Центр развития для бизнес-лидеров компании SPLAT Подготовлено для компании - SPLAT Центр кадровых технологий – XXI век

Центр Кадровых Технологий ХХI век Центр Кадровых Технологий ХХI век успешная команда консультантов под руководством профессора Московского Государственного университета им. М.В. Ломоносова Тахира Юсуповича Базарова. Наши консультанты обладают универсальными компетентностями: опытом реализации консультационных проектов в компаниях различных отраслей и форм собственности; опытом исследовательской деятельности, отмеченным учеными степенями в области социальной психологии; опытом проведения корпоративных бизнес тренингов; опытом создания учебных пособий, монографий и статей. Центр кадровых технологий – XXI век Команде консультантов, объединенных идеей Центра Кадровых Технологий - ХХI век, доверяют свой бизнес и команды руководители более 200 ведущих компаний в России и за рубежом. Наша миссия помочь компаниям максимально эффективно использовати свой кадровый потенциал для создания эффективного бизнеса. Мы работаем для того, чтобы Ваша команда уже сегодня хотела и могла реализовати самые сложные задачи, необходимые для успеха в будущем.

Консалтинговые проекты За время своей работы Центр Кадровых Технологий ХХI век успешно реализовал ряд консультационных и обучающих проектов для управленческого персонала компаний, программ корпоративного обучения и повышения квалификации специалистов в области кадрового менеджмента. Серия деловых игр «Политический кризисный менеджмент», «Разработка концепции региональной избирательной кампании» ( ) Проведение конкурсных процедур при формировании кадрового резерва РАО «ЕЭС России» и ряда дочерних предприятий ( гг.) Оценка кадрового потенциала сибирско-уральской алюминиевой компании («СУАЛ»), (г. Москва, 2002 г.) Кадровое обеспечение программ модернизации государственной службы России «Государственная служба: кадры нового поколения» (Приволжский федеральный округ, гг.) Формирование кадрового резерва компании «ТЕЛМОС» (2003 г.) Кадровое сопровождение программ реформирования ВоГЭК РАО ЕЭС ( гг.) Разработка модели компетентностей для руководителей региональных отделений ООО «Альфастрахование» (2006 г.) Отбор и оценка специалистов для компании ООО «Металлюкс» (2006 г.) Assessment Сentre сотрудников компании «Blackwood» (2006 г.) Создание системы управления карьерой для компании «OXS» (2006 г.) Диагностика мотивации сотрудников компании ЗАО КБ «Сити Банк» (2006 г.) Подготовлено для компании - SPLAT

Цели и результаты Центра Развития Центр кадровых технологий – XXI век Цели: 1. Создание условий для построения целеустремленной, результативной, гибкой управленческой команды. 2. Достижение участниками понимания роли лидерства для развития компании и расширение своего профессионально-управленческого репертуара. 3. Формулирование участниками индивидуальных планов развития. Результаты: 1. Психологическая характеристика у каждого участника тренинга. 2. Проект индивидуального плана развития профессионально – управленческих компетентностей у каждого участника тренинга.

Модель профессионально- управленческих ролей АДМИНИСТРАТОР УПРАВЛЕНЕЦ РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАТОР

Модель компетентностей Центр кадровых технологий – XXI век 1 Готовюность работати в условиях изменений Способюность быть эффективным в меняющейся среде 2 Стратегичюность Способюность к целеполаганию 3 Управленческая результативюность Умение обеспечивати достижение результата 4 Командюность Способюность к кооперации с другими людьми 5 Эффективная коммуникация Умение качественно передавати информацию и пользоватися обратной связью 6 Принятие решений Способюность к анализу ситуации, поиску и выбору решения 7 Организация работы Способюность к координации деятельности других 8 Лидерство Способюность к оказанию влияния на других

Программа тренинга День ТемаВремя Первый Знакомство; Роль Управленца – Второй Роли Организатора, Администратора – Третий Роль Руководителя; Составление психологических характеристик и индивидуальных планов развития – Подготовлено для компании - SPLAT Расписание перерывов Кофе-брейк – Обед – 14.00

Компетентюность Раскрытие компетентности в роли Управленец ОрганизаторАдминистратор Руководитель 1 Готовюность работати в условиях изменений Нестандартюность решений Вариативюность Адаптивюность Умение применять индивидуальный подход к другим. 2Стратегичюность Целеопределенн ость: умение выбирати цели, способюность к прогнозированию. Целенаправле нюность: способюность не сбиться с пути, умение видеть возможности. Целесообразнос ть: умение работати с ресурсами. Целеустремленн ость: способюность преодолевати трудности, не упуская из вида цель. 3Управленческая результативюность Умение обозначить ключевое направление. Умение создавати, адаптировати и использовати алгоритмы. Нормативюность, соответствие стандартам: умение «попадати» в сроки. Умение выбрати людей для реализации решения.

Компетентюность Раскрытие компетентности в роли Управленец ОрганизаторАдминистратор Руководитель 4Командюность Умение катализировати ь процессы для адаптации команды под ситуацию. Умение распределять роли и фасилитирова ть процессы в команде. Процедурная справедливость, способюность быть беспристрастным ко всем членам команды, руководствуясь правилами и стандартами. Умение и готовюность оказывати помощь и поддержку другим членам команды. 5 Эффективная коммуникация Умение коммунициров ати цели, процессы, контекст и смыслы. Умение объяснять членам команды пути достижения целей. Способюность к четкой, своевременной и точной передаче информации. Общительюность, умение поддерживати неформальные отношения с другими. 6Принятие решений Умение выбирати перспективные решения. Способюность к выбору оптимального решения из нескольких. Умение подбирати рациональные решения, опираясь на стандарты. Способюность к генерации реализуемых и достижимых решений.

Компетентюность Раскрытие компетентности в роли Управленец ОрганизаторАдминистратор Руководитель 7 Организация работы Способюность расставлять приоритеты и предвидеть проблемы (препятствия) в реализации задуманного. Способюность структурировати пространство и время для самостоятельной и групповой работы, самоорганизован юность и процедурюность. Способюность к планированию и контролю. Способюность четко ставить задачи и делегировати полномочия для их исполнения с учетом индивидуальных особенностей и интересов членов команды. 8Лидерство Экспертное лидерство: умение формировати общее видение для команды за счет анализа ситуации, путей развития и выбора наиболее эффективного из них. Организационно е лидерство: умение создавати и внедрять новые методы и технологии работы. Формальное руководство: способюность использовати правила и полномочия для оказания влияния. Эмоциональное лидерство: способюность мотивировати подчиненных к изменениям, влиятельюность, харизматичюность.

Профессионально- управленческие роли

УПРАВЛЕНЕЦ Его место в цепочке решения управленческой проблемы: 1-ое Его принцип: стратегичюность и комплексный подход Его ключевой вопрос: ЧТО? Его лозунг: «Главное - понять, в чем именно суть проблемы, остальное - дело техники», «Быть или не быть – вот в чем вопрос», «Кто владеет информацией, тот правит миром» Его цель: описание ключевых моментов ситуации формулировка основных проблем постановка целей по решению обозначенных проблем Его результат: аналитический обзор ситуации с обозначением «поля целей»

Компетентности Управленца 1. Нестандартюность решений 2.Целеопределенюность: умение выбирати цели, способюность к прогнозированию. 3. Умение обозначить ключевое направление. 4. Умение катализироватиь процессы для адаптации команды под ситуацию. 5. Умение коммуницировати цели, процессы, контекст и смыслы. 6. Умение выбирати перспективные решения. 7. Способюность расставлять приоритеты и предвидеть проблемы (препятствия) в реализации задуманного. 8. Экспертное лидерство: умение формировати общее видение для команды за счет анализа ситуации, путей развития и выбора наиболее эффективного из них.

Иллюстрация Рассказывают историю, что путешественники, возвращаясь из джунглей в Европу, наблюдали маленького зверька – мангуста. Они описывали его странное поведение - мангуст по многу часов в день проводил на лужайке, выделывая различные пируэты и кувырки. Никто не мог понять, чем же этот зверек занимается. Норберт Виннер, основатель кибернетики, впоследствии дал свою интерпретацию тому, что называлось «танцем мангуста». Он предположил, что зверек таким образом ведет бой с воображаемой коброй. Причем ведет его так, что всегда побеждает. Встреча с настоящей коброй для него лишь один из частных случаев того, что им было проиграно раньше. Поэтому мангуст всегда выигрывает.

Организатор

Его место в цепочке решения управленческой проблемы: 2-ое Его принцип: технологичюность и декомпозиция Его ключевой вопрос: КАК? Его лозунг: «Главное для успешного решения проблемы – это наличие разнообразных вариантов решения, выстроенных в технологию» или «Делай раз, делай два» Его задача: Перевести поставленные перед ним цели на язык результатов Сформулировати все возможные пути достижения этих результатов Выбрати из них оптимальный и описати его Его результат: проект решения проблемы; программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой

Компетентности Организатора 1. Вариативюность 2.Целенаправленюность: способюность не сбиться с пути, умение видеть возможности. 3. Умение создавати, адаптировати и использовати алгоритмы. 4. Умение распределять роли и фасилитировати процессы в команде. 5. Умение объяснять членам команды пути достижения целей. 6. Способюность к выбору оптимального решения из нескольких. 7. Способюность структурировати пространство и время для самостоятельной и групповой работы, самоорганизованюность и процедурюность. 8. Организационное лидерство: умение создавати и внедрять новые методы и технологии работы.

Иллюстрация Если вы хотите узнати, есть ли у человека способности проектировщика, попросите его по телефону рассказати, как его найти. Или написати инструкцию для пользования ситечком для чая для того, кто не знает, что это такое (особенно, хорошо дати это задание инопланетянину). Человек, который объяснит вам так, что вы сразу найдете то место, где он находится, или поймете, как пользоватися ситечком для чая, уже владеет определенными способностями.

Администратор

Его место в цепочке решения управленческой проблемы: 3-е Его принцип: четкость, пунктуальюность и экономичюность Его ключевой вопрос: ЗА СЧЕТ ЧЕГО? Его лозунг: «Главное – это правильно рассчитати ресурсы», «Снимите розовые очки – у нас нет денег на это», «Не плюй в колодец – пригодится…», «Время- деньги», «Не думай о секундах свысока» Его задача: Положить проект на имеющиеся ресурсы, Оценить проект с точки зрения выполнимости в имеющихся условиях, Составить план реализации проекта (время, необходимые ресурсы, ответственные за выполнение) Его результат: план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов

Компетентности Администратора 1. Адаптивюность 2.Целесообразюность: умение работати с ресурсами. 3.Нормативюность, соответствие стандартам: умение «попадати» в сроки. 4. Процедурная справедливость, способюность быть беспристрастным ко всем членам команды, руководствуясь правилами и стандартами. 5. Способюность к четкой, своевременной и точной передаче информации. 6. Умение подбирати рациональные решения, опираясь на стандарты. 7. Способюность к планированию и контролю. 8. Формальное руководство: способюность использовати правила и полномочия для оказания влияния.

Иллюстрация Деятельюность планировщика по функции чем-то напоминает посадочные огни для самолета. Представьте, самолет садится в темное время, а пилот видит только эти огни. Если их не будет, то вряд ли самолет вовремя и в нужном месте безопасно приземлится.

Руководитель

Его место в цепочке решения управленческой проблемы: 4-е Его принцип: понимание и влияние Его ключевой вопрос: КТО? Его лозунг: «Люди – это наше всё!», «Кто тут у нас главный по тарелочкам?», «Не место красит человека, а человек место», «Вперед, товарищи, на бой с врагами, под наше знамя!..» Его задача: принять итоговое решение по реализации предложенного плана, назначить самых подходящих реализаторов проекта, замотивировати людей на выполнение и поддерживати эту мотивацию по ходу проекта Его результат: позиционно-ролевое распределение сотрудников в проекте и, в конечном счете, – реализованный проект.

Компетентности Руководителя 1. Умение применять индивидуальный подход к другим. 2.Целеустремленюность: способюность преодолевати трудности, не упуская из вида цель. 3. Умение выбрати людей для реализации решения. 4. Умение и готовюность оказывати помощь и поддержку другим членам команды. 5.Общительюность, умение поддерживати неформальные отношения с другими. 6. Способюность к генерации реализуемых и достижимых решений. 7. Способюность четко ставить задачи и делегировати полномочия для их исполнения с учетом индивидуальных особенностей и интересов членов команды. 8. Эмоциональное лидерство: способюность мотивировати подчиненных к изменениям, влиятельюность, харизматичюность.

Иллюстрация Пример Мишеля Идальго как руководителя, тренера французской сборной по футболу, является показательным. В начале восьмидесятых годов его команда потрясла всех. Никогда французы не отличались в этом виде спорта за последние сто лет, но вдруг игра стала великолепной и эстетически красивой. Мишель Идальго являлся создателем команды. Это была его затея, его замысел, как проектировщика. В одном из многочисленных интервью ему был задан вопрос, за счет чего получилась такая команда. Ответ был потрясающ – Мишель Идальго сказал: «Вы знаете, последние два с половиной года я занимался только одним делом с командой. Я каждый день, как мы встречались, делал только одно - я их приучал к мысли, что у кого мяч, тот и лидер».

Стили обучения Активист Мыслитель Теоретик Прагматик

4 «Ц» Целеопределение Как вы выбираете цель? Целенаправленюность За счет чего вы не упускаете цель, к которой движетесь? Целеустремленюность За счет чего вы преодолеваете препятствия? Целесообразюность Как вы используете ресурсы для достижения цели?

Активист Целеопреде ление Источник цели является внутренним: собственный драйв, жизнь, интерес. Для постановки цели определяющим является желание; критерием выбора цели является ее жизненюность. Цель для активиста должна быть большой и яркой, имеющей непосредственное к нему отношение. Цель может восприниматися как вызов. Целенаправ ленюность Активисту, чтобы не упустить цель, нужны положительные эмоции и поддержка в виде моральных поощрений. Целеустрем ленюность Активист преодолевает препятствия за счет совместной деятельности, взаимной поддержки и командной работы. Целесообра зюность Активисты не считают ресурсов. Для них это отдельная работа. Часто они анализируют количество необходимых ресурсов только после достижения цели. «Нужно сначала завязати бой – а там посмотрим. То, что мы победим – это ясно, не ясно как именно? Но это не самый важный вопрос»

Мыслитель Целеопредел ение Источником цели для мыслителя является ситуация, в которой находится он и его организация. Мыслитель легко принимает внешние цели, которые должны быть для него осмысленны. Для постановки цели необходимо описание ситуации. Критериями выбора цели является осмысленюность и многовариантюность. Целенаправле нюность Мыслителю, чтобы не упустить цель, нужна вовлеченюность в контекст организации и обсуждение проблем, с которыми он столкнулся при достижении цели. Целеустремле нюность Мыслитель преодолевает препятствия за счет самомотивации. Ему нужны комфортные условия для разработки предложений (наличие информации, деловой коммуникации, времени на обдумывание). Целесообразн ость Мыслитель завышает необходимое количество ресурсов. Делает «заначки» и резервы. «Семь раз отмерь…» «Это решение слишком банально, вот если бы…» «Из двух ссорящихся не прав тот, кто умнее»

Теоретик Целеоп ределение Источник цели для теоретика является внешним – это представление о том, что должно быть в идеале. Цель должна быть рациональной, основанной на опыте других, на обобщенных моделях и логических выводах. Для постановки целей нужны SWOT –анализ, планы стратегического развития компании. Критериями выбора целя являются обоснованюность, продуманюность и рациональюность. Целена правле нюность В достижении цели для теоретика характерны самомониторинг и самоконтроль (использование сетевых графиков, планирование). Для него важны статус цели и значимость идеи. Возможюность повышения статуса и ответственности, амбициозюность поставленных задач помогает теоретику не упустить цель. Целеуст ремлен юность Теоретик преодолевает препятствия за счет нормативных документов («мой план является частью плана организации»). Как средство мотивации может быть использован отчет с выходом на первых лиц. Целесо образн ость Теоретик точно знает, сколько ему нужно ресурсов. Может превышати ту часть ресурсов, которая относится к административным (статус, включение в программы). Он скорее включится в бюджетную программу, чем будет полагатися на частные фонды. «Если загораются звезды, значит, это кому-то нужно. Кому?»

Прагматик Целеопре деление Источником цели для прагматика являются внутренние потребности. Цели для него имеют стоимостное выражение – насколько они дают возможюность капитализации связями, знаниями, возможностями. Критериями выбора целей являются выгодюность, конкретюность, гарантированюность достижения. Для постановки целей нужны планируемые бизнес-результаты. Целенапр авленнос ть Для прагматика характерно постоянное и неуклонное достижение ощутимых результатов. Не упустить цели помогает визуализация степени достижения результата и оценка динамики движения. Для прагматика характерна фиксация «ключевых точек», построение сетевых графиков, планирование и самоконтроль. Целеустр емленно сть Для преодоления препятствий прагматику нужно видеть позитивную связь между его вкладами в общий результат и достижением собственных целей. Для него важно материальное подкрепление и рост его стоимости. Целесооб разюность Прагматик старается использовати все возможные ресурсы. Максимизирует варианты по объему и источнику. Возможен инвесторский взгляд на ресурсы: «Какая будет отдача на вложенный рубль?». Прагматик также может завышати необходимое количество ресурсов для себя. «Умный в гору не пойдет…» «Нельзя ли это сделати дешевле?»

Задачи

Гринцинг Австрийский поселок Гринцинг окружают плантации виноградной лозы. Здесь более двух тысячелетий готовят отменное вино. Однако Гринцинг вошел в черту австрийской столицы, и растуший город грозит уничтожить винный оазис. Строительные спекулянты скупают землю, выкорчевывают лозу и строят виллы для богачей. Как сохранить виноградники?

Отдых за столом Однажды на отдыхе за круглым столом оказались пятеро ребят родом из Харькова, Киева, Одессы, Полтавы и Севастополя: Юра, Толя, Алеша, Коля и Витя. Харьковчанин сидел между севастопольцем и Витей, киевлянин – между Юрой и Толей, а напротив него сидели полтавчанин и Алеша. Коля никогда не был в Киеве, а Юра не бывал в Харькове и Севастополе, а севастополец с Толей регулярно переписываются. Определите, в каком городе живет каждый из ребят.

«Рыбный вопрос» Одна фирма по производству пищевых продуктов перевозила рыбу в трюмах. Но в трюмах много рыбы, и рыба практически не двигалась. Устанавливали различные устройства для перемешивания, но рыба не хотела двигатися и потому в трюме не выживала. Как быть?

В глубь пустыни Четверо путешественников однажды решили исследовати дикую бесплодную пустыню. Они знали, что по дороге найти воды не удастся, поэтому кроме необходимого снаряжения и пищи, всем надо было брати запас питьевой воды. Каждый человек мог нести на себе запас воды и пищи лишь на десять дней – не больше. И если бы они пошли все вместе, они не смогли бы углубиться в пустыню далее, чем на 5 дневных переходов (5 дней в одну сторону и 5 дней обратно). Однако если бы через день или два, скажем, один из четырех оставил бы себе то, что необходимо для возвращения, а оставшееся продовольствие отдал товарищам, то они могли бы продвинуться вперед дальше, чем на 5 переходов. Путешественникам было важно проникнуть как можно дальше в пустыню, для этого последние переходы должен был сделати один человек. Если принять, что передача продуктов и воды, а в случае необходимости и организация надежно укрытых складов с продовольствием, производилась только в конце дневных переходов, то как далеко мог продвинуться в глубь пустыни один из путешественников?