Производственный менеджмент
5 р операционного (производственного менеджмента) В конце 1970 – начале 1980-х гг. исследователи Гарвардской бизнес-школы разработали модель «5Р операционного менеджмента» (5Ps of operational management). Для выбора оптимальной производственной стратегии и тактики анализируются пять основных операционных ресурсов: 1) Plants – предприятия/подразделения; 2) Parts – полуфабрикаты и материалы; 3) Processes – процессы; 4) People – персонал; 5) Planning and Control Systems – плановая и управленческая система.
Производственная система и ее элементы в виде операций и процессов являются объектами управления операционного менеджмента.
Основой операционного менеджмента является управление операционными системами. Операционная система – это производственная система, преобразующая ресурсы в продукцию.
Ядром, вокруг которого строится операционная система организации, является главная операционная функция – главный вид деятельности организации. Она включает в себя действия, в результате которых производится основной продукт, поставляемый организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию или несколько главных операционных функций. Цель главной операционной функции – удовлетворение внешнего потребителя продукта.
По решаемым задачам в операционной системе можно выделить три подсистемы: управляющую, перерабатывающую и обеспечивающую
Перерабатывающая подсистема реализует главную операционную функцию организации – преобразует вводимые ресурсы в продукт или услугу. Обеспечивающая подсистема обеспечивает деятельность перерабатывающей и управляющей подсистем.
Управляющая подсистема управляет перерабатывающей и обеспечивающей подсистемами. Она организует необходимую степень интеграции и координации работников, технических средств, других ресурсов и экономических отношений, на уровне операций и процессов.
Бизнес-процессы : основные, вспомогательные и управляющие. Основные – осуществляются в перерабатывающей подсистеме и реализуют главную операционную функцию организации. Вспомогательные – выполняются в подсистеме обеспечивающей перерабатывающую подсистему. Управляющие – в управляющей подсистеме.
Социальная подсистема или человеческий ресурс (human resource subsystem) – работники, участвующие в деятельности организации, их компетентность и потребности.
Техническая подсистема (technique, technology subsystem) – технико- технологический комплекс как система рабочих машин, механизмов, приспособлений и технологий, подобранных по параметрам в соответствии с видами, качеством и объемами производимой продукции.
Экономическая подсистема (cost subsystem) –экономические отношения, выражающиеся совокупностью затрат и доходов по операциям и процессам.
Функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается – что нужно делать – подразделениям и исполнителям в рамках их функций.
При процессном подходе деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели – реализации главной операционной функции организации.
Процессный подход позволяет нацелить подразделения и сотрудников на удовлетворение требований клиентов; более эффективно разграничить полномочия и ответственность, используя делегирование полномочий; снизить зависимость результатов от отдельного исполнителя;
еще выявить источники издержек и снизить их; сократить время принятия управленческих решений; уменьшить объем межфункциональной координации (оперативного руководства).
Принципы операционного менеджмента ориентация на потребителя; стратегическая направленность; взаимовыгодные отношения и интеграция с поставщиками и партнерами; процессный подход; системный подход; качество работы и ответственность персонала;
стабильность и непрерывное развитие компетентности персонала; вовлечение работников; командная работа; создание в коллективе атмосферы доверия, здорового психологического климата стимулирующего хорошую работу и творчество; постоянное совершенствование качества продуктов, процессов и операций;
затраты – эффективное использование всех видов ресурсов и постоянное снижение затрат; гибкость – быстрое обновление ассортимента и изменение объемов выпуска продукции в соответствии с индивидуальными запросами клиентов; скорость – сокращение времени на производство и обслуживание; соблюдение этических норм, законов, международных стандартов и ограничений, связанных с охраной окружающей среды и требованиями местных сообществ; лидерство руководства – менеджеры высшего звена должны быть ответственны за реализацию перечисленных принципов.
Товары широкого производственного потребления и производственного назначения
Товары широкого потребления приобретаются конечным потребителем для личного пользования. Товары производственного назначения – это товары, которые приобретают для дальнейшей переработки или использования в своей производственной деятельности. Услуги – это предлагаемые к продаже действия, выгоды и способы удовлетворения потребностей.
Товары повседневного спроса (convenience product) потребитель обычно покупает часто, без раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение и саму покупку. Товары предварительного выбора (shopping product) – это товары, которые потребитель в процессе выбора и покупки, как правило, сравнивает по показателям качества, цены и внешнего оформления.
Товары особого спроса (speciality product) – это товары с уникальными характеристиками или определенной марки, ради приобретения которых значительная часть покупателей готова затратить особые дополнительные усилия. Товары пассивного спроса (unsought product) – это товары, о которых потребитель обычно не знает, или знает, но не задумывается об их покупке.
Конкурентоспособность продукта – это совокупность его качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающая преимущество на рынке перед продуктами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности. Это комплексная характеристика продукта, его возможности и вероятность быть проданным.
Индикаторами конкурентоспособности являются не только такие характеристики как: величина издержек, используемые технологии, отличительные свойства продукта, но и методы продаж, доля рынка, имидж компании
Выгоды являются основным фактором, воздействующим на потребителя. Вероятность покупки значительно ниже, если покупатель не осведомлен о выгодах, которые он получит. Поэтому производители и продавцы должны говорить с потребителями, о выгоде, которую те получат, приобретя товар.
Товаропроводящие сети – это система реализации продукции, состоящая из торговых предприятий производителя и посредников, складов и транспортных средств.
По степени самостоятельности торговые предприятия подразделяют на: брокеров, дилеров, дистрибьюторов. Брокер – работает за счет и от имени клиента. Дилер – работает за свой счет, но от имени клиента. Дистрибьютор – работает от своего имени и за свой счет.
Каналы распределения продукции могут быть: прямыми, связанными с перемещением товаров и услуг без посредников; косвенными, предполагающими перемещение товара к посреднику и от него потребителю; смешанными, объединяющими черты первых двух каналов.
Жизненный цикл продукта матрица БКГ
Первая фаза соответствует малой и слабо растущей доле рынка. Продукты, находящиеся в этой фазе, называют «проблемными детьми», так как они требуют к себе постоянного и серьезного внимания. Они недостаточно совершенны и мало известны покупателю. Цены на них высоки, а затраты на разработку и продвижение не компенсируются. Кроме того, далеко не все продукты, находящиеся в этой фазе, признаются потребителем и переходят в следующую фазу «звезды».
Вторая фаза характеризуется высокой и быстро растущей долей рынка. Продукты, находящиеся в ней, могут приносить значительный доход и их будущее благоприятно. Они продаются как бы сами по себе, практически без маркетинговых усилий и являются мечтой производителей, поэтому их и называют «звездами». Быстрый рост и относительно невысокая конкуренция позволяют поддерживать довольно высокие цены.
Третья фаза характеризуется большой, но постепенно снижающейся долей рынка. Продукты, находящиеся в этой фазе, оптимизированы по качеству и цене, но за счет продаж в большом количестве приносят большую прибыль. Поэтому их называют «дойными коровами». Конкуренция сильная. Искусство маркетинга имеет решающее значение.
Четвертая фаза характеризуется быстро снижающейся долей рынка, поэтому, находящиеся в этой фазе продукты называют «собаками». Как правило, это связано с тем, что на смену приходят продукты следующего поколения с лучшими потребительскими свойствами. Это наиболее неблагоприятная ситуация для производителей и продавцов.
вывод Лучшей маркетинговой стратегией является концентрация усилий на продуктах находящихся в 1, 2 и 3 фазах и отказ от производства и продаж продуктов, находящихся в фазе «собаки».
Диаграмма рынок/продукт
Квадрант 1 соответствует ситуации: существующий (старый) продукт на существующий (старый) рынок. Это наименее рисковая комбинация. Потребители знают продукт и знают продавца, а производителю известно все о производстве своего товара. Риски минимальные, доходы умеренные.
Квадрант 2 отражает ситуацию, когда мы выводим новый продукт на существующий рынок. Мы знаем рынок, но не знаем, насколько хорошо новый продукт будет на нем воспринят потребителями. Ситуация более неопределенна, чем в предыдущем случае.
Квадрант 3 соответствует продвижению существующих продуктов на новый рынок. Эта ситуация, как и в квадранте 2, характеризуется большей неопределенностью по сравнению с квадрантом 1. Мы знаем возможности продукта, но не знаем рынок, на который с ним выходим.
Квадрант 4 имеет наибольшую неопределенность, поскольку на незнакомый рынок продвигается новый для нас и потребителей продукт. Риски очень высокие.
Анализ «4Р» Под «4Р» тактики маркетинга понимают: продукт (product), цена (price), продвижение (gromotion), место (place).
Продукт: Занимаемся ли мы маркетингом нашего продукта на намеченном рынке? Каков спрос на наш продукт? Каким образом мы узнаем, что этот спрос имеется? Почему он существует? Что может привести к изменению спроса? Насколько наш продукт удовлетворяет потребителей? Что необходимо улучшить в нашем продукте? В ответах не должно быть предположений, а только результаты изучения спроса.
Цена: Правильна ли наша цена для намеченного рынка? Не является ли она очень высокой или очень низкой? Какова чувствительность спроса к изменению цены? Каким может быть эффект от снижения цен или специального предложения? Как будет выглядеть на намеченном рынке наш продукт с точки зрения цены?
Продвижение: Как мы известим покупателя нашего продукта на намеченном нами рынке? Какая реклама, с какой периодичностью, в какой форме и в какое время наиболее эффективно донесет информацию о нашем продукте до целевого покупателя? Насколько эффективно для наших целей использование газет, торговых журналов, телевидения, PR и т.п.? Какая комбинация способов информирования для нас наиболее выгодна?
Место: Где мы должны расположиться территориально? Существенно ли это и почему? Будут ли наши покупатели приходить для встречи с нами, или мы будем приходить к ним? Следует ли подумать о других формах доступа к нашим продуктам, например, на станциях метро? Насколько важна разъездная торговля? Как может повлиять одностороннее движение на улице, где мы расположены, на поведение покупателей? Насколько важна парковка?
Модели организации производственных операционных систем
выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия 1. Модель с запасами на входе и выходе. 2. Модель с запасами на выходе. 3. Модель с запасами на входе. 4. Модель без запасов.
Модель организует работу операционной системы организации с запасами на входе и выходе Поставщик запас бизнес- процесс запас покупатель
Для модели характерно: Это самая распространенная модель. Поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы. Модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.
Такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.
Модель с запасами на выходе Поставщик бизнес-процесс запас покупатель
Характерно для модели Операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно- материальных ценностей на входе организации.
Фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.
Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы: «победитель»- «победитель» (философия «точно в срок»)
Модель работы с запасом на входе Поставщик запас бизнес- процесс покупатель
Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара.
Модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».
модель работы без запасов Поставщик бизнес-процесс покупатель
Эта модель является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас.
Модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей ( то есть можно использовать в любых сферах бизнеса).
При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции.
выводы Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна.
Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов. Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия.
Системы управления операционными системами
В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами: а)система пополнения запасов; б)система расшивки узких мест; в)толкающая система; г)тянущая система.
Система пополнения запасов Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором оптимальном уровне на всех этапах движения товарно- материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами).
Система пополнения запасов Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них. Преимущество этой системы в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара
Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке.
Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия, модель работы с запасом на выходе, модель работы с запасом на входе.
Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно- материальных ценностей. При принятии решений управления запасами в различных номенклатурных группах эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С.
Система расшивки узких мест Система основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и прочим параметрам
система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг.
Акцент на узкие места требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации.
Обе системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности.
Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности.
Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления
Следующие две системы организации и планирования работ толкающая и тянущая системы относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия
Толкающая система (МРП- стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей.
толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов переводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес- процессов организации с бизнес- процессами ее поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.
Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» планирование ресурсов предприятия.
Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса.
снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах- графиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.
Тянущая система (ТВС (JIT)- стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства.
Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас преграда, стоящая между покупателем и производителем, скрывающая недостатки работы.
Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.
«Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно.
Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.
Наибольший эффект тянущие системы дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.
вывод Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Но отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты.
Типы операционных систем
классификация Наиболее традиционный способ классификации основан на выделении типов по признакам степени стандартизации выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и объема выпуска, его регулярности и стабильности.
классификация Именно эти признаки наиболее существенным образом влияют на особенности оперативного управления и способ организации производства: выбор типа планировки, формы специализации, вида движения предметов труда по операциям.
1.Системы, ориентированные на проекты Каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: несколько недель, месяцев, лет.
1. Все ресурсы производственной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов. Примеры: проектирование и запуск космического корабля, строительство дома, сооружение моста, обслуживание больных врачом-терапевтом…
2. Единичное производство Выпускаются малые партии (или единичные экземпляры) продукции широкого ассортимента. Отдельные подразделения предприятия (цехи или участки) специализированы на выполнении различных операций. Объекты обработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами.
2. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам и необязательно проходят через все производственные подразделения. Например: изготовление мебели на заказ, ремонт автомобилей, изготовление специального инструмента (оснастки).
3. Серийное производство Продукция изготавливается партиями (повторяющимися периодически или по заказу клиента). Требования к обработке партий (серий) могут быть разными, разные и маршруты их движения.
3. Большая часть продукции может выпускаться с применением одной и той же технологической схемы. Выпуск партии может быть стандартизированным (высокая степень однородности продукции краска, мороженое, консервированные овощи) или специализированным (для определенного случая или лица печатные издания, например журналы, газеты, учебники, справочники).
4. Массовое производство Система производит большие объемы относительно стандартизованной продукции. Могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации изделий. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах.
4. Производственные ресурсы могут быть упорядочены в некоторой последовательности. Например: сборка автомобилей, персональных компьютеров, бытовых приборов; обслуживание клиентов в аэропортах, метро.
5. Система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного (неделимого) продукта. Производственный поток непрерывен. Объем выпускаемой продукции измеряется в единицах объема, длины, площади, веса или времени.
5. Такие процессы обычно характеризуются высоким уровнем автоматизации и, по сути, представляют собой одну интегрированную «машину», которая во избежание дорогостоящих остановок и запусков должна работать 24 часа в сутки. Например: нефтепереработка, производство химикатов, пива
чтобы выжить, предприятия должны объединять преимущества единичного (высокая гибкость процесса и, соответственно, возможность производства разнообразной продукции) и массового (низкая себестоимость единицы продукции) типов производства. Пример такого объединения - система Lean Production.
Бережли́вое произво́дство - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена. Отправная точка концепции оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания.
Из википедии В качестве основной задачи - создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя.
Зависимость длительности цикла простого процесса от видов движения партии предметов труда по операциям
Длительность цикла простого многооперационного (мульти этапного) процесса зависит от способа передачи партии обрабатываемых предметов труда (обслуживаемых клиентов) с операции на операцию.
Под партией (ее размером) применительно к традиционным производственным процессам понимается определенное количество одинаковых предметов, обрабатываемых или собираемых на любой операции непрерывно и с однократной затратой подготовительно- заключительного времени (времени на подготовку и завершение работы, в том числе переналадку оборудования)
В общем случае под партией понимается определенное количество полуфабрикатов, готовой продукции, грузов… одного или нескольких наименований, производимых, поставляемых, транспортируемых или хранимых как физически и/или юридически неделимое целое
В сервисных системах при обслуживании клиентов также используют «партионный» способ. Н- р, в аэропортах перед посадкой в самолет пассажиры, объединенные в «партию», проходят несколько этапов, связанных с регистрацией, проверкой документов, багажа, личных вещей, транспортировкой к месту посадки. Размер партии может быть равным общему количеству пассажиров в самолете или количеству мест в автотранспорте.
три вида движения партии предметов труда по операциям (рабочим местам) в процессе их обработки: последовательный,параллельный ипараллельно-последовательный.
Суть последовательного вида движения Каждая последующая операция начинается только после окончательного изготовления всей партии предметов труда (n) на предыдущей операции. Каждая отдельная единица продукции не может быть передана на следующую операцию, пока не будет закончено выполнение данной операции над всеми единицами партии(n)
Время движения предметов труда по всем операциям процесс (длительность цикла процесса) определяют по формуле: Тц= n*(сумма(t шт.i/ci))+mtмо,где Количество предметов труда в партии- n Количество операций –m Номер операции - i Норма штучного времени на выполнение i-вой операции-t шт.i Кол-во параллельных рабочих мест наi- вой операции- ci
Среднее время межоперационных перерывов- tмо ( учитывается, что затраты времени на транспортировку предметов труда между рабочими местами, на складские операции, а иногда и на контрольные операции не нормируются в технологических картах – это характерно для условий неавтоматизированного производства).
Параллельный вид движения О операции на операцию предметы труда передаются транспортными партиями. При этом по каждой транспортной партии работа на всех операциях технологического процесса ведется без перерывов.
Тц=p*(сумма(t шт.i/ci)+ (n-p)*(t шт./cmax))+mtмо,где Количество предметов труда в транспортной (передаточной)партии-p.. В случае последовательного вида движения p= n Количество операций –m t шт./cmax- максимальный по длительности операционный цикл
При всех видах движения строятся графики 1. Строится цикл обработки первой транспортной (передаточной) (р) партии на всех операциях. 2. На операции с самым продолжительным операционным циклом строится цикл обработки всей партии (n) без перерывов. 3. Для всех трансп. партий, кроме первой, достраиваются операционные циклы на всех операциях, кроме самой продолжительной.
При параллельном виде движения на длительность цикла существенно влияет самая продолжительная операция (главная операция). Поэтому очень важно обеспечить непрерывность выполнения такой операции, своевременно завершая выполнение всех предшествующих ей операций над каждой из транспортных партий (порций) р, составляющих общую партию продукции n.
Размер транспортной партии р принимается равным и кратным n и одинаковым для всех операций. На всех операциях, кроме операции с максимальной продолжительностью, работа осуществляется с перерывами, равными разности между продолжительностью главной и данной операций
Только для синхронного процесса, в котором длительности операций равны то есть t шт.1/c1=t шт.2/c2…=const, работа на всех операциях будет вестись без перерывов. Такое движение предметов труда по операциям называется поточным, а отношение t i/ci =r- тактом потока
Параллельно-последовательный вид движения представляет собой сочетание элементов параллельного и последовательного видов движения, поэтому он иногда называется смешанным. Как и при параллельном виде движения, вся обрабатываемая партия n делится на транспортные (передаточные) партии по р штук в каждой.
Транспортная партия обрабатывается на каждой операции без перерывов. Ее можно передавать на следующую операцию, не ожидая окончания работы по другим транспортным партиям.
При этом должно соблюдаться условие непрерывной работы на каждой операции при изготовлении всей партии n (как при последовательном виде движения).
См. на доске Время движения предметов труда по всем операциям процесса (длительность цикла процесса) определяют по формуле
При организации параллельно- последовательного движения возможны два варианта совмещения (запараллеливания) операций.
При операционном цикле предшествующей операции (i) меньшем, чем последующей (i+ 1). При операционном цикле предшествующей операции (i) большем, чем последующей (i + 1).
При первом варианте максимальное совмещение операций можно получить, передавая первую транспортную партию р на последующую (i + 1) операцию сразу же после окончания работы над ней на предыдущей (i). Все последующие транспортные партии будут пролеживать между этими операциями, ожидая освобождения рабочего места на последующей операции (i + 1). При этом обеспечивается непрерывная загрузка всех рабочих мест.
При втором варианте для обеспечения непрерывной работы на последующей операции (i + 1) при построении графика необходимо ориентироваться на последнюю транспортную партию, определяя возможное время начала работы над ней на этой (последующей) операции. Чтобы обеспечить непрерывную загрузку рабочих мест последующей операции, к этому моменту времени следует закончить работу над всеми остальными транспортными партиями без каких-либо перерывов.
Начинается построение графика с отображения длительности операционного цикла 1-й операции по всей партии n.
+ - Последовательный вид движения приводит к самому длительному циклу процесса, что приводит к связыванию затрат в незавершенном производстве. Вместе с тем при последовательном виде движения проще планировать и вести оперативный учет выполнения отдельных операций (так как работа идет связанными партиями), а также маршрутный учет.
Обеспечивает удобство межоперационной транспортировки. При этом виде движения легче обеспечить сохранность предметов на пути их движения через рабочие места. Поэтому последовательный вид движения широко применяют на практике там, где нет значительной повторяемости предметов и процессов их обработки и где предметы могут иметь сложные пути движения(единичное и мелкосерийное производства).
Параллельный вид движения обеспечивает наиболее короткую длительность цикла, но может приводить к недоиспользованию оборудования и к частым перерывам в работе отдельных агрегатов.