Подходы и методы организационного развития Учебные вопросы: 1. Понятие «нормы» и «инновации». 2. Методы организационного развития. 3. Многообразие подходов к организационному развитию. 4. Оценка готовности организации к переменам. Графический позиционный анализ.
1. Понятие «нормы» и инновации». Организационные нормы (в самом общем виде) - это общепринятые в данной организации шаблоны поведения. В структуре нормы выделяют три элемента: общественный эталон поведения, оценку реального поведения, санкции (позитивные, негативные).
Инновации: изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага; внедрение нового, то есть данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара; освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет; получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать; проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.
Виды инноваций технические (новые и более совершенные виды средств труда); технологические (новые материалы, технологические приемы и методы работы и т.д.); социальные (повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства); комплексные (новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы).
Основная проблема нововведений - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется: в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения, в расхождении между целями-ориентациями участников нововведений, в расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений, в неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений, в развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос.
Возможности развития организации определяют следующие системообразующие факторы: цели, интересы владельца и высшего менеджмента; цели и интересы персонала; требования и ограничения, которые задают технологии производства и организационных услуг; требования среды (экономические, политические и т.д.).
Организационное развитие долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены Что изменять?Как изменять? Персонал Структура Задания Технология 2 подхода: - структурный (изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил); - технологический (ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда). 3 типа организационных изменений: -односторонние решения (изменение декрета, кадровые перестановки, изменение организационной структуры); -совместные усилия высшего руководства и всех работников (групповое принятие решений, групповое решение проблем); - делегирование власти конкретным подразделениям ( дискуссионные группы, группы развития сензитивности). Х. Левит выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений
2. Методы организационного развития Методы организационного развития структурные процессуальные направлены на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы: тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование, формирование команд и развитие межгрупповых связей.
3. Многообразие подходов к организационному развитию Подходы к организационному развитию ориентированы на: человека и культуру; технологию и задачи; структуру и стратегию.
Современные подходы в консалтинге организационных услуг Трансформационное (структурное) направление Эволюционное (процессуальное) направление предполагает высокий уровень инновационности в организационном развитии. Включает анализ и изменение основных компонентов существующей стратегии, начиная с разработки долгосрочной миссии и ценностей, видения и стратегических направлений, финансовых ожиданий и предложения потребительной ценности, рыночной ниши и ключевых стратегических процессов, информационного и человеческого капитала, а также имеющихся в организации возможностей. предполагает развитие организации лишь в процессе совместной работы консультанта с персоналом. В рамках этого подхода успешная реализация развития возможна только лишь при активном участии управленческого персонала организации.
Организационное развитие характеризуется следующими чертами: практическое разрешение проблем организационных перемен; сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды; планомерный организационный процесс, с помощью которого используются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации; планомерное усилие на уровне организации и поддержки высшего уровня управления; планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам: 1. удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды; 2. планирование и реализация процесса перемен; 3. нормативное изменение в культуре организации.
Этапы организационного развития (К. Левин) «размораживание»изменение«замораживание» объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения закрепление внедренных изменений и придание новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер 4. Оценка готовности организации к переменам. Графический позиционный анализ.
ЭТАП 1. давление и побуждение; ЭТАП 2. посредничество и переориентация внимания; ЭТАП 3. диагностика и осознание; ЭТАП 4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; ЭТАП 5. эксперимент и выявление; ЭТАП 6. подкрепление и согласие. Модель процесса успешного управления организационными изменениями Лэрри Грейнера:
Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Причины изменений Внешние причины изменений связаны с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутренние причины изменений связаны с повышением эффективности производства, изменениями в уровне профессионализма персонала, установлением и поддержанием отношений между членами коллектива.
Модель изменения организационной культуры
Факторы, определяющие изменения организационной культуры организационный кризис; управленческое воздействие руководителей; стадии жизненного цикла организации; возраст организации; степень усвоения организационной культуры членами коллектива; наличие субкультур.
Изменения в организационной культуре могут происходить по-разному в зависимости от стадии, на которой находится организация. На разных этапах эволюции культуры организации возникают своп возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. Механизмы изменения обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые. В связи с этим при анализе организационной культуры, путей ее изменения важно принимать во внимание, какими особенностями обладает культура на данном этапе развития. Изменения организационной культуры, на разных этапах ее развития
Предметом позиционного анализа является определение интересов и вытекающих из них ориентаций индивидов, вступающих в столкновение друг с другом, нахождение корреляций этих установок с элементами организационного порядка, раскрытие содержания позиционности, значимой для прогресса консультирования и составление карты позиционности. Позиционный анализ организации - это выявление специфики организации в ее социальном аспекте Суть позиционного анализа заключается в определении тех линий, которые делят организацию на совокупность социальных групп, находящихся между собой в позиционном конфликте или имеющих различные интересы, вступающие друг с другом во взаимодействие. Графический позиционный анализ
Позиционный анализ нужен консультанту для того, чтобы: учитывать отношение разных категорий и групп персонала к предполагаемым изменениям; знать, кого вовлечь в разработку решений по этим новшествам: получить информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и дать основания для разработки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления.
1. Позиционность вытекает из тех функций, которые выполняет в организационном механизме данная группа работников и является производной свойств того «функционального места», которое они занимают. 2. Позиционность имеет место и «работает» лишь тогда, когда есть взаимодействие конфликтующих интересов. Важные моменты позиционного анализа: Два типа позиционности: тонкоструктурный толстоструктурный границы проходят в сознании людей границы сугубо подразделенческие, профессиональные и пр.
Три случая задействования позиционности 1. Нововведение либо противоречит интересам имеющихся позиционных групп, либо деформирует имеющуюся в организации позиционность, то есть приводит к «выпячиванию» одной группы по отношению к другой, изменяет баланс интересов. В задачу консультанта в этом случае входит взаимоадаптация позиционной структуры и нововведения. 2. Развитие организации, налаживание ее нормального функционирования требуют устранения дефектности в существующей позиционности, дисбаланса интересов. Это требует как проведения соответствующего позиционного анализа, так и определения нового и эффективного статуса позиционных групп и изменения позиционного взаимодействия. 3. Необходима качественно иная позиционность. Этот случай имеет место, например, в процессе «коммерциализации», когда необходимо формирование позиционной диады «продавец-покупатель». Задачей консультирования является определение существующей позиционности, выявление имеющихся предпосылок к возникновению новой, учет технологической и управленческой специфики организации в свете вновь формируемой позиционности
Подходы к выполнению графического позиционного анализа