют: - наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса; - измеряемость его качества. Сертификация предприятия по стандарту проводится аккредитованными органами Международной организации по стандартизации ИСО Концепция «Глобальное управление качеством» (TQM - Total quality management): Стандарты менеджмента качества ИСО 9000 Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Реинжиниринг бизнес-процессов «РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». Фундаментальное переосмысление – меняются правила, лежащие в основе бизнеса радикальное перепроектирование – изменение способов организации процесса скачкообразные улучшения – улучшение показателей в разы, а не на % Существующие громоздкие и забюрократизированные процессы заменяются на новые, упрощенные и более гибкие Реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий. Следствием реконструкции бизнес-процессов становится изменение организационных отношений (групповая командная работа). Концепция «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR – Business process reengineering) М. Хаммера и Дж. Чампи Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Управление бизнес-процессами Подход BPM предусматривает: изучение, проектирование, внедрение, выполнение, поддержку, оптимизацию и анализ распределенных процессов, выходящих за границы отдельных подразделений и организаций; использование компонентных информационных технологий для автоматизированной поддержки распределенных процессов и интеграции приложений (прикладных программ), работающих на различных технологических платформах. Новая интегральная концепция «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

Процессы и ресурсы компании SAS Ресурсы (функциональные подразделения) Отдел регистра- ции Отдел тех. обслужива- ния Отдел выдачи багажа Команды процесса …… Авиарейс X Авиарейс Y Авиарейс Z Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Ресурсы – люди и оборудование, сгруппированные по функциям Процессы используют ресурсы для производства продукции или оказания услуг

Процессная структура Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Первый руководитель Руководители функциональных подразделений Руководители процессов Исполнители Канал управления по функции Канал управления по процессу

Обязанности президента Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов определяет цели и стратегии бизнеса, обеспечивает его развитие осуществляет общий контроль за бюджетом и финансами

Обязанности владельцев процессов Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент несут оперативную ответственность за привлеченные ресурсы распределяют работы и руководят их выполнением; набирают операторов процесса и организуют их в команду; планируют бюджет процесса, приобретают ресурсы; ставят цели процесса, разрабатывают процесс; несут ответственность за выполнение процесса; Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход

Обязанности владельцев ресурсов Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход обеспечивает профессиональный рост своего персонала расходуют плату за ресурсы на зарплату, приобретение оборудования и т.д.; распределяют ресурсы на различные бизнес- процессы; несут долговременную ответственность за свои ресурсы;

Обязанности операторов процессов Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход составляют совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах выполняют работы в конкретных процессах;

Команды процесса Команды процесса могут создаваться: -для выполнения циклически повторяющегося процесса (на длительное время); -для решения некоторой эпизодической задачи (на время выполнения проекта). Команда может состоять из одного человека (один исполнитель выполняет весь процесс целиком). Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Если одновременно выполняется несколько экземпляров одного и того же процесса, для каждого экземпляра может создаваться своя команда, возглавляемая лидером команды. Владелец процесса у всех этих команд может быть один. Один и тот же исполнитель может входить в несколько команд.

Достоинства процессной структуры от работника требуется принятие самостоятельных решений; требуется постоянная переподготовка сотрудников. работа меняется от простой к многоплановой; Содержание труда исполнителей становится богаче Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Традиционный подход: работник специализируется на одной операции, от него не требуется понимание всего процесса Новый поход: работник должен не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом Традиционный подход: контролируемое исполнение предписанных заданий Новый поход: предоставляется свобода в организации своей работы Традиционный подход: работа мало меняется, переобучение требуется редко Новый поход: работа часто меняется, требуется непрерывное образование

Достоинства процессной структуры уменьшается диапазон контроля у менеджеров; сокращается количество управляющих уровней; меняются функции менеджеров повышается оперативность, согласованность в работе команд. Структура становится более «плоской» и гибкой Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Традиционные функции: контроль, координация работ, управляющие воздействия Новые функции: оказание помощи членам команды, создание условий Традиционный диапазон контроля: в среднем 5-7 подчиненных Новый диапазон контроля : может быть 30 подчиненных

Достоинства процессной структуры оценка (оплата) труда зависит от конечного результата (платят не за отработанное время, а за эффективность работы); базовая зарплата меняется мало, а размер премии зависит от результата (в соответствии со вкладом каждого члена команды); продвижение по службе зависит от наличия соответствующих способностей. Повышается ответственность за конечный результат Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Традиционные критерии: отработанное время, трудовой стаж, занимаемая должность, количество подчиненных Новые критерии: степень удовлетворения клиента, качество результата, длительность процесса, стоимость процесса Традиционный подход: продвижение в должности – это награда за эффективный труд Новый поход: платим за эффективность, продвигаем за способности