Тема 4. Методические основы систем управления персоналом Информационные технологии управления персоналом Направления подготовки: МЕНЕДЖМЕНТ (профиль Управление персоналом), УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Институт ИИБС, кафедра ИСПИ, ауд.1448 Винтонива Наталья Ивановна
Содержание 1. Система управления персоналом 2.3 стадии развития системы УП 3. Организационная структура управления организацией 4.Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом 5.Нормативно-справочные документы 6. Документы организационного, организационно- распорядительного и организационно-методического характера; 7. Документы технического, технико-экономического и экономического характера. 8. Методы изучения состояния системы УП
Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.
Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии: 1. Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее. 2. Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.
Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии: 3. Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.
Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Большую часть организационных структур бюрократического типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.
Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.
Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания.
Недостатки Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.
Функциональная(многолинейная) организационная структура управления организацией Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления(либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. Функциональная(многолинейная) организационная структура управления организацией
Преимущества и недостатки Преимущества Недостатки 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3.Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. Появление тенденций чрезмерной централизации 4. Длительная процедура принятия решения 5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Линейно-функциональная организационная структура управления ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Линейно-функциональная организационная структура управления
Преимущества Недостатки 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов 1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями 2. Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации
Дивизиональная структура управления В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции(продуктовая структура управления)или на пространственное единство(региональная структура управления).
Дивизиональная структура управления
Преимущества Недостатки 1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2. Организация директивных связей по линейному принципу 3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4. Быстрая реакция на изменения рынка 5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе 1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен 2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) 3. Высокая потребность в руководящих кадрах
Матричная структура управления представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.
Матричная структура управления Матричные структуры появились в х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.
Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Преимущества матричной структуры: относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Недостатки матричных структур:
Развитие процессов создания и использования информационных технологий и информационных ресурсов требует наличия эффективно действующих норм и правил, регулирующих указанные процессы. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
Все теоретические, методические и практические вопросы по разработке, функционированию и развитию системы управления должны быть обоснованы и изложены в соответствующих нормативно- методических документах межгосударственного(международного), федерального (государственного), муниципального(регионального) либо фирменного уровня.
Это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно- распорядительного, технического, нормативно- технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно- справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом-
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом.
Нормативно-методические документы могут быть следующих видов: нормативные акты; стандарты; методики, положения, инструкции и т.п.
Нормативно-методические документы подразделяются на три группы: нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико- экономического и экономического характера.
Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция Государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч.
Важным организационно- распорядительным документом Являются правила внутреннего трудового распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка включают следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих. 3. Основные обязанности рабочих и служащих. 4. Основные обязанности администрации. 5. Рабочее время и его использование. 6. Поощрения за успехи в работе. 7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Коллективный договор Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы.
Коллективный договор это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.
К документам организационно- методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом.
К этим документам относятся: Положение по формированию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, руководящие документы(положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.
Внутренними организационно- регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.
Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.
Типовая структура положения включает следующие разделы: 1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.). 2. Задачи подразделения. 3. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).
Типовая структура положения включает следующие разделы: 4. Функции подразделения. 5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность). 6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций). 7. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).
Типовая структура положения об отделе
Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.
Документы технического, технико- экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов.
К этой группе документов можно отнести: 1. Нормы планировки помещения и рабочих мест. 2. Стандарты качества, ТУ на продукцию. 3. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений. 4. Бизнес-план. 5. Смета затрат на производство. 6. Отчет о численности работников организации.
Методы изучения состояния действующей системы УП Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы УП организации, обоснования и реализация новой системы.
Методы подразделяются на три группы: организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическим стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
Административные - возможны три формы проявления этого метода: обязательное предписание (приказы, запрет); согласительные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов: вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху); пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений); осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.
Социально-психологические методы Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее).
Социально-психологические методы Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.
Система методов управления персоналом
Системный подход Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход подчёркивает целостность и интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.
Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: –целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; –на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Метод декомпозиции Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.
Метод декомпозиции При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов.
Экспертно - аналитический метод совершенствования системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования.
Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной - передовой организацией, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации.
Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Параметрический метод Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Модель информационных потоков в системе управления персоналом Эффективность деятельности предприятия определяется правильностью принимаемых управленческих решений. Отсутствие либо недостаток необходимой информации оказывается главной причиной ошибок менеджеров.
Поток информации характеризуется несколькими параметрами: формой представления; объемом в единицу времени (интенсивностью); максимальной интенсивностью; задержками в передаче; избыточностью; дублированием; нестабильностью; погрешностью.
Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы 1. Внемашинное информационное обеспечение; 2. Внутримашинное информационное обеспечение
Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно.
В этой сфере обмен информацией реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.), от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение
систему классификации и кодирования информации; систему управленческой документации; систему организации, хранения и внесения изменений в документацию. Внемашинное информационное обеспечение включает:
Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивы данных, формирующие информацию на носителях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.
Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: минимальное дублирование информации в информационной базе; сокращение числа форм документов; возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере; определенная избыточность информационного обеспечения.
Тестовые задания 1-вариант 1. Сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их свойствах и отношениях, которые уменьшают степень их неопределенности называются 1)информацией 2)данными 3)словами 4)субъектами 2-вариант 1. Основными характеристиками информации являются 1)полнота 2)своевременность 3)истинность 4)точность 5)достоверность 6)полезность 7)количество
Тестовые задания 1-вариант 2.ИС, в которой все операции выполняются человеком, называется: 1) автоматической 2) ручной 3) автоматизированной 4) компьютерной 2-вариант 2.ИС, в которой в процессе обработки информации участвует человек и технические средства, называется: 1) автоматической 2) автоматизированной 3) ручной 4) технической
Тестовые задания 1-вариант 3. Система управления, предназначенная для оптимизации работы руководства и персонала кадровых служб, называется: 1) HRM-системой 2) HRMS-системой 3) ERP-системой 4) MRP-системой 2-вариант 3. HRM-системы 1-го уровня применяются для: 1) расчета зарплаты и ведения штатного расписания 2) расчета зарплаты 3) аттестации сотрудников 4) автоматизации кадрового учета
85 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.