Вывод нового проекта на международные рынки На примере компаний InfoWatch и Kaspersky Lab Наталья Касперская, Председатель Совета директоров ГК Kaspersky Lab, Генеральный директор InfoWatch

Немного о себе 1989 г. - закончила МИЭМ 1994 г. - продавец в компьютерном магазине КАМИ С менеджер антивирусного проекта AVP С со-учредитель и генеральный директор ЗАО «Лаборатория Касперского» (далее ЛК) 2001 г. - степень BBA в Open University of Great Britain С 2007 г. - Председатель Совета директоров Группы Kaspersky Lab C 2007 г. – по совместительству генеральный директор ЗАО «Инфо Вотч» (далее IW) Член правления Российско-немецкой торгово- промышленной палаты и АРПП

Немного об InfoWatch Создана в 2004 году как дочерняя компания ЛК Основные продукты – ПО для защиты конфиденциальной информации от утечек Целевые клиенты – крупные и средние компании Каналы распространения – VARs, системные интеграторы Позиция в России - 1 в своем сегменте (~60% рынка) Продажи в мире – Ближний Восток, Индия; 5% от общего дохода Задача: вывод продуктов на международные рынки

Немного о Kaspersky Lab Основана в 1997 году Основные продукты – ПО по защите от спама, вирусов и других внешних интернет-угроз Целевые клиенты – мелкие и средние компании, домашние пользователи Каналы распространения – реселлеры, дистрибуторы Позиция в России - 1 в своем сегменте (~50% рынка) Продажи за рубежом – 90% от оборота компании Оборот – около $630 млн. в 2010

Зачем нужен зарубежный рынок? Ограниченность домашнего рынка Достигнута лидерская позиция – некуда развиваться Желание дополнительного заработка Реализация новых возможностей в кризис Амбиции

Способы выхода на зарубежные рынки (теория)

Способы проникновения на рынок I.Низкобюджетный (для мелких компаний) – через партнеров II.Смешанный - создание СП III.Высокобюджетный – создание собственного представительства или дочерней компании IV.Самый дорогой – покупка иностранной компании (конкурента, партнера)

I. Выход через партнера Ищем хоть какого-то партнера Даем ему наилучшие условия, (возможно) эксклюзив на ограниченный срок (1-2 года) За это партнер обязан: –Рекламировать наш продукт –Оказывать поддержку пользователям –Продавать не ниже оговоренного минимума Если партнер будет успешен, продлеваем эксклюзив. Если нет, ищем еще одного партнера. Пусть конкурируют…

Ограничения Модель I годится для продаж в SMB или SOHO. В корпоративном сегменте модель через партнера работает плохо, т.к. –Sales cycle слишком долог –Партнеры не готовы инвестировать в новый продукт –В корп. сегменте, как правило, нужны люди от вендора (т.е. direct sales force) на территории Вендор удален от рынка и плохо понимает, что на нем происходит При увеличении числа партнеров возникают «драки»

Пример: выход KL в США в 1995 ВХОД: –Нашли партнера – Central Command – март 1995 г. –Дали ему неограниченный эксклюзив и скидку 90% –Не вложили ни копейки –К 1999 г. партнер зарабатывал USD/мес. ПРОБЛЕМЫ: –Партнер зарегистрировал нашу ТМ на себя –«Забывал» упомянуть Kaspersky Lab в качестве вендора –Задерживал платежи и недоплачивал ВЫХОД: –Расторгли контракт и, полностью потеряв рынок, начали с нуля

II. Создание СП или франшиза С известным нам партнером заключаем договор на франшизу или СП Даем эксклюзив с жесткими условиями по франшизе (отсутствие других продуктов, выполнение объемов продаж, пр.) СП начинает продавать продукт и раскручивать нашу торговую марку Впоследствии СП может быть выкуплено вендором по относительно невысокой цене

Ограничения Если партнер оказывается неудачным, можно потерять весь рынок Рынок будет развиваться с той скоростью, с которой может развиваться партнер Любое некорректное или непорядочное поведение партнера бросает тень на вендора Трудности со сменой модели

Пример: СП KL в Китае ВХОД: –Нашли партнера и образовали СП (30% у нас) Мы внесли интеллектуальную собственность Он - деньги –Дали ему эксклюзив на 3 года и скидку 60% –Бизнес рос медленно. Повысили скидку на 10% –В 2007 году партнер заработал 20 млн. USD, в 2009 – 50 M USD ВЫХОД: –В 2010 г. ЛК произвела выкуп бизнеса у партнера

III. Собственное представительство* 1. Локализуем продукт на языке страны 2. Ищем людей (начиная с руководителя). В случае IW - Sales manager & Pre-sale manager 3. Намечаем список мероприятий для участия 4. Создаем локальный прайс-лист 5. Запускаем пробные продажи 6. Объявляем выход (пресс-конференция, реклама) * Или дочерняя компания

Пример: Выход ЛК в США в 2005 г. 1. Нашли менеджера 2. Он нашел офис, нанял ключевых людей (продажи, маркетинг), зарегистрировал Kaspersky Lab Inc. 3. Провели пресс-конференцию 4. Перезаключили договора с имеющимися партнерами на KL Inc. 5. Офис KL Inc. Разработал программу развития рынка, создал службу тех. поддержки Результаты: За 5 лет доход - $75M, расход - $70M 2009 г. – вышли на безубыточность 2010 – заняли 2 место на рынке домашних пользователей США после Symantec

Ограничения Значительные вложения Долгий срок окупаемости Большая зависимость от местного руководителя Риск «качества» местного менеджера – неправильный человек не сможет развить бизнес Трудности удаленного контроля за офисом Высокие риски судебных претензий

IV. Покупка местной компании 1. Анализируем рынок 2. Выбираем объект поглощения 1. Доля рынка 2. Известность 3. Соответствие нашей бизнес-модели 4. Наличие комплиментарных продуктов 3. Выясняем у объекта наличие интереса к продаже 4. Договариваемся о цене

Ограничения Дорого Риски интеграции с чужой компанией: –Разница бизнес-моделей и подходов –Разница методологии ведения бизнеса –Риск итальянской забастовки или ухода сотрудников объекта поглощения –Проблема интеграции различных подразделений компании и пр. 70% поглощений неудачны или не очень удачны

Достоинства/недостатки подходов Способ ДостоинстваНедостатки Партнер/ы 1. Дешево 2. Относительно низкие риски 1. Очень долго 2. Невысокая эффективность 3. Не годится для Enterprise СП1. Относительно быстро 2. Относительно недорого 1. Полная зависимость от партнера 2. Трудности контроля 3. В случае неудачи – потеря рынка Дочерняя компания 1. Быстро 2. Полный контроль 1. Дорого 2. Зависимость от местного менеджера Покупка компаний 1. Быстро 2. Гарантированный доход 1. Дорого 2. Риски поглощения

Определение страны выхода (практика)

Определение страны для входа Р Ы Н О К Потенциальный объем рынка Какова конкуренция? Каналы сбыта Потребители и наличие потребности Способы продвижения Локализация Особенности рынка М Ы Почему мы можем быть лучше? Что мы можем предложить? Как будем строить канал продаж? Как будем рекламироваться? Нужна ли локализация продукта? Интересно ли это нам? Какие особенности рынка могут нам помочь?

Пример: Определение страны выхода Р Ы Н О К: Германия Объем рынка ~$100M (в 2008 г.) Конкуренция - средняя Каналы сбыта – специализированные IS VARs Наличие потребности – высокая в опр. сегментах (банки, производители) Способы продвижения Необходимость локализации Особенности рынка Продукт: IW TM Enterprise Отстройка – лучшее качество анализа текста Стратегия: свой человек на поиск лидов и партнеров. Первые клиенты, завлекание реселлеров, подписание следующих. ЦА: небольшие банки и индустриальный сегмент PR, direct marketing, тематические мероприятия Локализуем продукт и документацию Проблемы в экономике, специфика вертикалей

Определение стран для выхода IW Страна ГерманияФранци я Испания ИзраильАрабский мир Объем рынка $100M$50- 60M $30-40M$5M$5M$50 M Конкурен- ция Средняя Низкаясредняявысока я Низкая Наличие контактов ++/-++- Рынок Подготовлен Не развит Подготов- лен Не развит НЕ развит Отстройка Немецкая морфология Общаяобщая Неамериканс- кая компания, экспертиза в нефтегазе Влияние кризиса Серьезное Сред- нее Серьез- ное Незначи т. Стоимость выхода 500К400К200К80К150К РЕШЕНИЕДАНЕТДАНЕТДА

Заключение Несколько общих рекомендаций

Что стоит учесть заранее… Зарегистрировать свою ТМ и названия продукта на территории на себя! (ни в коем случае не на партнера) Зарегистрировать ПО по Мадридскому соглашению Патентовать все, что можно. Проверять патенты конкурентов! Прежде, чем заключать договор с партнером, проверить условия с местными юристами Изучить экспортное законодательство РФ Эксклюзивные договора должны быть ограничены по времени и иметь простую возможность расторжения

Опасности на новом рынке Партнеры-мошенники –Хищение технологий (особенно развито в Китае) –Неуплата –Прочее мошенничество Юридические закавыки –Лицензирование –Патенты (патентные тролли) –Законы, ограничивающие деятельность в стране Происки конкурентов Особенности менталитета –Немецкая пунктуальность –Азиатские условности –Французская необязательность Недостаточный спрос

Краткие выводы Нужен крепкий продукт – не хуже, чем у местных игроков Нельзя быть одинаковым на разных рынках – надо приспосабливаться Способ выхода на рынок зависит от: - финансовых возможностей - особенностей продукта - желания рисковать Будьте готовы к неприятностям – юридически и морально За границей тоже люди. Им нужны разные продукты. В том числе, российские!

Что нужно менеджеру? Умение ладить с любыми людьми и преодолевать кросс-культурные барьеры Терпение и упорство (чтобы хватило на 15 лет конкисты) Крепкие нервы и готовность к разнообразным неприятностям Крепкое здоровье для перелётов, национальных кухонь и работы в режиме 24*7 Драйв. Международный бизнес – удовольствие на любителя Удача!

Спасибо. Вопросы? Наталья Касперская