Olesja Šigajeva Мотивы… Потребности… Стимулы…. …или Психологические аспекты мотивирования персонала

Olesja Šigajeva 2 Система стимулирования труда Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (похвала или порицание - моральное стимулирование; премии, доплаты, ценные подарки материальное стимулирование). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

Olesja Šigajeva 3 НО! Не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него организация ; кроме того, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными "факторами повышения производительности и качества" для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом. Например: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее.

Olesja Šigajeva 4 «Азбука» мотивации С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Olesja Šigajeva 5 Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Olesja Šigajeva 6 стимул + потребность = мотив. Иерархия потребностей и мотивов: А.Маслоу Психологический закон - человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него "обеспечены тылы" удовлетворены потребности более низкого порядка. Простейший, но убедительный пример: тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа миллион долларов в непромокаемом пакете.

Olesja Šigajeva 7 Следствия из закона – решение проблемы нематериального стимулирования сотрудников: в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут; если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности организации), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать. С точки зрения мотивации деятельности сотрудников организации потребности и мотивы могут быть распределены в три групп

Olesja Šigajeva 8 Базисная группа: потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности); потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой); аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным); потребность в принятии (у взрослого человека со стороны значимых людей); как стоящую особняком можно добавить потребность во власти в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Olesja Šigajeva 9 Средняя (основная) группа: потребность в физическом и эмоциональном комфорте; потребность в общении; потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке; потребность в идентичности (четкости в ответе пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах на вопрос: "Кто я?"); в связи с этим потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение; мотивация достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится"); потребность в риске; ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Olesja Šigajeva 10 Высшая группа: потребность в творчестве; потребность в самореализации и личностном росте; экзистенциальные потребности (для "производственных" моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Olesja Šigajeva 11 Вопрос: а где же материальные потребности??? Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности ("не пропаду в черные дни"), у другого с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью ("я новый русский"), у третьего с потребностью в комфорте, а у четвертого даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации ("деньги дают мне свободу", "имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу").

Olesja Šigajeva 12 «Узелки на память» Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала необходимое звено деятельности (беседы сотрудниками – индивидуально, в доверительном контакте или – эмпатическое слушание "эмоциональных колебаний", участвуя в разговорах «в кулуарах», буфете и прочее).

Olesja Šigajeva 13 «Мотивогенные зоны», или области нематериального стимулирования работы персонала Миссия. Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт что-то вроде "Наша организация остров стабильности в нестабильном мире", это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке). Вспомним давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Olesja Šigajeva 14 Кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Olesja Šigajeva 15 Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших организациях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в организации, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте)

Olesja Šigajeva 16 Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх плохое мотивационное "топливо": либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.

Olesja Šigajeva 17 В этой связи стоит отметить следующее: не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе "управление исполнением" отвечает этим требованиям; эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной организации, текущего момента и характеристик ее персонала.

Olesja Šigajeva 18 Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей. Наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более "приказчик" коробили, порой смертельно обижали.

Olesja Šigajeva 19 Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в организации. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни организации (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности. Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Olesja Šigajeva 20 Фиксация достижений. К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно дисквалифицирован недавним прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной организации всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д. Движение информации. Чем больше текущей информации о деятельности организации, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Olesja Šigajeva 21 Сплоченность «менеджерской» команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное "единство членов политбюро". Необходимо постоянно проводить мониторинг этого фактора и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг, специальные занятия по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

Olesja Šigajeva 22 Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе ("Я сотрудник солидной организации", "Я принадлежу к образованной, успешной молодежи"). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной организации. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Olesja Šigajeva 23 Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Olesja Šigajeva 24 Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом организации. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Olesja Šigajeva 25 Главный вывод: Еще в «стародавние» времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных- предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: "А также надо учитывать личностный фактор!"

Olesja Šigajeva 26 Когнитивный подход Интринсивно или изнутри мотивированным является поведение, преследующее долгосрочные цели, являющиеся следствием определённых предпочтений, желания преодолеть себя, завершить решение какой-либо задачи, либо обусловленное желанием просто наслаждаться самим процессом деятельности. Сюда же относят стремление к автономии: человек нуждается в свободе поведения, а не в постоянном контроле.

Olesja Šigajeva 27 Поведение, исходящее из желания получить некое вознаграждение извне, является мотивированным экстринсивно. Получение зарплаты (денег вообще), различных действующих в обществе поощрений, вознаграждений (документ об образовании, дипломы, учёные степени и т.д.) - экстринсивная мотивация В повседневной жизни, как правило, мотивы перемешиваются. Интринсивно мотивированный труд приводит к лучшим результатам

Olesja Šigajeva 28 Иногда экстринсивная мотивация может уменьшить влияние интринсивной – это случается тогда, когда цель человека по какой-то причине видоизменяется. Так, человек, делающий что-то в собственных интересах, начинает охладевать к делу, если ему начинают платить за труд – пример. Обычно интерес не идёт на убыль от полученного позже вознаграждения (люди связывают это со своей внутренней мотивацией), но ситуация может оказаться противоположной, так как важно выражением чего именно является это вознаграждение. Росту интринсивной мотивации способствует обратная связь или похвала. Однако такого рода вознаграждение, с помощью которого стремятся к контролю над поведением человека, наводит его на мысль, что он и старался ради этого вознаграждения (т.е. происходит изменение цели) и внутренне желание человека ослабевает.

Olesja Šigajeva 29 Чрезмерный контроль за поведением заставляет человека действовать лишь до тех пор, пока контролирующий на месте, с его уходом и интерес, и активность сразу снижаются Интринсивно мотивировано и естественное любопытство человека, и желание быть хозяином положения. Тем самым интринсивная мотивация усиливается с пробуждением в нём любопытства – формы активности, с помощью которой расширяется круг личного опыта человека. Следует реже использовать экстринсивные (контролирующие) вознаграждения.

Olesja Šigajeva 30 Мотивационная гигиена Теорию «мотивационной гигиены» развил и конкретизировал Фредерик Херцберг. Принцип действия: 1. Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является мало привлекательной для сотрудников, то следует по 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной. 2. Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат. 3. Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Olesja Šigajeva 31 Принципы мотивирующей организации труда 1. Любые действия должны быть осмыслены. Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают. 2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно. Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности.

Olesja Šigajeva Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности. 4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных - если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

Olesja Šigajeva Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. 6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», это знак полной несостоятельности руководителя.

Olesja Šigajeva Каждый человек стремится к успеху. А успех это реализованные цели. Успех организации будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке её целей. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей. 8. Успех без признания приводит к разочарованию Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание. 9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

Olesja Šigajeva Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. 11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда; информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло. 12. Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека... в попытках уйти от цели. Лучший контроль это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

Olesja Šigajeva Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл. 14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный руководитель «охотится» не за секундами, а за талантами. 15. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации труда, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

Olesja Šigajeva 37 Удачных административных находок и решений!